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1、本科毕业设计（论文）关于电信业务的客户响应流程管理 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 摘 要中国电信企业要发展，要获得最大的利益，就必须坚持以市场为导向、以客户为中心，做好服务工作，特别是针对客户需求的响应服务工作。企业必须将客户视为其重要资产，对客户的需求及时做出反应，这就需要具备先进的组织架构，完善的业务流程、科学的管理模式作为支撑。本论文的研究目的是依据流程管理的思想，结合电信业本身的特点，力求分析电信运营商实现客户响应的业务流程管理的转变，实现真正意义上的以客户为中心，让客户充分体验到服务的快捷性。通过实施流程管理改变电信企业传统
2、的组织架构、业务模式，不断提高服务质量，在获得企业利润最大化的同时实现客户价值，在双赢的基础上建立良好的客户关系，提高企业核心竞争力。本论文内容可分为六部分。第一部分为绪论，介绍了选题情况:第二部分从流程管理和客户关系管理的概念开始，对流程管理和客户响应及相关理论进行简单概述；第三部分简要分析了电信行业和中国电信集团公司的现状，并阐述了电信企业建立客户响应机制并对其进行流程管理的必要性；第四部分从潮州电信原有的客户响应业务流程管理系统简单介绍开始，并说明了流程原有的弊病；第五部分介绍了新的潮州电信客户响应业务流程管理系统，同时利用先进的流程管理理念分析了的流程管理对于流程的优化；第六部分为结论
3、。关键词：电信，流程，流程管理，客户响应 AbstractTo gain maximum profit, Chinese Telecommunication Enterprise must use the market requirements as the guidance, focus on is customers, and complete its service of respond for the customers requirement. The enterprise must regard customer as the important resources and res
4、pond to customer requirement promptly. To achieve this, they need to have the advanced organization structure，the complete service process, and the effective management pattern.The research goal of this article is to combine the theory of the Process Management, and the characteristic of telecommuni
5、cation industry. This article tries to analyzes the telecommunication business realize the importance of the change of business process management pattern of Customer Respond. Through the implementation of Process Management, we can change the traditional organization structure and service pattern,
6、improve service consistently and achieve the maximum profit. At the same time, we can maximize customer value, establish good customer relationship and enhance the enterprise competition ability.The article is divided into six parts. The first part briefly-introduces the selected topic. The second p
7、art begins with the concept of the Process Management and Customer Relationship Management, and expounds the related theory. The third part briefly analyzes the current status of the telecommunication industry and the China Telecom Group Company. It also expounds the necessarily of the process manag
8、ement for the business of customer respond for telecommunication industry. The fourth part starts with the previously exist business process system of China Telecom Chaozhou Branch Office and explains some abuses exist in the process. The fifth portion introduces the new business process system of C
9、hina Telecom Chaozhou Branch Office. It also analyzes the optimization of the new business process management using the advanced idea of Process Management. The sixth part is a conclusion.Key words: Telecommunication, Process, Process Management, Customer Respond目 录1 绪论11.1 背景及目的11.2 国内外研究状况11.3 题目研
10、究方法21.4 论文构成及研究内容32 关于流程管理和客户响应42.1 流程管理42.1.1 关于流程管理42.1.2 业务流程管理特征62.1.3 业务流程管理的方法72.2 关于客户响应8 2.2.1 客户关系管理8 2.2.2 客户响应93 客户响应流程管理的环境需求103.1 客户响应流程管理的外部环境需求103.1.1 中国的电信行业市场现状103.1.2 关于中国电信集团公司113.1.3 客户响应系统流程管理的市场要求12 3.2 客户响应流程管理的内部需求13 3.2.1 中国电信应对市场策略13 3.2.2 企业的市场营销战略需求14 3.2.3 企业内部管理运作需求164
11、原有的客户响应流程184.1 简析原有的客户响应流程运行方式18 4.1.1 原有客户响应流程18 4.1.2 原有客户响应售前流程18 4.1.3 原有客户响应售中流程19 4.1.4 原有客户响应售后流程20 4.2 原有的客户响应流程存在问题20 4.2.1 业务流程控制点不明确20 4.2.2 管理缺乏信息共享机制20 4.2.3 流程运行管理介质落后21 4.2.4 流程运行中的功能错位21 4.2.5 工作节点时限监控薄弱21 4.2.6 流程节点责任不明确22 4.2.7 缺少科学的决策机制224.3 流程优化的设计要求225 客户响应资源管理系统23 5.1 客响资源管理系统的
12、建立23 5.1.1 系统概述23 5.1.2 功能概述24 5.2 流程管理实现27 5.2.1 系统模式下的客响业务售前响应流程27 5.2.2 系统模式下的客响业务售中响应流程27 5.2.3 系统模式下的客响业务售后响应流程275.3 流程优化实现285.3.1 明确业务流程控制点285.3.2 建立信息共享机制285.3.3 IT系统运行介质285.3.4 能责匹配295.3.5 工作节点时限的规范和监控305.3.6 网络化决策结构305.4 业务优化实现及客户满意度提升 315.4.1 业务优化实现 315.4.2 客户满意度提升 31结论 33参考文献 34致谢 36附录A 3
13、7附录B 40附录C 431 绪论1.1 背景及目的随着中国为了加入WTO而进行的改制脚步，20世纪90年代后期国家邮电部改制为信息产业部，其所属的原先国内唯一的国营电信邮政机构也随之被分解为国家邮政局和电信局。随后，电信局在短短几年中又经历了几次彻底的改制和重组，最终在中国通信市场上形成了现在加入到全球化市场竞争的中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通和中国卫通的“51” 的新局面1。新中国成立后中国电信产业长达半个世纪的垄断局面彻底瓦解。从垄断走向市场的中国电信集团公司面临着赤裸裸的市场经济竞争。在市场竞争日趋激烈的情况下，电信营运商若要在竞争中得以不断发展既要及时了解市场需求，
14、又要保证内部资源的有效利用并迅速对市场作出反应。因此，中国电信建立客户响应系统，加强企业内部流程和资源管理，是企业能够生存和发展的保证。本论文的研究目的是通过客户响应的业务形式和利用流程管理的思想，结合电信业本身的特点，力求阐述电信运营商如何实现战略转变，让企业充分了解客户的产品与服务需求，实现真正意义上的以客户为中心，同时针对现有电信企业客户响应流程在解决市场营销、计划建设与运行维护等部门之间配合的滞后状况，提出建立依据数据库原理构建的管理系统，提高企业市场响应度，通过流程管理优化自身流程，不断提高服务质量，在实现客户价值的同时获得企业利润最大化，在双赢的基础上建立良好的客户关系，提高企业市
15、场竞争力。1.2 国内外研究状况基于流程的管理创新也称为“企业流程再造”（Business Process Reengineering，BPR）。最早是在1990年由美国哈佛大学的著名管理学家迈克尔哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯钱皮（James Champy）在合作的“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”（再造：不是自动化，而是重新开始）的文章中提出。1993年，两人在“Reengineering The Corporation”（企业再造）一书中正式对BPR做了定义2。由此，BPR作为一
16、种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。美国的一些大公司，如：IBM、柯达、通用汽车、福特汽车、施乐和美国最大的电信运营商AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践表明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大的成功2。但在2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：45的项目使企业取得负面效益；30的项目与预期差距甚远，更不要说取得显著性效果了；只有25%的企业取得了成功。另外那些取得项目成功的企业，其实施时间基本上处于19901995年为多，1995年以后的企业BPR项目流产失败率占据大部分比例。BPR所承诺的效益提高和实用性遭到了广泛
17、的质疑2。而此时，我国部分大中型企业却开始对BPR产生兴趣，各种业务流程再造项目受到我国企业的大力追捧。青岛啤酒、一汽大众、海尔、长虹、红塔集团等一批企业在ERP供应商和咨询公司的帮助下，在实施ERP项目中均对相应的业务流程进行了流程的重组与设计。中国企业以选择功能内的业务流程重组方式为多，也有一些企业在新产品的业务流程重组上，选择跨部门的重组方式。事实上，BPR强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多数项目（包括国外的一些经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而融入业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）的思想。相对而言，BPI强调渐进
18、改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Clean sheet approach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程3。中国企业资源管理研究中心（AMT）经过对国内的国家开发银行、实达电脑、白沙集团、北方重汽等企业进行的流程项目管理参与后提出：从流程管理的整个过程上看，其实BPR与BPI都是在流程建立或者流程优化阶段可以采取的方式。它们具有很多共性：关注与业务流程、强调客户满意、强调团队合作、使用业绩改进的度量手段、在组织中降低决策的层级、高层管理人员的参与、对企业价值观进行改造，等等3。所以，更加全面、更加实际地看
19、待企业的业务流程管理，谨慎地选择流程管理方式将成为我国乃至全球企业和学者的研究重点。1.3 题目研究方法中国电信业面临着日益激烈的国内外市场竞争压力，本论文的研究目的是通过客户响应的形式和利用流程管理的思想，结合电信业本身的特点，力求阐述电信运营商如何实现战略转变，实现真正意义上的以客户为中心，让企业充分了解客户的产品与服务需求，同时针对现有电信企业客户响应流程在解决市场营销、计划建设与运行维护等部门之间配合的滞后状况，介绍建立依据数据库原理构建的管理系统，提高企业市场响应度，通过优化自身流程，不断提高服务质量，在实现客户价值的同时获得企业利润最大化，在双赢的基础上建立良好的客户关系，提高企业
20、市场竞争力。为完成研究内容，本人通过2006年7月份到8月份和2007年4月份到5月份分两次共八周的时间进入中国电信潮州分公司进行实习，在实习过程中对该公司的经营理念、管理模式、业务创新、客户响应和流程管理等进行了多方面内容的了解，并为论文撰写收集相关资料和例证。实习结束后，在学院论文指导老师的悉心教导下，通过对工商管理相关专业知识的理论汇总，采用现代企业管理理论中关于流程管理和客户关系管理等的知识，结合实习所收集的资料例证，对电信业务的客户响应流程管理进行了论述，阐述企业“以客户为中心”的战略转变和积极应对市场不断优化自身业务流程的现实意义。1.4 论文构成及研究内容本论文由六部分组成，第一
21、部分绪论，对本论文进行了总体概述。第二部分简单介绍了关于流程管理和客户响应的相关概念。第三部分对电信企业的外部环境和内部战略变化进行了简单介绍，说明电信企业建立客户响应机制和对客户响应业务进行流程管理的必要性。第四部分介绍了中国电信潮州分公司原有的客户响应业务的流程管理情况和该管理所存在的不足。第五部分详细介绍了中国电信潮州分公司建立基于数据库原理和办公自动化系统的客户响应资源管理系统后对客户响应业务的流程管理情况，并说明进行流程优化对原有系统存在问题的解决情况。第六部分结论，概括了对电信企业的客户响应业务进行流程管理的成果和不足之处。2 关于流程管理和客户响应2.1流程管理2.1.1 关于流
22、程管理在这个一切都在急剧变化、顾客至上的信息时代，传统的管理模式显现出了它的种种弊端：劳动分工在提升生产率的同时，却使管理费用增加；部门间沟通协作困难；组织运营围绕着职能及其分解后的工作或任务来组建，使人们关心的不是整个企业的整体利益而是自己的部门的局部利益；随着组织规模的扩大，管理层次不断增加，导致沟通成本的剧增和信息传递的不畅与失真；顾客作为企业流程的一个终端，被排斥在每个职能部门之外，没有人专职对顾客的需求和满意度负责；企业的业务流程隐含在每个部门的功能体系中，成为片断式的任务流，导致业务周期的延长、协调工作的增加、任务间的脱节和管理“真空地带”的出现。表面上看，企业组织是以业务和职能部
23、门来划分的，但实际上起作用的是流程，流程所呈现出来的人员、物资（物料）和资金的流动是不同部门、不同人员、不同企业之间的运作的方式、状况。检验企业各项流程也就是检验企业各项经营工作是否完整、有效的试金石。因此说，流程，作为活动的组合，实际上是价值链传递的有效通道。通过流程来重新认识企业，是20世纪末期最为重要的管理思想之一。衡量流程的运作状态，实际上是衡量流程的各种资源利用效率和资源转化效果，比如时间资源、人力资源、物料资源和资金资源。这些资源利用和转化情况所反映出来的信息流是流程是否完整、有效、健康的标志，它给出了对流程进行度量的可能。如果没有有效的度量，流程就无法实现正常有序的运转。社会生产
24、力不是任意因素的杂乱堆砌，而是特定的生产力因素在特定的关联方式下运行的有机系统。决定这个有机系统并使之形成一种新的、特定创新机能的手段的，便是管理这个因素。科学的管理通过自身的功能作用，不仅使生产力系统的创新功能生成、运行起来，而且使其达到最大化。管理在生产力系统中存在的必要性就在于：它使各个因素之间达到一致，形成一个创新的系统功能，去争取实现生产力系统运动的目标。它是使生产力系统诸要素之间的关系达到优化状态的一种运筹型的调控手段。同样，具有各自不同的内部特殊关联的流程，也需要对其进行管理，以确保流程有秩序、有效率地运行。流程管理（Process Management，PM），是一种以规范化的
25、方法构造端到端的工作流程为中心，以持续地提高组织各项工作绩效为目的的系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。迈克尔哈默（Michael Hammer）和詹姆斯钱皮（James Champy）在1993年出版的“Reengineering The Corporation”（企业再造）一书中对流程管理做了定义：企业以输入各种原料和客户需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，流程管理强调各经营流程间的相互匹配和对所有流程的总体规划。流程管理的重点是流程4。流程（Process）亦即过程，指的
26、是企业管理改革的对象，ISO 9000/2000质量管理体系基础和术语将“过程”定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动5。流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业中不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档、产品、财务数据、项目、任务、人员、客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的各项经
27、营流程，并从优化的流程中创造更多的效益。企业经营工作由多个流程组成，流程管理涉及到企业的每一项具体的工作，但一般来说，企业关键的业务流程包括以下几种：1、战略管理流程；2、财务管理流程；3、人力资源管理流程；4、政策法规应对流程；5、品牌管理流程；6、营销管理流程；7、产品管理流程；8、客户服务管理流程；9、IT管理流程；10、裁决权限管理流程；11、产销储管理流程；12、采购流程；13、管理评审与持续改进流程等。业务流程是流程管理的核心概念，只有正确认识业务流程，才能深刻理解与流程管理有关的理论。关于业务流程的含义或定义，不同的学者有不同的认识，但是其内涵是一致的，即业务流程是指为完成某一目
28、标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的作业的有序的集合。这与价值链的观点相一致，现代企业实际上是为最终满足顾客需求而设计的一系列密切联系的有序作业的集合体。而企业内一系列密切联系的有序作业的集合体则构成了实现一定功能、完成一定任务的企业业务流程。因此业务流程的基本构成要素包括:作业和作业间的关系。其中作业特征要素主要包括:作业的名称、作业的输入、作业的输出、作业的执行者、作业的处理方法、作业需要的资源等；而作业间的关系主要是指业务作业的执行顺序。2.1.2 业务流程管理特征业务流程管理（Business Process Management，BPM），是一门关注业务流程的企业管理科学。它的目的在
29、于，一方面确保业务流程的完整合理和被正确地执行，另一方面确保业务流程朝着正确的方向变化，实现企业的“成长”。如果说企业是一个人，那么业务流程管理就是医生，它既要给企业拍CT照片，反映企业的真实状况，又要帮助企业开药方，找到改进的方向。业务流程管理，关注企业流程的设计，执行，衡量，和优化，它通过改进业务流程来提升企业的运营效果。具体分析业务流程管理，它具有以下特征:1、以作业为基本构成要素。企业业务流程的功能由一系列的作业完成，无论是对信息流、物流、资金流的控制，还是原材料的采购乃至加工成半成品或成品，以及把产品或服务送到消费者手中，都需要作业的参与，作业是企业业务流程的基本构成单元。2、流程内
30、作业的有序性。整个业务流程中的各项作业各有特点，不能随意安排，规范的业务流程应具有严密的结构。按秩序完成的业务流程就象一连串相关作业在相互联系的约束下向前流动，所有步骤必须按照能够产生预期结果的顺序执行，换言之，作业的执行顺序必须符合逻辑规则。3、对作业实施分析和控制。业务流程管理是一套动态、复杂的管理过程，它通过对流程或作业分析考核，对不合理的业务流程实施精简、删除、合并等措施，以此实现整个企业运行的优化。4、流程管理的目的性。业务流程的存在是为了达到一定的目的，完成不同阶段工作的人必须围绕着同一个目标把所有作业联系起来，而不是独立完成，只关注自己的任务，不管目标的完成情况。任何一项单独的作
31、业都无法创造业务流程达到的结果。5、流程管理的整体性。业务流程是企业实现目标的基本手段，是物流、资金流、信息流的集合。企业的资源、环境和技术都通过业务流程来产生作用。业务流程中存在的问题是各种矛盾的集中表现，企业任何方面的缺陷或因素之间的不协调都将体现为业务流程的低效，因而流程管理更为注重从企业的整体角度出发，对流程中的作业实施控制。从以上业务流程特点我们可以看出，一方面，业务流程管理的落脚点在于如何对流程及流程中的一系列作业实施管理，它是通过对企业流程、作业增值性的考核，依据一定的判断标准把企业流程的内涵要素进行重新调整，使之达到最优匹配，从而取得最高的企业流程效率。另一方面，流程管理更强调
32、整体性，它既要以作业为基本控制对象，又要站在企业总体的高度，把各作业组织与协调起来。所以它应以价值链为指导，从战略的角度对各作业集合形成的作业链进行价值链式的管理，以达到增强企业总体增值能力的目标5。2.1.3 业务流程管理的方法在管理实践中业务流程管理通常表现为对企业业务流程进行一定程度的重组。我们一般将这种重组分为两种类型:一种是连续改进型，即业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）是指对业务流程进行分析，找出流程的不合理之处并连续不断地改进，从而追求企业业务流程的优化。业务流程的连续改进是一项经常性的工作，它通过对作业增值能力的考核反映作业对于企业
33、流程的贡献，从而调整作业，以提高企业流程的产出效率。另一种是流程重组(Business Process Reengineering，BPR)型。促使企业采用BPR式的企业流程重组方式的原因主要是企业增值能力长期严重低下，生存受到严峻挑战，企业不得不对现有业务流程进行根本性的重新思考，并设计出新的企业流程，使企业流程得到彻底改变，以期在增值能力上得到根本改善，使企业综合竞争力取得显著性的提高。由于企业的具体情况各不相同，流程重组实施的程度和方式也不相同，这取决于重组实施的成本及实施后绩效的改进程度等多方因素3。本文论述的业务流程管理更为强调，流程的改进不是一次“从头再来”的大获全胜，而是一个“积
34、跬步，致千里”的持续过程。因此，本文中的业务流程管理案例在整体上不是仅限于阶段性的项目，而是一个长期运作于企业内的机制，并且与企业的众多的与流程相关的管理主题融合在一起。德国的流程管理大师August Wilhelm Scheer教授所提出的业务流程管理生命周期的权威流程管理方法，将业务流程管理定义成一个持续改进的闭环管理工作：它从流程的战略出发，对流程进行设计和优化，落实到日常的执行中，然后通过对流程的监控重新调整流程战略，或再次对流程进行设计和优化，并要求长久地持续这样一个循环。在整个循环的过程中，从始至终贯穿着业务流程的变革管理和持续改进的思想。业务流程的设计，执行，衡量和优化等这些流程
35、管理上的理念，将会促进中国国内大部分企业的现代化经营管理的发展。2.2 关于客户响应2.2.1 客户关系管理“以顾客中心”的营销思想早在20世纪六十年代就已经提出。当时的“以顾客为中心”的思想最主要的内容是指企业应该要生产出能够满足“顾客需求”的产品。“不管顾客需要什么，我们的汽车全部都是黑色的” 这是美国福特汽车公司的创办人亨利福特曾经说过的一句话。然而随着社会经济的发展，产品竞争日趋激烈，在这种“以顾客需求为中心”的理念指导下，福特公司便开始了这样的转变：“告诉我你要什么颜色，我帮你定做”。顾客成为市场上产品开发生产的真正引导者，企业在竞争中的利润来源于顾客的满意。现代市场中，客户对业务的
36、需求存在不同程度的差异，希望得到业务组合和多种选择。由于市场的细分程度越来越高和客户对产品个性化、专业化的要求日益加大，迫使企业的经营战略逐渐由规模经济转向范围经济，企业根据特定集团客户的需求生产和提供更多具有特定使用价值的差异性产品和服务。现代企业所有的经营活动都在围绕 “顾客”不断地变化和创新，因为这些经营活动一旦背离了“顾客”，它们将会变得毫无成效！所以，准确获得客户需求信息成为“以顾客中心”的营销思想所要解决的关键问题。一般企业通过市场调查、市场分析等方法取得市场需求信息，通过企业决策制定经营方案满足各种不同的客户需求。但随着客户关系管理（Customer Relationship M
37、anagement ，CRM）理论的提出，企业将对产品和业务的市场需求搜索更加集中在已知客户身上6。客户关系管理（Customer Relationship Management ，CRM）是利用先进的信息技术，通过为个体客户提供定制产品或服务来提高客户满意度，有效地降低成本和市场风险，并最终达到增强企业竞争力的目标的管理过程。客户关系管理通过满足客户个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、扩展市场，从而全面提升企业的盈利能力和竞争力7。客户关系管理为企业提供了全方位的客户视角，赋予企业更完善的客户交流能力、最大化客户的收益率的方法。客户关系管理的目的在于
38、企业在客户服务市场竞争销售及支持方面形成彼此协调的管理机制，实施于企业市场营销服务与技术支持等与客户有关的领域。由于它可以通过提供更快速和周到的优质服务、吸引和保持更多的客户，通过对业务流程的全面管理降低企业成本，而且通过CRM，企业能搜索追踪和分析每一个客户，充分了解到他们的需求，并把客户需要的服务及时提供给他们。还由于CRM能够观察和分析客户行为及其对企业利润的影响使企业与客户的关系及企业盈利都得到最大化，所以，越来越多的企业开始实施客户关系管理以适应“以顾客为中心”的营销策略，并建立类似客户呼叫中心、客户响应中心等面向客户的机构。2.2.2 客户响应客户响应（Customer Respo
39、nd），就是企业对客户发出的各种形式的邀请信息进行的回应。在促销活动和直效营销等业务中，预测客户的响应是提高投资回报率的重要手段4。客户响应作为客户关系管理的重要实施手段之一，为企业搭建了一个双向交流的平台，通过这种方式，企业对客户的信息、客户的需求有了比较科学的判断，同时，客户通过这种方式也能够及时反馈自己的需求自己对企业的服务要求等一些及时信息。客户响应成为连接客户与企业，直接传递客户需求信息的有效渠道，使顾客的市场需求通过客户响应部门直接传递到企业，使企业明确用户对业务或产品的要求，迅速组织资源满足客户对产品或服务的需求，或是依据企业战略和现有资源开发生产满足客户需求的新产品或新服务。客
40、户响应的建立和完善减少了企业对市场调查、市场分析的依赖，为企业提供更为具体、更为现实的市场需求，使企业在组织现有业务产品的时候有更加明确的指向性，在开发新产品新业务的时候有更可靠的市场可行性。而企业能够快速获取客户的详细信息，那么就可以为每一个客户量身定做个性化的解决方案，最大限度地为客户增加利益的同时也提高了客户的忠诚度。3 客户响应流程管理的环境需求3.1 客户响应流程管理的外部环境需求3.1.1 中国的电信行业市场现状近年来，我国电信业在经过政企分开、企业重组等几次重大改革之后，电信市场格局发生了显著变化：中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通和中国铁通等企业成为引人注目的国家
41、骨干性企业。2002年5月，中国电信再次分拆，新中国电信、新中国网通挂牌成立，标志着我国电信体制改革取得阶段性成果。入世后，中国电信企业开始面临外资入局的挑战，到2004年12月，中国入世3周年已满，依据我国对世界贸易组织的承诺，电信行业已在2003年底全面取消了增值服务开放地域的限制。在2004年年底，外资在移动语音和数据服务中的持股比例限制由开放初期的25%逐步提高到49%，并可在北京、上海和广州三地建立中外合资企业，提供基础电信服务。在中国的良好经济环境和巨大市场潜力的诱惑下，矢志复苏的国际电信巨头一直对中国的电信业有着强烈的兴趣：AT&T得以落地浦东；沃达丰(vodafone)不声不响
42、地增股中国移动；澳大利亚电信渴望借奥运会之机赢得一席之地；SK电信与中国联通建立了第一个真正意义上的中外合资电信企业联通时科；DoCoMo、法国电信在北京设立了研究中心；英、德电信等都在与中国网通、中国电信等企业协商，试图找到进入中国的最佳途径。在向中国电信市场的迈进中，外资的步伐越来越急迫，中国本土的几大电信运营商面临着前所未有的机遇与挑战1。2007年信息产业部最新统计数据显示，2007年1月份全国通信业务总量完成1409.3亿元，比上年同期增长24.4%；通信业务收入完成591.8亿元，比上年同期增长7.4%。通信业务量保持快速增长。1月份全国电信业务总量完成1344.9亿元，比上年同期增长24.9%；固定本地电话通话量达到557.0亿次，比上年同期下降8.8%；固定传统长途电话通话时长达到80.8亿分钟，比上年同期增长5.7%；移动电话通话时长达到1629.3亿分钟，比上年同期增长35.1%；IP电话通话时长达到127.0亿分钟，比上年同期增长8.0%；移动短信息发送量达到411.6亿条，比上年同期增长22.1%。与此同时,通信业务收入增幅下降。1月份全国电信业务收入完成532.4亿元，比上年同期增长6.6%。各项电信业务收入中，移动通信网业务收入完成250.2亿元，比上年同