【实例】龙湖地产营销体系人力资源策略指引（2009年）-9页.pdf

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1、 集团人力资源制度、流程、指引 2009 年 7 月 集团人力资源制度、流程、指引 2009 年 7 月 龙湖地产营销体系人力资源管理策略指引 090720龙湖地产营销体系人力资源管理策略指引 090720 指引不同于政策，它不是一个刚性的规定，而更多是经验教训的总结。阅读者、使用者应把握原则， 切忌断章取义，照本宣科。此指引也会随着公司的不断发展而不断完善。 1.1. 目的目的 通过明确的策略选择提高营销人才培养的成效，提高行业竞争力。 通过统一策略及基础制度，促进营销人才在集团范围内的无障碍流动，支持龙湖集团下一 步的发展。 提高营销体系内人才培养程序、标准的透明度，提高员工敬业度。 2.

2、2. 适用范围适用范围 适用于集团总部及各地区地产公司营销职能体系内所有人员（含集团客户及公司品牌部营 销职能相关人员） 。 3.3. 基本原则及策略基本原则及策略 龙湖必须具备内部培养有竞争力的营销管理人才的组织能力。其中的关键是以项目营销经 理为代表的营销全面管理人才。 当前，龙湖的销售模式以自销为主，同时会根据项目具体情况适当引入销售代理作为补充。 自销模式的好处包括：培养人才、销售价值观、控制成本、便于在关键时段调整战略等。 龙湖项目营销经理人员的来源将以毛坯为主、半成品为辅、成品为补（衡量标准是 80以 上的项目营销经理都是由毛坯或半成品发展而来的） 。 ? 毛坯指应届毕业生，此后将

3、主要通过置业顾问校园招聘方式（即“绽放” ）进入。 ? 半成品指有一定工作经验（不超过 5 年的营销相关工作经验） ，绝大部分从 3 级岗位入 职的人员。 ? 成品指入职就定位在 4 级及以上的项目营销经理岗位的人员。 对于营销高级全面管理人员（营销职能总监、副总） ，根据公司发展速度，在未来一段时间 内将采取内部培养和外部引入并重的策略，逐渐过渡到以内部培养（毛坯及半成品）为主。 第 1 页，共 6 页 集团人力资源制度、流程、指引 2009 年 7 月 集团人力资源制度、流程、指引 2009 年 7 月 对于中基层营销职能模块人员（1、2、3、4 级） ，在未来 2-3 年内将以内部转岗、

4、培养为 主，对于中高级专业人员及专业管理人员（4、5、6 级） ，将以外部引入及内部培养并重的 方式进行。 营销体系要具备高度的全国流动性，通过调动、短期借调等方式来达到“招之能来，来之 能战，战之能胜”的状态，在此过程中培养有全国竞争力有全国竞争力的营销管理人员。相对于其他各 职能，营销人员及人力资源人员要具备最高的地域灵活性。 取消 X 级序列名称，现有 X 级置业顾问将并入现有从 S 到 9 级的职等体系。因为置业顾问 岗位的独特性，这一岗位上人员的绩效管理、薪酬福利管理方式将有所不同。 能否培养有全国竞争力的项目营销经理将是龙湖营销体系人力资源管理的生命线，但绝不 是全部。衡量龙湖营销

5、体系是否健康的重要指标将是龙湖能否容纳以下几类人员并为他们 提供长期的工作机会：1）在管理方面意愿不强或潜力不大的销售明星；2）不具备项目营 销全面管理潜力或意愿，但在营销某一专业领域拥有有竞争力的技能的专业人员（如 CRM 领域、市场/客户研究领域、策划推广领域、媒体关系领域、体验中心领域等） 。 龙湖不以薪酬作为吸引、保留营销人员的第一要素。对于加入龙湖的置业顾问岗位人员， 相比于其他公司，龙湖要提供更有竞争力的文化氛围、可能的发展机会、有竞争力的龙湖 营销人品牌。 4.4. “毛坯”的招聘“毛坯”的招聘 置业顾问校园招聘（即“绽放”项目）将成为应届毕业生加入龙湖营销体系的主要途径。 毕业

6、前的实习将成为正式录用的必要条件。 置业顾问校园招聘将使用同样的招聘面试表格。面试方式程序将逐步统一（包括必须有人 力资源人员参与招聘过程，不能是营销部自行招人） 。我们致力于将“绽放”发展为龙湖吸 引营销人才的、全国化的品牌。 置业顾问校园招聘的对象以统招重点本科为主，研究生为辅。招收学校的范围不受限制。 原则上公司不招聘应届大专生和博士生做置业顾问。 龙湖营销“绽放”招聘项目的目的是为了招聘全职员工。为短期解决阶段性工作负担，或 做杂活而找在校学生来工作不属于真正意义上的实习。对这些人员在寻找时必须沟通清楚 以避免产生混乱。 第 2 页，共 6 页 集团人力资源制度、流程、指引 2009

7、年 7 月 集团人力资源制度、流程、指引 2009 年 7 月 置业顾问校园招聘过程中，虽以在本地为本地区公司招聘为主，但在吸引和录用时就会明 确向学生传达有地域灵活性的人员将优先得到录取，而且有地域灵活性的人员，也将优先 获得发展机会。我们对营销人员地域灵活性的标准是在前 5-6 年内能在 2-3 个城市工作。 龙湖的仕官生校园招聘将仍然继续，但将以招聘工程、研发方向的人员为主。应届学生可 以在仕官生校园招聘中申请营销方向，但其面试、录用方式将适用“绽放”体系。营销仕 官生制度将被“绽放”所取代。 应届毕业生正式录用后第一次合同期为 3 年，试用期为 6 个月。毕业前的实习经历可以酌 情减少

8、试用期。 原则上公司不招收应届毕业生直接入职到策划推广、体验中心、市调、销支等职能模块。 在置业顾问岗位校园招聘过程中，各地区公司应有意考虑一部分未来可以转向职能模块发 展的人员。同时，在类似条件下，有房地产相关专业背景的人员将优先录用。 5.5. “半成品”的招聘“半成品”的招聘 “半成品”的招聘与公司内其他社会招聘岗位的方式相同。 “半成品”人员的经验可以不限于房地产行业。 “半成品”人员的学历要求是大专及以上。 半成品的招聘目标包括以下几类： ? 有过很好销售业绩的置业顾问； ? 有项目营销经理潜力的人员； ? 如果招聘某职能模块方向的人员，最好是 4 级以上的，并且是有明确的自我认知（

9、如 明确在某一职能模块长期发展） 。 对“半成品”人员的任用，要尽量避免其入职在其原来没有经验的领域。 6.6. 营销全面管理人员的典型职业发展路径及节奏营销全面管理人员的典型职业发展路径及节奏 毛坯及半成品典型职业发展路径为：1） （职级薪级为 2 级、3.1 级的）置业顾问2） （职 级薪级一般为 3.1 或 3.2）见习销售主管/销售主管/营销主管/转向某营销职能专业领域发 展/到集团或地区公司某一营销职能模块轮岗3） （职级薪级一般为 4.1 或 4.2 级）小项 目营销经理/大、 复杂项目营销经理/转向某营销职能专业领域发展/到集团或地区公司某一 第 3 页，共 6 页 集团人力资源

10、制度、流程、指引 2009 年 7 月 集团人力资源制度、流程、指引 2009 年 7 月 营销职能模块轮岗4） （职级薪级一般为 5.1 级）多项目营销总监/新、大项目公司独立 运作的营销总监/营销职能模块负责人/集团客户及公司品牌部某中心管理岗位/到非营销 职能横向拓展5） （职等一般为 5.2、6.1、6.2）营销职能负责人/项目总监/集团客户及 公司品牌部某中心管理岗位/到非营销职能横向拓展6）其它长期发展机会。 不同的人因为能力不同，机会不同，发展速度会有巨大差异。我们的目标是，能够批量地、 用 4 年左右时间将有营销天赋的学生发展为可基本独立工作的项目营销经理（4.2 级） 。 7

11、.7. 项目营销经理的选拔标准项目营销经理的选拔标准 要成为基本独立的项目营销经理（4.2 级） ，要具备以下方面的能力： 营销策略能力：营销策略能力：主要体现在理解地区公司及集团战略、市场趋势预测、项目客户定位、定 价、销售节奏把控、市场推广重点把控方面。 人员管理能力：人员管理能力：是否能镇得住人、激励人、发展人。 销售能力：销售能力：没有置业顾问经验的人，很难做好项目营销经理。项目营销经理不一定是销冠， 但其销售能力必须位于可比人员的前列。 基本的计划管理、费用管理能力。 由 4 级项目营销经理发展为 5 级项目营销高级经理的条件： 必备条件 1：此前已有一个相对独立、完整、成功的项目操

12、作经验。 必备条件 2：新岗位职责满足以下条件之一：1）同时管理 2-3 个项目；2）所管理项目的 货值巨大或难度巨大；3）在新、小地区公司相对独立地管理营销职能。 必备条件 3：营销工作经验至少在 4 年以上（含在其他公司的营销工作经验） ，在龙湖内工 作经验至少 1 年以上。 必备条件 4：必须有带出过高绩效人员及高潜力人员的实际例子。 8.8. 绩效管理及职级、薪酬福利体系管理绩效管理及职级、薪酬福利体系管理 营销体系内非置业顾问岗位的人员与此前的绩效管理方法保持一致。自此政策之后，置业 顾问要与其他员工一样进行 ABCD 绩效评估，123456 绩效+潜力评估。在进行绩效+潜力综 合评

13、估时，评为 1、2 时必须表明发展方向。 原 X 序列置业顾问对应到 S-9 职等体系时，绝大部分对应到 2、3 级。在 2、3 级别中将分 为 5 个小级别：2.1、2.2、2.3、3.1、3.2。在新体系中，2.1 级对应于原来的 X1 级，3.2 第 4 页，共 6 页 集团人力资源制度、流程、指引 2009 年 7 月 集团人力资源制度、流程、指引 2009 年 7 月 对应原来的 X5。原体系中的 X6，根据其实际情况可以对应 3.2 级或 4 级。注：2.1 到 3.2 的小级别设置是为了便于销售工作的管理，所以仅适用于置业顾问岗位，不适用于公司其 他岗位。另外，定位为 4 级的置

14、业顾问需要地区公司总经理、集团 CHO 的审核。 置业顾问校园招聘入职转正后一般定位为 2 级中的某个小级。 不同地区公司因为发展阶段不同、置业顾问人数不同、历史情况不同，在某阶段可能做小 级别的合并（如 2.1 和 2.2 合并） ，但不能跨大级合并（如 2.3 不能与 3.1 合并） 。 置业顾问薪酬管理的方式与其他岗位人员不同。对置业顾问岗位来说，没有年保障薪酬的 概念。全集团置业顾问岗位的底薪结构统一为 13 个月。底薪的区间由地区公司年度建议， 集团 CHO 审核。底薪水平设立的原则是： ? 在当地市场有竞争力； ? 能保障该员工在当地的基本生活水平。 置业顾问岗位人员的车补、交通补

15、贴、餐补、通讯补贴等政策与此前政策一致。因为置业 顾问岗位的特殊性，申请适用购房优惠政策的人员必须经过当地人力资源负责人及总经理 的审批。只有稳定地被定位为 3.1 以上（即对应原来的 X4）的人员才可以适用购房优惠政 策。公司有权不批准或延迟部分人员的购房优惠申请。 各地区公司营销部及人力资源部可根据实际情况对置业顾问岗位制定适合的奖金体系，但 不管用何种方式必须满足以下条件： ? 每半年做一次 ABCD 体系的绩效评估、123456 体系的绩效+潜力评估。 ? 在同一大级别（2 级、3 级）的置业顾问中，年终绩效评估高的，其年总薪酬要高于绩 效评估低的员工（如评估为 B+的要高于评估为 B

16、 的） 。 ? 奖金给付方式不得使用单纯的提成制，考核方式中必须要包含 20%以上的非直接销售 业绩因素。 ? 对低绩效员工要有严格的淘汰机制。 ? 要有绩效定期回顾后的升降级制度（在 2.1、2.2、2.3、3.1、3.2 体系内升降级） 。 ? 奖金至少要季度兑现部分，但同时必须保留一部分在年底奖金发放。 从置业顾问岗位转向营销体系内非置业顾问岗位（包括销售主管）发展的人员，在转岗后 的 3-6 个月内为“转岗试用期” 。 在置业顾问岗位上工作了一段时间，绩效 B+以上，公司有需要且个人有意愿转到非营销岗 第 5 页，共 6 页 集团人力资源制度、流程、指引 2009 年 7 月 集团人力

17、资源制度、流程、指引 2009 年 7 月 位的人员（如文员岗等） ，在经过业务单元总经理、人力资源负责人批准后可以转岗。但其 薪酬福利等待遇应该转到与新岗位所适合的标准中去。 从营销非置业顾问岗位转向置业顾问岗位（非短期工作培训）的人员，应该在 3 个月内转 化为置业顾问的薪酬体系。 9.9. 集团营销体系的人力资源规划会议集团营销体系的人力资源规划会议 全集团营销体系人力资源规划会议是实现营销人员跨地区公司的发展、调配、任用的平台。 由各地区营销负责人、集团客户及公司品牌部总经理、营销体系人力资源管理人员参与。 根据议题的不同，不同的会议会邀请其他相关人员。 集团营销体系人力资源规划会议有

18、责任引导高绩效、高潜力的员工将职业发展空间置于全 国，而非某个城市。 会议的主要职责及内容包括：1）不断丰富此指引；2）项目营销经理潜力人员的选拔；3） 营销人员的全国化调配及跨地区公司交换；4）关键培训动作的选择及资源协调；5）营销 组织结构管理；6）绩效奖金制度的制定及地区公司间协调。 各业务单元 3 级及以上的营销人员进入集团营销体系人力资源规划会议的讨论范畴。原则 上，不到 3 级及以上的人员不进行跨地域流动。 此会议召开的频率为每年至少两次。具体时间根据实际需要而定。 此指引由集团人力资源部负责回顾及解释。 集团人力资源部 集团人力资源部 集团客户及公司品牌部 集团客户及公司品牌部 2009 年 7 月 20 日 2009 年 7 月 20 日 第 6 页，共 6 页