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1、如何提高企业毛利率 随着国家对建筑行业的立法强度和管理力度的逐步加强，对工程项目管理要求越加规范化。施工企业承建的工程项目基本是通过投标竞争得到，激烈的市场竞争使得利润空间越来越小。为此，面对这样的形势，如何提高企业利润就显得越发重要，我们只有在施工前充分的准备，施工中更加有效的进行项目管理以及以科学的态度进行贯穿整个施工过程中的二次经营工作，才能到预期的盈利目的。下面我通过四个阶段来阐述这个问题。一、投标阶段，合理的中标单价是保证项目盈利的前提在一个工程的投标报价阶段，主要是进行项目的成本预测，并在预测成本的基础上确定项目的投标价格。首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目
2、的预测成本，这些数据包括：一是工程项目的图纸和技术文件；二是拟建项目的工程所在地的水文地质情况和周边交通、环境和经济条件；三是合同条款中有关工程的质量、工期和对于承建单位的保函、保险等方面的有关要求；四是目前建筑市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给和价格情况。对以上四个方面的数据有了清楚地了解后，要做好三个方面的工作：一是做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济合理的施组，主要包括该项目施工过程中的主要施工方案、人员配置基本要求及所需要的各种临时设施的规模、数量、规格；二是对该项目所需的资源，包括建筑材料、机械设备、建筑机械、劳动力和各种分包资源在市场上进行全面的询价；三是从本公司原有
3、已经实施过的同类工程项目中提取相关成本数据。综合以上的数据，编制出实体工程成本和措施费，并在此基础上加上公司管理费，期望利润及不可预见的风险费，从而得出一个比较合理的投标报价。二、项目施工准备阶段的成本管理（一）施工方案的优化由于投标阶段时间紧张，我们编制的施组和方案不可能非常深入。因此，项目中标后，必须对投标阶段的施组和方案，依据施工现场的实际环境、按照合同要求、图纸要求及自身资源配置情况，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算分析方面的内容，进行技术经济评审和优化，做出切合实际的实施性施组。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工
4、方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。（二）、合理的劳务分包模式、项目管理方与劳务队伍的和谐关系是保证项目正常施工、稳定利润的必要条件分包管理模式对于项目的成本控制来说，如何更加方便与合理？确实值得探讨。也对项目管理提出了更高的要求。根据所承揽工程的实际情况，采取适合项目特点的施工组织模式，才能有效控制工程成本。同时在项目管理过程中需要从分包的合同签订、过程中的质量与进度控制、过程结算、完工验收、最终结算付款等方面切实加强对分包队伍的管理控制。合同中要明确分包队伍的各项权利与义务，过程中要加强工程质量、进度、安全文明施工、所用材料的数量与质量等的控制，最后是验收结算。需要根据合同及过
5、程中的管控要求落实分包队伍的最终结算价款及应履行的义务。建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。根据贯标要求，建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于管理方与操作人员素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。这样企业和外协队伍之间就将建立一个长久有效互惠互利的关系，有利于稳定生产，从而稳定支出，保证预期利润。三、项目实施阶段的成本管理（一）、加强成本控制的组织措施一是提高项目管理人员素质，尤其是项目管理班子的整体素质，项目经理是项目管理的灵魂人物，项目经理驾驭现场的能力是保证项目盈利的核心。项目经理要真正学会
6、管理，科学的管理能惠及项目的全过程；错误的管理，可能遗害项目的全过程，甚至整个公司都会为之付出代价。二是加强监督约束。健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程进行审计、财务检查。（二）、加强项目成本管理1、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。2、要提高合约部门管理人员的业务素质合约部门不但要按合同进行月度工程计量，还要制定、管理与施工外协队
7、伍的劳务协议以及按期对其进行结算，密切注视施工现场进展，收集工程变更资料，编制预算文件，并及时承报业主，监理，此外还要收集掌握政府相关部门有关调价、索赔的法律及法规，参加工程投保后与保险公司的理赔交涉等等，这一系列的工作的每一项都与施工效益有着密切的关系。只有真正提高合约管理人员业务素质，才能切实提高企业经营工作的成效。3、加强技术部门与合约部门之间的配合目前一般建筑市场的投标规则，招标文件中的工程量清单是一个暂定工程量，工程竣工的工程总价，是按照施工图纸、变更及新增工程量签认等一切施工过程中所发生的工程量总和为基础汇总的。许多工程量在施工过程中都有变化，技术部门是掌握这些变化的第一环节。由于
8、时效的要求，技术部门在确定工程变更后的第一时间将书面资料交合约部，由合约部门在在有效时段内向业主、监理提出变更价款的要求。技术部门和合同部门之间必须提高合同意识和相互密切协调能力，在工程索赔中出现失误的案例，大多数是由于技术部门和合约部门之间未能及时协调、沟通，延误了时效所致。（三）、项目部与业主、监理、地方政府等能否为项目实施营造一个良好的建设环境也是能否做好项目管理、争取盈利空间的重要保障。一个工程项目的实施，要管理的内容十分复杂，涉及的工作面很多。要想成功的完成项目，必定是业主、监理和施工单位按照一种项目伙伴关系，以一种协作的团队精神和“双赢”原则来共同努力。创造一个和谐施工环境，业主、
9、监理及施工单位融洽、和谐的处理工程施工过程中的各项事务，这样才能事半功倍。形成互相尊重、互相支持、互相理解、互相制约、互相监督的机制，才能达到良好的项目管理效果。（四）、合理进行生产资源配置，不回避生产矛盾，及时解决项目问题资源的选用、调配、集结和退场都直接影响项目成本的投入。所以对每个施工环节都要进行周密的考虑，合理进行生产资源配置。在资源使用方面力争做到多快好省，必要时还应多拟订几个施工方案，请专家进行论证比对，以其达到用最小的资源投入，获取较大的盈利。严把质量关，节省费用开支。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。走技术与经济相结合的道路
10、，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。（五）、严格推行成本控制责任制1、建立成本控制责任制。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。2、人工费及材料费控制。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；在施工过程中，严格控制支出，每月预结算一次，发现超支现象及
11、时分析原因。材料费控制。材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制的难点。从一定程度上可以说，材料费的盈亏左右着整个施工项目施工成本的盈亏。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；制定并贯彻节约材料措施，合理使用材料，扩大代用材料、修旧利废；坚持余料回收，降低料耗水平。材料收
12、料、保管、发料等环节责任到人，做到帐物相符，台帐清楚，注意各环节的相互监督，相互制约。（六）、控制非生产性支出主要是项目管理中发生的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制，对各项目的通勤费，根据每个项目路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。通过总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。四、适时合理的变更设计是增加盈利的重要方面1、首先要吃透合同，读透图纸，从而研究那些有能变更的可能。认真组织研究招投标文件、施工合同，认真研究投标时的设计文件，认真进行现场勘察，吃透设计意图、在满足设计标准及规范的前提下，针对性的切合实际的提出优化投资的方案，加强与设计部门
13、的沟通，并最大限度使设计部门在理解中予以采纳。2、施工中收集变更索赔资料。项目经理是搞好变更索赔工作的第一责任人，要明确分管领导和分管部门，要有专人负责此事。分管变更索赔的领导要有清晰的变更索赔工作思路、清楚变更索赔工作中应重点把握的关键事项以及一些针对性的具体实际做法；分管部门的负责人与专业人员就应该精通业务、认真负责地抓好具体每一项工作的落实，做好过程中资料收集。施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。项目的利润多少取决于施工项目成本控制的好坏，施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。- 7 -