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1、上海美特斯邦威服饰股份有限公司财务报告分析 股票代码：0022692011级财务管理专业1班 姓名：龙程程 学号：41115034 2013年12月内容摘要：中金公司2012年2月29日发布研报称，美特斯邦威公司存货周转率逐季度改善，但是存货绝对金额仍然较高，2012年仍面临清理库存压力。不仅是美邦公司，整个纺织服装行业都遭遇着同样的问题，如何解决存货高企，是企业在当前以及未来很长一段时间需要解决的难题。关键词：美特斯邦威 存货 供应链 目录一、分析目的3二、分析内容：（一）行业背景3（二）公司简介3（三）库存状况4（四）问题分析6（五）提出建议9三、参考文献11一、分析目的：在服装行业里面，
2、由于其独特的供应链的特点，其产品具有流行性，季节性等特殊性，大部分服装企业都以快速时尚模式的领导品牌Zara为模仿对象，即在快速供应链下保持低库存这一盈利模式，美特斯邦威公司正是其中最典型的代表。然而现实处境是，它们通常都弱于品牌和设计，长于生产和本土渠道的开发，如果库存控制不合理必将导致企业经营危机。本文希望通过分析美特斯邦威公司在库存管理中存在的问题进而提出解决措施，希望能对于中国服装行业库存问题提出自己的一些看法。二、分析内容（一）行业背景：2000年以来，全国服装行业经历了十年的井喷式发展。尤其以体育类服装公司异常崛起，就如中国服装行业占很大的份额，如李宁，安踏，鸿星尔克，361等等。
3、但从2011年以来，服装行业前景不容乐观李宁，美邦作为服装行业中的大型企业，都遭遇了非常严峻的库存危机和渠道危机，其他服装企业也会相继遭遇因内部管理水平跟不上业务发展水平而产生的各种危机情况。除了受到经济增长放缓，出口下滑的影响，服装行业还受到国际大牌企业的影响。中金公司分析称国际品牌是国内品牌定位和定价的天花板，尤其在运动、青少年休闲(快时尚)、奢侈品领域占据优势，国产品牌面临大的竞争压力。这一点在上市公司的报表上也开始呈现出来，国际牌子H&M，ZARA等的进驻对美特斯邦威、森马等休闲品牌的冲击不小。（二）公司简介：“美特斯邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于
4、1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯邦威品牌休闲系列服饰。“美特斯邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。公司主要采取直营与加盟同时发展的方案，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、 成都、广州、沈阳、西安、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头
5、企业。（三）美邦公司在近几年的库存状况：报告期存货数量（万元）净资产总额（万元）2013/9/30201,421376,1892013/6/30151,981360,1232013/3/31186,545350,5592012/12/31200,595413,1882012/9/30219,869403,7202012/6/30175,280372,6892012/3/31231,697436,9702011/12/31255,984412,5942011/9/30298,219358,1172011/6/30288,975319,9532011/3/31316,257354,6332010/
6、12/31254,838333,0892010/9/30179,490288,9502010/6/3088,757260,9222010/3/3170,611300,6332009/12/3190,199299,099这是按照报告期罗列的美邦公司的存货数量，我们可以看到从2009年到2013年第三季度，美邦公司的存货变动幅度十分巨大，最高点在2011年第一季度达到了31.6亿元，最低的时候是在2010年的第一季度，是7亿元，很明显的是这短短一年时间里面，存货数量节节攀升，总共增加了14亿元的存货，与此同时我们也把公司净资产罗列出来，可以看到在2011年第三季度其净资产几乎就等于存货的总额，而从
7、2011年第一季度到2012年第二季度，公司存货直线下降，锐减了16亿的库存达到了15亿元，对于服装行业不太景气的现状，这样的表现不免让我们深入探究一下美邦公司存货的问题。2012年年报披露，报告期内公司直营渠道收入同比增长8%，毛利率下降3.67个百分点，主要是产品销售结构变化所致。对库存商品的清理使得存货规模下降，但也对毛利率形成一定压力。此外，销售费用较去年增长20%，主要是由于本年度店铺人员薪资及店铺租金较去年增长所致，我们也可以看到由于消化库存，各个费用同比都有一定的增长，对企业的现金流状况也是很大的考验。打折促销可以尽快去库存，但意味着低毛利率，也影响品牌本身的发展。（四）美邦高库
8、存背后存在的问题分析：美特斯邦威在十几年的发展历程中,规模扩张了数百倍,其中虚拟经营的模式功不可没:把产品交给了劳动力价格、成本更具优势的服装企业制造,把产品销售交给了加盟的各地经销商,自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。 2012年10月份，美邦因媒体报道库存问题而停牌之后刊登公告，就媒体对其加盟商压货、存货消化、账务处理方法、人员离职等方面问题作出澄清。针对报道中质疑的向加盟商压货的情况，美邦服饰澄清说：每一个季度的订货预算都是根据客观的市场容量、加盟商的发展计划及市场情况的预估由公司和加盟商共同商议指定的。在实际执行时，加盟商根据自身实际情况预定货品。针对预先配发和账务处理方法，美邦
9、服饰回应称，服装行业的零售季和配发季不匹配，所以根据加盟商期货预订合同进行产品预配是行业的基本运营模式，关于外界对美邦服饰如何在2012年上半年消化8亿库存的质疑，美邦服饰在公告中澄清道，2012年公司上半年直营终端零售体系保持了22%的增长，为了控制存货规模，新品采购同比下降29%，对于8亿库存的减少，其中老品销售带来库存减少为10亿元，新品仅增加两亿元（新品生产入库16亿元，销售出库14亿元）对于美邦服饰向爱裳邦购销售货品总额7-8亿元货品的说法，其指完全不实。美邦服饰上半年对关联方的交易销售总额为3.9亿元，对应存货减少2亿元，对公司存货规模影响不大。不过，这份澄清公告也有“澄而不清”的
10、嫌疑，对关键问题避重就轻。具体的配货方式、加盟商的订货情况都没有做出详细的说明。公司的订货模式包括订货会模式和现货模式。在订货会模式下，加盟商通过参加订货会并签订远期预定协议的方式订货，每年平均远期订货量约占全年销售额的70%左右。并且，除出现次品、残次品的情况外，一般不允许退货。这意味着：大量产品不会成为公司的库存。即使有卖不出去的服装，也是经销商的库存。在美邦服饰2012年第三季度财报中，高库存再度回升。报告称，由于冬装入库和预配高峰期逐渐来临，库存规模由半年末的18亿元上升至22亿元，在公司净资产中占比高达25.6%。之前，在美邦与加盟店之间的价格博弈中，后者占优势，但是当大量加盟商到总
11、部讨价还价谈货品折扣的时候，美邦意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜高价开自营店，加强对销售渠道的控制权，两者之间裂痕逐渐加大。美邦的加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%，若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。加上7%至8%的人员成本，当加盟商自负盈亏打8.5折的时候，已经毫无利润空间，而直营店一般打的是五到六折，前者根本无法对抗直营店的降价优势。最终导致的结果有两个：其一，消费者倾向于去直营店消费，加盟店销售业绩下滑。其二，加盟店赚取的利润甚微，生存困难，不愿在代理销售美邦的产品。美邦将自己的成本降低或利润增加建
12、立在损害加盟商的利益基础之上的行为是一种短视的利己主义，美邦的连锁店中80是加盟店，随着它们的退出，美邦积压的商品难以销售出去。不仅如此，美特斯邦威在经营中还存在着诸多的问题:美邦的存货困境，在于上市融资之后，大举扩张留下的后遗症。按10年报披露，公司大举扩张，加大对加盟商信用政策支持，新增应收账款/加盟收入，从09年的2.22%，一下子上升到10.47%。公司本身的加盟单店收入，也得益于此，从124万上升到146万。这也意味着更多的存货，流入到渠道中，如果终端需求旺盛，可以消化渠道中的存货，那么公司的利润将大幅度提升，否则，便是一连串的库存、应收账款困境。 美邦存货困境实际上来源于公司对行业
13、前景的错判，忽略了行业发展对公司现有经营模式的冲击。电子商务渠道的影响。电子商务的销售范围不局限于某个地域，只要快递能送达的地方，就能开展业务销售。新兴网络渠道打破了美邦原有物理渠道所形成的二元化营运模式结构之间的界限，挤压了二三线加盟商的市场空间。11年，美邦将电子商务业务爱裳邦购剥离给大股东，同年，爱裳邦购为公司贡献了一亿六千万收入、兼一亿三千万的应收账款；12年爱裳邦购又贡献了近5亿收入。由于爱裳邦购不属于上市公司资产，无法得知其详细盈利状况，但美邦电子商务的收入增长是建立在蚕食物理渠道市场的基础上，会与其他加盟商利益冲突，打击原有加盟商文化。服饰行业渠道下沉，导致原有竞争较弱的二线城市
14、，也开始往一线城市的竞争环境变化。在进货折扣没有加大的情况下，加盟商盈利压力增大，是否还能保持原有的模式持续经营，也值得怀疑。至少，按现在的加盟业务毛利率，加盟商是无法继续盈利的。这种冲击，将会驱使美邦的渠道进一步下沉，同时，二线亏损的加盟商会结束自己的经营，美邦为了维持二线市场的占有率，则会选择，开展直营业务替代原有的加盟商。渠道的继续下沉，只能缓解美邦的经营困境，而直营业务取代加盟商，保有市场占有率，减缓收入下降，但加盟业务才是美邦的主要利润来源。相比之下，直营业务投入高，回报率却较低，这样整个业务的回报率也会下降。 所以说，库存的困境只是外在的表象，其背后反映的是原有营运模式的危机。美邦
15、的产品竞争力，相对于ZARA、UNIQLO等快时尚公司,在一线城市并没有优势。虽然12年美邦加快了MB、MC 和女装 Tagline 等细分市场品牌的建设，公司组织结构也由原先垂直一体化的品牌事业部模式向水平化管理转变，整合供应链控制成本，但是,在运营模式转变前景不明朗的情况下，目前的美邦并没有足够的安全边际，作为投资标的的话。在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。ZARA从服装设计到上架只需10-15天，而美邦则需要70天的周转时间。在潮流瞬息万变的时尚界，商品在供应链环节上多周转一天，就意味着贬值。当美邦的服饰上架，潮流风向早已转变，生产出来的商品多数只能转为库存。因此，美邦犯下了
16、致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。初次之外，美特斯邦威公司还存在着诸多与存货不太相关的问题，比如说其质量遭诟，屡被消费者投诉：今年1月底，上海市质监局公布羽绒服质量抽查结果，5批次不合格，上海美特斯邦威服饰股份有限公司生产的女羽绒服因含绒量不合格被点名。相比产品标注上的含绒量，该款羽绒服的实测含绒量出现“缩水”现象。这并非美特斯邦威首次被监管部门点名曝光。此前，在山西省质量技术监督局发布的不合格商品及企业名单中，美特斯邦威也榜上有名。据了解，上海美特斯邦威服饰生产的男针织休闲上衣的耐碱汗渍色牢度、耐酸汗渍色牢度、耐水色牢度均不合格。质量、诚信是一个公司长久运营的保
17、证，美邦出现这样的问题更应该深入思考。（五）提出的建议与解决措施：存货问题短期靠折扣店治标，但是长期需要靠高效物流治本，在我认为，公司的高存货原因并不主要是终端消费市场反馈的恶化，而是备货过于激进，对于存货的处理不够及时1、及时了解市场需求：因为客户不需要留有存货，虽然美邦建立有企业ERP系统，但在其执行的扩张战略下却反其道而行保持着高库存，并没有提高预测的准确性，达到降低库存，减少双方博弈的功能。而供应商则可通过库存管理来合理控制与安排货物的发送，同时详细了解哪款服装畅销，以便对下一季的流行服饰做好预测。对顾客的动态反响进行管理监控，实时了解到市场的需求情况。2、发展完善电商平台：企业的电商
18、品牌邦购（Bang-go）的未来前景值得期待，2010年12月正式上线的电子商务平台尽管没有做声势浩大的形象推广，但已经取得了市场的注意和消费者良好的市场反馈，而在今后网络经济的不断发展的情况下，美邦能通过电子商务的平台提供更全面有效的公司产品的展示和销售，实现与实体店的互动，以推动销售收入的新的增长，虽然现在短期内电子商务对公司的经营业绩的增长贡献不太明显，但是从长期来看，电子商务还是有很强的发展前景的。但电子商务与传统零售的供应链管理存在着巨大差异，目前该网站运营得并不理想，因为美邦进入的是一个看似熟悉却陌生的行业。所以用传统产业推动的电商平台，最好做配角。总的来说美邦公司可以从小的开始做
19、起，联合一些大品牌的电商，尽快打响自己的品牌与网络号召力，学习其相关的经验与技术，逐步发展之后再开始扩张，或者可以通过兼并一些电商达到迅速扩大自己的市场占有率，这样也可以有效降低进入新行业的壁垒，利用企业本身有的实体销售经验发展壮大。3、对于加盟商的一些激励措施：从前面分析可以看出，整个公司的利润很多是由于加盟商的销售产生的，因为直营店销售大量存货的原因，其毛利率一直处于很低的水平，加盟商多数是处在二三线城市里面，其竞争相对于一线城市要稍小一些，所以在这样的情况下更应该让加盟店对企业丧失信心，所以适当的激励政策能够留住更多的客户与商家。其次提到美邦销售人员的一些隐蔽行动亦是加剧美邦库存危机的原
20、因，同时由于美邦不合理的定价策略导致加盟商不顾自己销售能力而下单。因此需要改变对两者的激励措施：第一，针对销售人员，把以“量”为先变为以该销售员所负责加盟商的毛利润为主要考核的绩效考核制度。第二，针对加盟商，把数量折扣变为总量折扣，减少大批量订货的可能性。4、完善物流配送体系：物流体系对于中国的各个行业来说都是不成熟的一部分，相对于欧美这些发达国家来说，我们还需要很长一段时间去完善改进。快速反应是一种战略，要求主体以快速满足动态的市场和顾客需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心。设置合理的配送中心，使资源相对集中，能够快速响应各个销售点的需求，达到减低库存，同时可及时调剂、提高存
21、货利用率。终端需求疲弱和行业竞争激烈的格局短期内难以改变，从2013年的季报我们也可以看到终端零售仍呈下滑的趋势，能看到公司在2013年大量的清理存货，提升供应链弹性，降低订货比例，加大对加盟商的扶持力度，但是具体的成效还需要市场来检验。美特斯邦威在金融危机的这几年，依靠自己的探索与不断创新，也终于艰难度过了这场危机。公司2013年的经营策略依然是以调整为主，外延式扩张大幅放缓将无法贡献收入增速，内生性增长需要公司长时间的付出才能有所回报，即将过去的2013年，对于整个国际经济形势和服装行业来说，都是至关重要的一年，苦练内功，提升内部管理水平，制定正确的战略方向，是服装企业涅槃的唯一方法。而对
22、于美特斯邦威来说，新的一年更需要的是做出一些实质性的举动了。 三、参考文献数据来源：CSMAR系列研究数据库、中国知网、 中经网产业统计数据库、新浪财经、网易财经、中国国家统计局官网、巨潮资讯网1 陶芸. 基于供应链的联合库存管理探析J. 现代经济信息, 2009,(13)2 曹斌,王皓. 库存管理方法浅析J. 物流工程与管理, 2010,(07) 3 郁振青.供应链中牛鞭效应问题分析J. 中小企业管理与科技(下旬刊). 2010(10)4 赵皎云.日趋专业化的服装物流J. 物流技术与应用. 2010(08)5 李晓一.拿什么拯救服装企业的库存之殇J. 中国纤检. 2012(08)6 陈艳琦.供应链管理下的库存优化J. 中国物流与采购. 2012(08)7 梁玉英.浅析服装企业库存管理问题J. 中国管理信息化. 2012(05)11