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1、自以为是的灵活必将被营销标准化打败 相对存在机制缺陷的国营企业和一板一拍的跨国公司来说，民营够灵活；相对大企业而言，中小企业够灵活显然，机制与行动上的灵活，已经成为了许多企业自鸣得意的东西，甚至是被当作了与强者周旋的竞争利器，成为了许多弱势者杀出血路、突围出头的重要依赖。 但是，现在我要建议你想一想，你在自己的身边见过或者是见过多少的企业，能够仅仅凭灵活成长起来的？我可以肯定的是，没有！即使有，那也是凤毛麟角，少得可怜！为什么会这样呢？为什么我们一向自鸣得意的灵活，竟然在自己的市场成长中，是如此的孱弱和无力？ 我要说的是，希望能够以灵活的营销行为，击败强者“古板”、“迟钝”背后的营销标准化，从
2、始至终都是一种悖论，一种不可能帮助自己获胜的并带有盲目“阿Q”味道的误导。 为什么这样说呢？ 当我们因为资金有限，当我们把专业调研机构的媒体监测报告遗忘一边，在广告媒体上东拉西扯、各投一点，以看那份媒体效果好的时候，我们本就十分有限的资金正在被灵活无情的浪费殆尽。而强者们正在做什么呢？它们的工作人员正在会议室里研究着最新的媒体收视、收听、发行和阅读率报告，从一连串数据中搜寻着哪一个或哪几个电视、电台，哪一份或哪几份报纸的最新受众成分，查看着哪一个时段、哪一个栏目、哪一个版面的受众与自己的主力消费群重叠度最高，千人成本数最低，并在优选对象中坚决的执行着自己的广告投放计划。 当我们遍寻促销妙招未得
3、，一日突发奇想偶得怪招，在第二天就迫不急待的执行的时候，我们的灵活连最基本的铺货上架率都没保证，即使保证了，宣传促销的费用却灵活得被经销商不吐骨头的鲸吞，或者是灵活得做不了两次1/4版的通栏广告，最后这个促销活动竟然没有几个目标受众知晓。而强者们又在如何做呢？在某个促销时机，它们的工作人员正在翻看着年度促销计划，结合着竞争动态看是否需要追加费用做广告、制作物料、上促销人员；正在检查着卖场的陈列排面、（端）堆头、物料是否做到了位，甚至在打算派出专员协助、督导某个办事处（分公司）、经销商开展本次活动。 当我们的终端拜访工作，灵活得连业务报表都执行不下去的时候，我们的销售网点正在缺货、流失，我们的产
4、品已经被对手挤在了某个阴暗的角落。而我们的对手呢？它们的直销人员正依照工作手册中的每天拜访多少家网点，每个网点耽搁多少时间，每次拜访如何维护生动化陈列，每张海报应该贴在什么位置，清点存货后应该如何建议下次进货量等等行着事。这些直销人员的主管也正在不为他们所注意的某个区域抽查着。 当我们向经销商灵活的许以扣点返利、退换货与市场支持政策的时候，我们的市场已经开始潜伏低价倾销和窜货的危险；当我们的市场支持政策无法到位形不成足够的市场拉力的时候，面对那些要求兑现承诺的经销商，我们正灵活的打算着新开一批经销商。而哪些强者呢？它们还在固执的坚持着构筑战略伙伴关系，它们的工作人员正在和经销商一起研究着销售滞
5、缓的原因，正在帮助经销商们开发客户、出货，正在检查着经销商们的安全库存数。 这些都说明了什么呢？ 令我们时常自鸣得意的灵活，通常都意味着缺乏章法的散乱，通常都代表着执行力的低下，这样的灵活能帮助我们打败坚持营销标准化、行为规范化的同级对手吗？能帮助我们赶超如大山般横亘面前的强敌吗？ 不能！更确切的说，我们那自鸣得意的灵活必将被营销标准化所摧毁与打败。再不信，你就稍加注意的观察一下我们身边的宝洁、可口可乐等企业，它们哪一家不是信守着与时俱进的营销标准化，通过规范作业才走到今天的。对笔者来讲，我之所以会在新近出版的弱势品牌营销一书中提出包装促销力系数、经销商选择及考评系数等等力求规范化的操作性工具，其中的一个重要原因就在于此。 对我们那些以灵活自诩的企业而言，这不能不说是一种打击。因此，我建议你：从现在开始，将灵活放在“船小好掉头”、对市场机会的敏感捕捉和快速的反应机制上吧，别再把它应用到对营销守则的破坏上，别再把它加给广告和促销的实施过程、终端网点的开拓与维护、经销商的选择和监管等等上面。相反的是，你应该尽快建立、完善自己的营销标准化作业手册，并义无返顾的执行它。