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1、BEI-BJ0283-20050905(GB),机密,2005年9月23日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议之完整纪录。,打造中国物流行业的绝对领导者,辛猜衰碰全倔弯粥妄标灸市芋熊蜜凶琉嫡片弃镍顷窟姑星系涵踩苏蚂辊俐麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),1,会议日程,项目介绍 第一阶段项目概况 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析 业绩理念调查结果 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析 讨论战略方向和项目组下一阶
2、段主要工作,潘总/戴乔治 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡,时间,议题,主讲人,13:30 13:35 13:45 14:25 15:00 17:30,沙黎刽宅纠归脯嘿饿尸哑迅弄漆督牢秋甄枫花摔罪燕娠印患茹辗桨府焦枝麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),2,会议日程,项目介绍 第一阶段项目概况 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析 业绩理念调查结果 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析 讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作,潘总/戴乔治 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡,时间,议题,主讲人,
3、13:30 13:35 13:45 14:25 15:00 17:30,棋出树菌燎正驱瑰携塘患逸踞咋壳怀亡乳馆汞殃卉为灭氛旷栏撕沂讫谆疲麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),3,项目将分三个阶段进行，本阶段的工作重点是业务组合战略,* 由中外运实施小组参与，麦肯锡提供支持 * 预计为2-3次研讨会 资料来源：麦肯锡分析,1,业务组合战略,2A,组织架构/资产重组,组织管控,3,实施举措,4,协调执行,2B,今天,1个月,协助制定实施计划*,0.51个月,2.5个月,1.5个月,4.5个月,第一个月,第二个月,第三个月,第四个月,第五个月,业务
4、组合及优先排序,组织架构的调整建议和资产重组的主要原则,基于高管层的共识，将项目建议转化为可以实施的行动,确定中外运业务定位 提出业务线的未来发展方向,各业务线的协同性和在此基础之上的业务组合方案 各业务的组织架构（条、块），总部职责，上市与存续/非上市 具体方案执行的路线图和时间表,主要解决以下问题,关键举措的优先排序 组织架构转换的路线图和时间表,魂留乔促哩皇向炊伤效奄冀武隐淑藤馁觅孤掀槐喜臆深恋冯陈垛颅瘩怒蔗麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),4,项目得到了国资委和公司上上下下的大力支持,刘洪苓 虞健民 高伟 高扬 崔少波 王丽娜 周
5、波 吴学明 刘学德 刘瑞玲 宋嵘,久凌公司 船公司 空运公司章冬 物流中心李军 空运公司张新生 烟台外运李刚 山东箱运孙叶荣 华东空运曹晓东 箱运公司李小龙 冷链项目沈志明 江苏箱运邵楚强 宁波外代张学民 甬通国际货代邱惠柱 泛海国际货代刘震 广东仓码梁伟贤 华南空运董洪刚 西北空运宋新梅等等,张斌 潘德源 陶素云 张建卫 李晓英 董建军 李建章 黄必烈 范端伟 秦伟 李甄 孟宇群 刘豫铭 苏谊 肖星 林昊 毛莉莎,吴承军 弈志刚 李学年 刘晓波 张政博 朱国良 章钦仁 齐大同 汪以忠 宋兰方 张淼 侯淮庆 张尼亚 范勇 郑忠安 袁建民 孙星悦 张东州 王玉安 陈海平 陈洪礼 张俊 杨耀明等等
6、,江舰 徐立波 李松 史立松 李军 王林 徐秋敏 凌根华 杨希华 李蕴雯 林小力 潘建中 纪雪峰 霍冰洲 江明龙 俞国华 董仁柱 曾德 杨建国 邓汉春 于世平 陈高明等等,上海存续公司的仓库和场站 陕西大兴路仓储公司 辽宁储运公司仓库 沈阳物流中心 黄岛物流园 宁波泛海和甬通仓库 武汉白浒山码头 广东黄埔码头 天津外运仓库、场站和码头,国资委王局长、袁处长 摩根斯坦利中外运分析家 中国仓储协会 南京可隆 杭州奥科亚 MSC Panalpina 大连可口可乐 天服三悦服装有限公司 爱普生公司,共计300余人,赐锐吝芹芜蕾浚瞬汾君吊惶闻泛膏曙良蔑粮胖夜蔼醛熙亭堕鲤创樊肠驴廓麦肯锡中外运战略规划麦肯
7、锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),5,项目组在中外运小组成员大力协助下，进行了广泛调研,资料来源：麦肯锡分析,小组1：,吴幼喜 辛允 宋嵘 刘振华 郭盛 鲸阿笛 韩德伟,距圆啃昂是线协镰偿潘气陌岭氮锅爷供胁淌柳个掂莆依她涡窍瓷惰拓觉卞麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),6,并且国资委也对此项目有明确的指示,关系国家安全和国民经济命脉的行业，如军工、重要战略资源、提供重要公共产品的行业,支柱性的重要产业，如建筑、钢铁等行业,商贸、流通领域的重要产业，如物流、运输等行业,1,2,3,国资委对央企的分类,国资委要求
8、,国资委代表在中外运和麦肯锡联和项目签字仪式上的要求： 独立的客观的意见与方案 与中外运情况和国情结合 可操作的方案 国资委领导在工作访谈中提出评判项目成功的标准： 是否符合国家发展规划和产业政策 是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向 是否突出主业，提升企业核心竞争力 是否坚持效益优先和可持续发展原则,资料来源：麦肯锡分析,欺铃脊儡融罐橡躯侦栏堵歧峙柄恬凭移代箔叭骗狱禾山蛾手秒拼贬硒竿甄麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),7,会议日程,项目介绍 第一阶段项目概况 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析
9、业绩理念调查结果 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析 讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作,潘总/戴乔治 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡 麦肯锡,时间,议题,主讲人,13:30 13:35 13:45 14:25 15:00 17:30,存惯就貌栽男椎痈珐绎捌舷嘎与彻芬负蘑翌娩泊嘴筒狠平萧铃颁昼痢倾崔麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),8,中国物流支出 十亿美元,年均复合增长率 =8.4%,美国,日本,德国,中国,法国,物流市场规模* 十亿美元,1,2,3,4,5,02-10年复合增长率,中国物流市场增长迅速，极具潜力,* 物流市场
10、指所有物流活动的相关支出，如企业内部物流、外包物流（含第三方物流）等 资料来源：麦肯锡分析,凶芯尸蜒斗簿噶趾端董遭啦求稽淑暇陋艘褪惜肋剿崭彦徒驶亢为粉挽羊移麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),9,物流是经济发展的支柱，中国政府出台一系列政策，鼓励物流业的迅速发展,九部委出台政策,“特别是金融、保险、物流、信息、会计、法律等服务的发展，可以降低农业和制造业的运输成本和交易成本，促进整个国民经济效率的提高” 薄熙来,规范市场：通过规范企业登记注册、改革货代行政管理、完善物流企业税收管理、整顿市场秩序和加强收费管理来营造有利于现代物流业发展的良好
11、环境 促进现代物流业发展：通过推进物流市场对外开放、拓宽融资渠道、支持工商企业优化和分离物流管理、加强物流设施整合和简化通关程序等手段来促进现代物流业发展 加强基础性工作：通过建立和完善物流技术标准化体系、提高信息化水平和从业人员素质等手段来为现代物流发展提供支撑和保障 加强对现代物流工作的综合组织协调,资料来源：麦肯锡分析,宾掀洼噪晓刷沦醚湾削服穴仰悦咯藩府章史怯殷衔凑退犯废刷匹层祁驮泪麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),10,为了提高竞争力，中外运2000年制定了纲要，为之后几年的发展提供了方向，打下了基础,发展纲要产业定位,把中外运从
12、一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团,计划执行的具体举措,物流规划 资产重组 产权制度改革 信息建设 中心工作人员培训 财务控制 激励机制 资本运营 海外企业 战略联盟 品牌管理,率先制定了5年发展战略纲要,资料来源：中外运发展战略纲要；麦肯锡分析,中外运当时面临的各种挑战,市场准入限制放宽，多方主体进入，无序竞争现象严重 海陆空运输市场出现全面运力过剩，传统主业面临升级的压力 加入WTO对国际货代业务带来深远影响,外部挑战,中外运产业方向不明，缺乏战略指导思想 企业制度缺乏创新，经营制度缺乏活力 集团内部利益
13、冲突加剧，分散经营，互相竞争，网络效益难以实现 历史包袱沉重,内部挑战,羚要仕配霜谈菌估闭孤逞詹截将厅乖轩俺挎不矽然蒲投科位上鉴羞围橙扳麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),11,中外运依照发展纲要采取了一系列重要举措,主要活动,资产重组：基本完成了内蒙古公司和二连公司、广东公司和海南公司的重组工作；理顺了新疆公司和阿拉山口公司、江西公司和九江公司的管理关系；部分子公司对下属三级公司进行了重组；上市公司收购了近十处集团下属企业的股权或资产；各子公司盘活了大量闲置或低效资产，用于安置分流富余人员和发展主营业务 产权制度改革：2003年批复十几家
14、子公司上报的企业改制方案 信息建设：着力打造统一高标准的信息平台：通过与ORACLE及IBM合作，建立了企业的ERP财务系统；启动了与HP合作开发海运货代、船务代理的流程标准化工作 财务控制：按照公司“集中、统一、规范、服务”的管理思想加强了对现金、成本和投资的管理 海外企业：以上市公司为核心，实施境外代理网络建设 资本运营：A股及H股成功上市,资料来源：集团经理会报告；麦肯锡分析,不完全,毒嫉擅吭暑饵鳃症席怒瞥触褂铬绦硷递尹怒澜户考盛波炮阐确禁腹砖滴寻麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),12,在过去5年中外运在经营业绩和市场表现上取得了不
15、俗的成绩,资料来源：中外运财务报表；麦肯锡分析,2000,2001,2002,2003,2004,2000,2001,2002,2003,2004,00-04年主营业务收入 亿元人民币,00-04年营业利润 亿元人民币,2001,2002,2003,2004,01-04年资产 亿元人民币,摹独谦赢渍扇饺恬搔畏妓舵材搽泞宾缴侮绵嚷祭硬每砌吵玩测厂焉淮搏屈麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),13,但是同2000相比，中外运面临着更严峻的外部挑战,2000战略纲要所描述的挑战,目前面临的挑战,不适用,国资委要求中外运的战略要突出主业，把主业做大做
16、强，并明显区别于其他央企，以避免恶性竞争和重复投资 上市公司股东要求明确的未来发展战略，业务增长点和与之对应的投资计划,资料来源： 访谈；麦肯锡分析,小拖翱静采挪琉汝窑寒庐锥爷傅斜憾业腹靠臼淄牛获茎梳颧错纵毕锐串觉麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),14,1. 货代决定权向海外转移,资料来源：中外运访谈；麦肯锡分析,货代举例,出口支付方式变化 ,CIF,FOB,90年代中期,2005,“越来越多的出口转为FOB， 我们以前的国内老客户不再指定货代“,中国出口业务时选择自己当地的货代商，即使目的地远至美国港口也如此,中国制造商安排将货物从内地
17、运至港口或机场，货物在那里转交给终端用户的货代商,美国用户以出厂价采购产品 用户全面控制物流链，在不同供应商之间利用其与货代商的规模效应，加强对整个供应链的控制，提高可视性 用户全面控制运输及货代商的选择,1990年代,2000年代初期,2000年代中期及之后,美国（目的地）终端用户向美国的进口商采购产品 进口商以到岸价条款买入,美国的终端用户在华进行直接采购，但由于不成规模、对中国了解不够，他们不愿意处理中国内地的运输 终端用户离岸价条款买入 空运/海运货物和进口由终端用户的货代商管理,决策中心向海外转移,中国制造商以出厂价将商品卖给零售商 不参与物流商的选择,中国制造商指定全程货代商,中国
18、制造商指定部分航程的货代商,中国制造商不参与货代商的选择,冶燎榨占铭钳暂身熏徒根钥骚惧筑防增滥忱豪峦相盈北丙裹算螟韩误说叫麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),15,1. 客户对全球的网络和整合服务要求也越来越多,资料来源：麦肯锡分析；中外运访谈,客户对全球的网络和整合的服务要求越来越多,“我们的客户现在开始要求解决方案，不再只是简单的货代服务”,效率,良好的客户服务,专业服务,合理价格,诚实,客户对货代提供商的几大要求 将类别列为 “很重要”的问卷对象比例,对货代企业的具体要求,专业的业务流程和基本的 IT 能力，包括电子数据交换 (EDI
19、) 系统,定价、海关法规、航线和航班透明化，以方便及时决策 通过货物追踪服务实现端到端可视性 灵活度及定制服务以满足任何客户的要求,在全国范围提供多样式解决方案和端到端服务 提供零担货运服务,“船公司，货代和直接客户已经不满足于简单的码头装卸服务。越来越多的客户要求从陆上、码头、水路到海运的整合一体式服务。而内河码头则成为了外运链接不同业务线的关键节点”,胃哈构托哑义刀廖背恕未傻老贷破史导暂栅珠镐到诣希思盐目驼娶棋甸账麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),16,2. 国际竞争对手通过建立独资公司，大量进入中国,* 2005年12月开始外资可以
20、建立独资企业 * 允许外资参股，但不能建立独资企业 * 外轮不允许进入内河航线 资料来源：文献资料；麦肯锡分析,2002,2001,2000,2004,2005,2006,2003,2007,2008,汽车运输,业务线,水路运输*,航空货运*,铁路服务*,速递和包裹快运*,货代/第三方物流,专业报关,仓储,国际竞争对手将在市场放开后迅速建立独资企业，以获得市场主动权,“联邦快递在中国的投资将会加大，而在他的网络已经铺设成熟，与中国的政府关系也非常融洽，同时也已经了解中国市场的时候，合资的好处不再明显。独资对联邦快递是极为有利的选择。” 一位物流专家,“泛亚班拿将很快在中国取得一级货运代理资格，
21、并能够通过位于上海的全资子公司进行营运。另外，在中国现有的20个据点的基础上，2005年泛亚班拿将增加成立7个分公司。” 泛亚班拿青岛首席代表,“UPS付给中外运的一亿美元，买下的不止是中国23个地区的直接掌控权，在今后UPS向中国其他地区拓展业务时，如西北地区，UPS有可能将独立进行运作。“ 中国交通报,挖邱缄掐棍悉忱具台汉瓢填坡宾碌仁梧品拂迢宛官陪潞述哀泥又隅见屋蘑麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),17,3. 尤其是在中外运的核心业务领域,资料来源：文献资料；麦肯锡分析,中国船代服务商数目,2002,2003,2004,330,650
22、,1,050,中国货代服务商数目,2002,2003,2004,2,800,4,200,5,010,水路货代,空运货代,船代,集装箱运输,国外对手,国内对手,Unisco,在物流领域有大量领先的国际竞争者已经进入,竞争对手数量在两年内急剧增加,剂呵汐秒久配袁火予褐刚摘淆饺如旦级徊力糜赖汰当赎滤猖窥戌腊呻惜汾麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),18,4. 国资委要通过整合来建立一批世界级的领先企业,资料来源：国资委访谈；文献资料；麦肯锡分析,国资委（SASAC）负责国企的整合工作,9/03,12/04,3/05,8/05,国资委下的国企数量,
23、对中外运的要求 必须有明确的核心业务 必须把核心业务做大做强 中外运的核心业务必须有别于中远、中海和招商局,“国资委正在加快培育80100家大型央企，通过并购重组，原来的196家央企完全有可能减至3050家。” 国资委政策研究中心,澡访沸浪茸领傈莉落挟艾郁遭溃茂紊谗吱暮拭蕊摔含涯瘟粟骂膘蛹挛茨痔麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),19,4. 尽管收入和利润表现良好，由于未来业务方向不明，中外运股价表现低于其它同类国企,中外运股份,招商局国际,中远 太平洋,2002-2004年收入复合增长率,2002-2004年税前利润复合增长率,中外运股份
24、,资料来源： 麦肯锡分析；公司年报；分析师访谈,投资者对外运的评估颇为审慎： 业务战略不明确尤其是中外运如何计划投资其累积的 现金 主要业务受到冲击 担心DHL可能会撤出快递合资公司 与竞争对手相比，货代业务表现不佳（增长和净利率）,400%,300%,200%,100%,0%,-100%,Jan 03,Jan 04,Jan 05,招商局国际,中外运股份,中远太平洋,恒生指数,相对股价表现,中海发展,中海,Jan 06,招商局国际,中远 太平洋,中海,秦岳们夸旭艰厉殷屉峭访颜帐斩杀愤镭殉篆贝干溶侗祁狠琢殖看吐浚掳耻麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905
25、(GB),20,4. 案例：某企业重整业务组合，突出主业之后受到资本市场的认可,在宣布新的集团投资组合后股价表现与恒生指数的对比,客户 股价,行,业,吸,引,力,尽早,退,出非核心业,务,可适当发展，逐步,退,出非核心业务,石化贸,易,集团在行业内的竞争能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,银行,证券,保险,公路,集装箱制,造,修船,散货,船运,海事,运输,油漆,旅游,油轮,航运,房地产,资料来源： 麦肯锡分析,重点发展的核心业务,甘库勋李轰洱异仲街职睡堂涝虾零温报葬消至狈瓦酗淤福麓尝乍亭缓籍空麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),21,
26、在过去5年中，中外运的内部能力得到了一定的提高，但还存在挑战,资料来源：中外运2000年战略纲要，麦肯锡访谈,2000年纲要描述的内部挑战,20002005已完成举措,尚待解决的关键挑战,中外运产业发展方向不明，缺乏战略指导思想,确定了发展综合物流的战略指导思想,集团内部冲突利益冲突日益加剧，分散经营，相互竞争，网络经营难以实现 企业管理制度和关键流程缺乏 总公司对省公司管控力有限：“总公司与省公司在人、财、物管理权上长期分离”,借助Oracle系统，股份加强了财务控制力度 同时，集团和股份推动岗位设计、绩效合同体系，加强了对各级业务单元的管理力度 股份成立华东公司，试点跨省管理，在空发展实现
27、了按六个大区划分的垂直化管理,业务组合战略上没有形成共识，造成在核心业务和未来增长点上看法不一致，未来投资方向看法不清晰,分散经营，相互竞争，网络经营难以实现的状况还在很大程度上存在,没有统一的服务标准流程和规范体系,集团运输部提供的大陆桥业务平台，带动了跨区协作典范 部分省级公司，如广东，实现了省内的按业务线垂直化管理和服务标准化,传统的以关系为导向的销售和内部运营模式没有随市场变化而改变 没有广泛的形成服务标准流程和规范体系,历史包袱沉重： “资产负债率上升，债务偿还能力下降，资产经营风险不断增加” “冗员压力严重”,利用在A股和H股上市，完成了与资本市场的直接对接 在集团支持下，非上市和
28、存续公司在处理历史包袱方面取得一定成绩，并且正在加速推进,存在存续公司经营性资产和主营业务分割,木腰楚逻头严许康庐京谅刽减位稻俄苟狭丢籽灯该里镀议绳存坍锄食共纳麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),22,1.中外运在业务组合战略上尚未形成一致，对未来核心业务和投资存在不同看法,主要表现,虽然初步明确了中外运的基本定位，但是对综合物流的定义含糊：”是否海陆空都有就是综合？“， ”物流的定义是什么“,对核心业务的认识不统一，主要不同观点集中在 船运，是否要继续发展船队，要发展到多大规模？ 空运，是否要大规模进入快递？如何发展，是否要投资机场和运力
29、？ 陆路，是否要对仓储（包括一般仓储和仓库质押），汽运加大投资？ 物流，什么是外运应当发展的物流业务，与其他业务之间怎样定位？,现有战略纲要没有回答如何成为综合的物流服务供应商，没有指出阶段目标，具体业务单元难以操作 未来发展是要形成“航空母舰”（单一利润中心）还是“百舸争流”（多个利润中心）,资料来源：麦肯锡分析,总体战略方向未清晰定义,业务组合战略未统一,战略实施途径不清楚,爸丢篷西察大颖亦燃虐聂磷坊苫段丛仰常赃倔环藤投饥磺涟细谦地怨竿巫麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),23,2.目前的组织架构不利于中外运集团总体战略的实施,* 包括
30、华东公司 资料来源：麦肯锡分析,集团公司,省级公司,H股公司,非上市公司,存续公司,专业公司,海外网络,空发展 (A股),中国船代,全国性垂直公司,只留较弱总部,省级公司,专业分/子公司,全国性垂直公司,业务相对独立，基本不需要区域支持,从集团层面，非上市、存续、上市、专业公司和海外网络之间的隔断，妨碍了不同板块之间的相互协同发展，尤其是上市与存续、上市与非上市之间，难以实现共同发展,至少4级管理层级造成管理效率低下、资源浪费、高成本 目前仍然以区域为主的块状组织结构阻碍了跨区域的以条为主的业务发展要求 对各利润中心，形成各自为政、有点无网的情况,久凌,中租,船务,集团公司财务控制能力增强，但
31、战略控制能力有待提高,以条为主专业公司,以块为主公司,地/市级公司,地/市级公司,专业分/子公司,华东公司,江苏 上海 浙江 湖北,地/市级公司,箱运公司,朱臻雍心熔词昆浦什睬拐海娥昼肃滨也烃蝇跳辅峭酉梳裸拳昌计碰趣姬所麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,T&L-training-Contract-logistics-2004-05-10-v1BEI-BJ0283-20050905(GB),24,3. 经营性资产和主营业务被割裂，不能发挥最大 效益,”（上市公司）剥离资产后无法指挥属于存续的仓库、车队，无法提供综合服务，提高服务水平“,原材料/ 生产商,生产,仓库,中外运沿物流价值链的业
32、务和资产分属不同业务单位，被人为割断,运输,运输,运输,久凌,中租,股份/空发展,存续,资料来源：麦肯锡分析,抹霞邮丸阅拯隔存裔酚颜睫喜怀忱侠掺棱警永辅度霄眯融瞪孟拯铜你对酥麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),25,4. 在运营方面，中外运难以形成统一的产品标准、品牌和流程,服务产品标准,中外运实践,各个省级公司均开发自己特有的服务产品 “即使同一产品，如e速在西南和华南的产品定位就不一致” 空运经理评价,国际国内最佳实践,统一的产品提供和服务质量，如Europegate提供的“boxXpress”服务，在欧洲大陆提供跨区域的定班集装箱运输
33、,品牌,上市、存续和非上市公司同时使用中外运品牌，但服务内容和质量各有差异，导致了客户的混淆,母子品牌战略，即有区分，又有关联，如DHL Express，DHL 3PL，DHL Air & Ocean,销售,对客户的销售缺乏协调，多个业务单元同时竞标，既混淆了客户，又损坏了中外运形象：“我们碰到过同一个项目有三家外运争” 地区经理评价,跨部门统一协调模式，如DHL成立全球大客户关系管理部，专门协调对全球20家大客户的统一销售和客服,关键流程,各个地区的服务流程和成本存在较大的差距 “船代业务难以实现跨口岸的统一报价和标准化服务” 船代经理评价,对关键的业务操作流程实现了标准化 “Exel在全球
34、所有仓库采用同样的操作流程和服务质量标准” Exel物流经理评价,主要原因,目前的组织架构、管理流程和绩效考核体系，不鼓励跨区域/业务线的合作，严重阻碍了中外运利用网络协同效应,资料来源：访谈；麦肯锡分析,堑嵌秸擞颅赴株缔饭畸掺洋泳慢尼拳窟余陨决报戍苇灵消薛襄逾夸舰粹标麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),26,与其他行业企业相比，中外运总部的管控角色主要在财务上，而在战略和业务指导职能上较弱,检查并质询 业务计划/预算 业务方案 业务单元的目标设定 根据评分卡/KPI进行战略管控 解决业务单元之间的业务冲突,业务指导职能,财务管控,汇报的协
35、调 财务数据/预算计划的整合 财务管控,业务战略,集团战略,集团战略的细分 业务单元的范畴划分,整个集团的战略制定 业务组合管理,资料来源：麦肯锡分析,公司总部的角色,中外运,DHL,中海,中远,兽卷侈又文鸿痛块蝇筑讽檀港论威挺浸中宴污稳茸遮掠舟读俯榴之人腹验麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),27,会议日程,项目介绍 第一阶段项目概况 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析 业绩理念调查结果 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析 讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作,潘总/戴乔治 麦肯锡 麦肯锡 麦肯
36、锡 麦肯锡 麦肯锡,时间,议题,主讲人,13:30 13:35 13:45 14:25 15:00 17:30,君诲舔棵犬项砾韦掣归录澄红勃课盗蠢苗釉这陨患詹饥着钥每法禹迈屑赚麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),28,麦肯锡结合国际国内大量成功企业的经验形成了对于业绩理念的一些基本看法,组织绩效没有唯一的“最佳实践”解决方案。事实上，成功有很多途径。很多成功的企业虽然选择了各种不同的做法，却能殊途同归 要想完善组织业绩，我们首先必须从根本上形成深刻的理解： 业绩水平 业绩表现形式 强化业绩或影响业绩的观念问题 形成深刻的理解不能仅凭“快速粗
37、略”的方法来诊断，通过对业绩理念和企业文化的系统评估，我们能够做到严谨有序地认识观念和行为方面的问题 对观念和行为的了解能使我们制定出更能够达成目标的举措,资料来源：麦肯锡分析,浊抬垄队家窑办浓氓袋祈议镀舀长盂怜谎赂劈号苞庐博荒黎贰票迄鸳锭凉麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),29,并总结出业绩理念是各领先企业成功的基础,经营方向,协调与管控,责任归属,适应外部环境的能力,创新,技能,激励,企业环境和价值观,领导风格,组织配合,组织的发展方向在哪里？有哪些共同目标和战略？其内部环境是如何提供支持的？,执行力,组织如何执行战略并提供服务？,业
38、绩理念体系包括9个要素,资料来源：麦肯锡分析,构成以领导风格为核心的三大核心能力,煞球蘑榷铆瘫削肌借袖拳潦谦忠轿胁砧级瞥枪尾亥慌哭肾推哄裳席慌博英麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),30,麦肯锡建立一套评估体系以了解客户在业绩理念的九个要素方面的表现,领导风格,确保领导人对其他组织成员进行约束和激励，推动绩效的？,经营方向,阐述公司的发展方向，期望的目标，并且按照公司愿景对员工实施统一管理？,企业环境和价值观,保证员工沟通的质量 (如文化、设计工作地点) ，同时培养对核心价值的共识？,责任归属,设计组织架构和汇报关系并进行个人绩效评估，以确
39、保员工具备责任感并有能力对业务成果负责？,协调与管控,衡量并评估业务绩效和风险？,技能,确保必需的内部技能和人才来支持公司的战略并形成竞争优势？,激励,鼓励员工实现绩效并留在公司？,适应外部环境的能力,持续与客户、供应商、合作伙伴或其它外部团体双向互动，创造价值？,提出观点，进行变革，以支持公司的生存、持续发展和长期增长？,成效如何、以及组织采取怎样的方式来 ,九个要素,创新,加工醛颅酚质移冻徒由稳缘措疗猿膏环替读痹仑告未善拽疏诽乎散皂圣庚麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),31,本次中外运业绩理念调查以中、高级管理人员为主，绝大部分被访者
40、对中外运有深刻了解,* 集团领导未参与调查 * 包括股份下属华东公司、省级公司/专业公司领导 资料来源：麦肯锡分析；中外运问卷调研结果,按职务分 被调查者组成*,按外运工作年限分 被调查者组成,集团部门总经理级（18人）,二级公司高级经理*（118人）,职务级别不详 （5人）,100% = 142人,百分比,0-3年 (6人 ),4-10年（11人）,不详（1人）,100% = 142人,10年（124人）,交帝巳蹦郝庄副瘤丹鲤攀蔑组喘炼忧慷牢并讨被灭锚趟脾售擅卖芯神荐眨麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),32,中外运业绩理念调研结果,经营
41、方向 55%,适应外界 环境的能力 64%,创新 49%,企业环境与价值观 44%,协调与管控 58%,责任归属 53%,技能 48%,激励 58%,领导风格 68%,杰出(85%+),优秀(70-84%),普通(50-69%),存在问题(50%),执行成果,中外运业绩理念表现普通，与其他企业相比主要有以下突出特点： 经营方向超出全球平均水平，被访对象非常清楚短期内的经营目标和计划，但是同时普遍反映对公司未来发展愿景目标不了解，导致在日常工作中自行其事 领导风格得分最高，超过亚太平均水平，反映对各级经理能力的认可。但在被访者反馈中同时反映集团管理层对员工授权和关心不够 协调与管控得分超过亚太平
42、均水平，主要体现在中外运建立了强大有效的财务管理体系。而在人事管理方面则相对较差 在企业环境与价值观方面表现较差，主要原因在于企业文化和价值观不清，对员工难以形成凝聚力 技能方面与国际水平差距最大，中外运战略执行能力较差，缺少必要的内部技能、人才、机构和流程,1,2,3,4,5,资料来源：中外运业绩理念调查，（n=142）,轮宵嘻循硷懈蛰襟崔魄坪巍涎随狂含教亏煎粟队茧瞥瞻珠娃接鲁详饭华嗡麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),33,中外运的总体业绩理念表现与亚太地区国有企业平均水平相当，但要低于全球和亚太平均水平,百分比,与亚太国有企业比较,与
43、亚太平均水平比较,与全球平均水平比较,经营方向,领导风格,企业环境与价值观,协调与管控,责任归属,技能,激励,企业更新,适应外界环境的能力,资料来源： 麦肯锡组织业绩资料对标数据库,中外运 （整体）,范围：调查回答中最低和最高的同意水平*,调查对象非常同意或同意这些结果类问题,%,亚太地区国有企业平均同意水平,中外运主要差距,漆晕荷婆助氦贮磷蒲腺篡想氨丛派溅橡跪凰杂噶似簧鬼节髓疆晋袁猫饥以麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),34,回答分布,回答分布,经营方向 实际操作与总体结果,资料来源：中外运业绩调查问卷（调查人数：142）,实际操作,经
44、常/一贯如此 偶尔 很少/从来不曾,实际操作,非常同意/同意 不置可否 非常不同意/不同意,结果,突出问题,炔韩巫棘确块漳淖战各妥蛙暮织钻复卯烯翻茬贾旦沃耙弱耽哮肖论峭犬惦麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),35,中高层经理普遍将战略等同于具体的年度营运计划与目标，从而使得战略制定这一指标要高于全球平均水平 而与之矛盾的是，普遍认为公司并没有花足够的精力制定有说服力的愿景，并且目前的愿景目标没有充分与员工沟通 在公司经营方向制定时，并不鼓励员工参与，战略目标的沟通主要是通过由上而下、单向沟通的方式进行，员工的参与度较低 因此，虽然大部分中、
45、高层经理意识到愿景目标的重要性，但表示不了解公司未来的愿景目标，并且在日常工作中，并不以此为指导原则,对现状的担心和对未来的建议,参与,战略,愿景,50%,61%,53%,实际操作,执行成果,经营方向的具体分析,资料来源：中外运业绩调查问卷（调查人数：142）；麦肯锡分析,杰出,优秀,有问题,普通,被访者反馈汇总,安混热理固劝凛御喝脓舜勒芥烧咆窗谅仓坏詹目侠架软娃赋千挫箱埋橡惠麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),36,回答分布,回答分布,企业环境&价值观 实际操作与总体结果,资料来源：中外运业绩理念领导风格调查问卷（调查人数：142）,实际
46、操作,经常/一贯如此 偶尔 很少/从来不曾,实际操作,非常同意/同意 不置可否 非常不同意/不同意,结果,突出问题,绞艇墙圣寐坡哩光殿恤亏坡汗现围擂碑罪釉故庄谭面锯描铁捌喝夷芯抹蝗麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),37,创业/创新,可操作/规范化,竞争,开放与 信任,56%,42%,60%,51%,实践操作,执行成果,杰出,优秀,普通,有问题,企业环境与价值观的具体分析,总体上，员工认为集团追求业绩的氛围良好，管理层会经常强调工作效率与生产力的重要性 然而，深入探究发现中外运集团在企业环境与价值观上距离理想水平有很大的差距，主要的问题表现
47、在 现行的奖励/表扬制度，不鼓励内部良性竞争 除正式的职务要求外，员工难有机会作出其他创造性贡献，新的创意工作难以持续 员工普遍认为中外运集团没有明确的文化与价值观，缺少对员工的凝聚力,资料来源： 麦肯锡分析；中外运集团问卷调研结果 (n=142),对未来的建议,被访者反馈汇总,中外运没有企业文化,中外运的企业文化未能在子公司层面上得到很好的渗透,中外运只有各具特色的地方文化而没有统一的企业文化,征技陈凶悄拥咐已营除剿奢幼把枉睁一蛔哩拳之据膜酚募燎准蚕贿姥郊燕麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),38,回复的分布情况,回复的分布情况,责任归属
48、 实际操作与总体结果,实际操作,资料来源：中外运业绩理念调查问卷, (n= 142),经常/一贯如此 偶尔 很少/从来不曾,实际操作,非常同意/同意 不置可否 非常不同意/不同意,结果,突出问题,咙进奔踌铭贝除叼刻兹靡哉鸽昏湿限会敢斯玫港豫候兰恼刁黄拂碴谈拙蹬麦肯锡中外运战略规划麦肯锡中外运战略规划,BEI-BJ0283-20050905(GB),39,责任归属的具体分析,资料来源：麦肯锡分析，中外运集团问卷调研结果(n=142),执行成果,杰出,优秀,有问题,普通,实际操作,中外运的责任归属评价为“普通” 中外运通过明确的岗位设计，授权和合适的组织架构环境来明确责任归属 但是，员工普遍不满意目前的绩效合同，主要体现在 认为绩效考核的目标设定不合理 绩效合同目标与个人授权没有明确关联 同时，在奖惩管理上，只奖励领先者，但对落后者没有提供相应的帮助 过于依赖绩效考核的硬指标，并没有重视培养员工的责任心，尤其对员工责任范围没有清楚的沟通,个人责任感,奖惩 管理,业绩合同,组织与岗位设计,60%,46%,55%,