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1、胡八一先生为著名人力资源管理实务专家，香港柏明顿管理咨询机构高级合伙人、 资深人力资源顾问；柏明顿人力资源管理咨询有限公司总经理，首席顾问； 2004 年被评为“全国十大杰出人力资源管理顾问师”之一； 2005 年被评为“全国十大咨询师”之一、“全国人力资源大奖十佳人物”之一。曾为中国上百家企业提供了发展战略、 组织结构、人力资源、企业培训等方面的管理咨询服务。长期致力于为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案， 成为国内本土管理咨询业的开拓者与领导者。 管理 人 ：有一则招聘广告这样写，“因本公司发展迅猛，现招聘以下人员：总经理一名、行政助理两名清洁工若干本公司福利待遇优厚， 晋升阶梯明朗
2、， 欢迎有志人士加入。 ”这里的晋升阶剃在绩效考核上如何体现？ 胡八一： 这是很常见的一则企业招聘广告。 但对于员工来讲， 什么叫做“晋升阶梯明朗”？员工知道自己这个月的工资收入，那明年三月份的呢？工资就那么多，没变化。这不叫晋升阶梯明朗， 而是前途一片黑暗。 但如果绩效考核和工资晋升挂钩， 结果就大不一样。如何才能晋升、涨工资，需要年终绩效考核是两个A ；如何才能得 A ，需要每个月的考核分数平均在80分以上；如何才能得到80分，需要达到考核的若干个指标中国人讲究含蓄，面对心仪的对象，把爱说得太明白了不好，但对于员工， 老板应该让每个员工都知道自己下一步可以到哪里，怎样才能达到这个目标。 管
3、理 人 ：绩效考核运作时常以目标为导向， 但实施到个人身上时， 地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响， 这就使绩效考核存在不公平性，应该如何应对？ 胡八一： 这是一个常见的问题。绩效考核是一个比例，而不是一个绝对的数值，因此对考核结果的评定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出 100 台电脑要比在西北卖出 100 台电脑容易得多，因为在华南的销售基数更大。 对于这种情况， 必须在制定评定标准时就因地而异， 这样才能保持绩效考核的公平性。 管理人：工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时结果有差异， 比如销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多， 理解能力比较高，
4、打分会高一些；而行政人员则因为其工作内容条框限制较多， 打分会低一些。 这就造成了公司文化的不统一，为了尽量达到统一就会出现都把分打高的结果， 这样的绩效考核就失效了， 对此应该采取什么样的对策？ 胡八一： 对考核数值结果的处理， 无外乎两种：一是交叉打分法， 另一种是尽量地将定性转移。 我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分项目转化成定量的， 这样 就不可能打人情分。 比如说给一个食堂卫生方面打分， 就可以从它打扫多少次， 有没有灰尘 等等具体的事项去设立打分项目。 只要问卷问题细分， 打分的随意性就会降低， 从绩效考核结果就应该能看出来员工的工作哪些做得好， 哪些还有差距。 从这也可以看
5、出， 绩效考核针对的是工作表现，而不是针对人。 管理 人 ：基层员工工作绩效对公司效益影响似乎不大， 那么他们的工资是否有必要和公司绩效挂钩？ 胡八一： 每一个员工的工作或多或少，直接或间接都与公司的绩效有关， 只是影响程度不同而已。 所以这一情况就见仁见智， 可以挂钩但是要注意适度， 稍微过分都可能引起基层员工不满， 因此如果挂钩一定要谨慎， 特别要注意前期的导入。 管理 人 ：不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。这种定性的考核，对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知应该打几分，被打分的人也不知道自己能得多少分， 如何平衡这对矛盾？ 胡八一： 根据对我做过咨询服务的近
6、 200 家企业的统计，有57% 的绩效考核流于形式是由于无法量化，而考核量化的根本来自于方法与技术。这个问题可以通过定量的绩效考核技术“ 1 ”模式来解决。“ 8 8 1 ”模式，即 8 个考核与一份表格， 8 个考核内容分别是项目名称、项目界定、计算公式、绩效指标、权重、评分规则、数据来源与考核周期。只有对每个内容都充分进行界定，让量化的数据为主， 而定性的评定为辅， 才能最大程度减少不公平与随意性。当然，无论如何人性是不能消灭的， 主观感受必然影响到“打分”考核， 但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。 管理 人 ：不少企业都抱怨，绩效考核做不下去，甚至将所有员工的收入都和绩效考核的
7、结果挂钩， 但收效仍然不理想， 胡八一： 这种情况的关键在于到底如何处理考核的结果。 企业的绩效考核是否与个人收入、 晋升挂钩、 考核周期等都是因企业而异的。我建议企业，考核相关的数据至少应该每个月统计一次。 因为，这些数据可以非常直观的反映出部门、 员工的问题在哪里， 如何进行针对性的解决。 就好比高考， 今年没考上名牌大学， 一看分数就知道是数学考砸了，非常直观， 第二年肯定就是猛攻数学。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。 此外，如果发现通过考核，某些方面有所改进，就应该马上将其形成制度化的规定。 前进一步，就马上加上一块垫板， 让它不会再下滑。当然，前提是让员工知道考核的重
8、要性，考核的好处，如可以获得更高的收入、晋升到更高的职位、 调换到更满意的部门、获得更有针对性的培训机会等等。 应聘者： 我的试用期过后给我多少的薪酬待遇呢？ 主管： 要看你的表现如何才能定。 应聘者： 如果我表现得很好呢？主管： 我们这里要求很严格， 没有很好， 所以不能把话说死， 最多是只要比较好。 应聘者：如果我表现得比较好，那我的薪水会是多少呢？主管：看情况。应聘者：大家都说我好，给我多少薪水？主管： 不一定。 为什么这位主管一直不能给这个年轻人一个明确的答复呢？就是因为公司没有一套完善的标准去介定薪酬待遇。 管理 人 ：有家公司是酒店，因为服务行业的属性决定了员工没有假期， 现在快到年底了， 很多员工积极性都会下降， 应该如何通过绩效考核来提高员工工作的积极性呢？ 胡八一： 绩效考核不是解决员工工作积极性问题的灵丹妙药， 做得好可以提高员工积极性， 但也可能适得其反。 所以要提高员工积极性不能完全寄希望于绩效考核。 你这种假设情况本身就存在问题。 大家都应该有过亲身体验， 刚到一个新公司时自己的积极性都会很高， 但过了一段时间后积极性就会下降， 而且这还不仅仅是钱就能解决的问题。 所以你们要做的是如何保持员工的积极性， 不让它下降， 这不是单单绩效考核就能解决的，需要整个工作环节的统一。