管理已死战略永生.docx

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1、管理已死，战略永存第十组16313507朱禹同22213127唐莹22213130鲁莉22213231覃丽君本文首先讨论管理和战略的区别。 探究“战略”和“管理”更深刻关系。“管理的失败会加速腐朽的速度，但战略的失败会导致组织的灭亡”推动“战略”进化的往往是外部偶然性，而推动“管理”进化的更多是对内 部确定性的追求，内外对比来看，“战略的外部特征决定了领导者需要给予更多 优先性。实际上，工业革命开启的大规模生产中总结出来的管理经验和方法，早已经融入人工智能中，传统的“管理”已经死掉了，伴随着诺基亚、雅虎等现金公司 的没落，海尔、联想等传统偶像走下神坛，同时也映衬着特斯拉、亚马逊、谷歌、 小米、

2、乐视等公司的颠覆式创新。一批重视战略，而轻视管理的企业家，通过伟 大需求的发现之旅，深刻的改变着我们的时代。我们再来看一组数据：在美国知名投资人和创业者 Bill Gross 对其投资和 创立的200多家公的分析中发现了一个有趣的现象，公司成功要素的第一点是 Timing（时机），是雷军所谓的“势”，也是我党所谓的“战略机遇期”。这个研究成果翻译成大白话就是一一 企业战略没有把握好机遇，再有钱，再 好的主意，再强的执行和管理也没用。我认为这里的管理并不是广义上管理，仅仅仅是指传统的管理模式一一只注 重对企业内部的管理（领导力，制度等），而忽视对外部因素的管理（市场需要， 外部环境等）。传统管理

3、是在工业革命开启的大规模生产中总结出来的，早已融 入了人工智能，已固化成一系列的体系。只要你愿意，在任何时候都可以学到。 所以管理学形成了一种有趣的现象，从来没有管理过企业的“伪大师”出了许多 管理著作，有着实践经验的企业家却没有时间总结实践经验。在技术不断发展以 及革新的今天，人们可以将管理的技术和方法写入管理软件，企业可以廉价的获 得。另外，传统管理更多关注工业化生产时代的秩序以及效率， 组织行为的结果， 领导力以及关注组织运行的规则等。在这个公司边界被信息技术打破的时代，这 种基于“企业”这块绿洲的思考，是严重脱离公司新型社群化母体的。另一方面，基于工业化时代生产关系的局限，对于“商业模

4、式的颠覆式 创新”、“极致产品的竞争策略”关注甚少，而在企业内部的有效性上投入更多的 精力，这种特质和二十一世纪移动互联网时代创新是割裂和脱节的。现在是创造需求、满足极致体验、大数据决策和重新跑马圈地的时代，这个时代的企业家需 要全新的外部战略，他们借助技术手段已经站在大师研究的肩膀上， 或者说一一 技术进步打破信息不对称之后，让普通人拥有了大师级别的智慧。 传统管理也就 只能走向灭亡的道路。与此相反，新时代的管理一一“战略”布局（即战略管理），这才能走向永 远。所谓战略，就是一个组织长期的发展方向和范围 ，它通过在不断变化的环境 中调整资源配置来获取竞争优势，从而实现利益相关方的期望。就是对

5、企业竞争 的整体性、长远性、基本性的一个谋划，其核心思想就是谋求相对的优势，简单的 讲，就是解决企业应该做什么、不该做什么。企业战略的第一要务是识别市场外部需求。战略执行的基础是在信息不对称 中决策，依靠大数据降低信息不对称；战略设计的前提是基于对组织中 利益相关方预期的理解战略拓展的根本目的是确定组织在消费者正确的需求轨道上战略布局的核心价值是 提高公司生命力，包括抵抗外部压力的能力。企业需要进行战略管理一般来说主要有三大驱动力量：一是科学技术的不断 进步，它一直在推动着人类社会向前发展，使得企业必须跟上时代的脚步并适应 由此而引发的各种革命性的环境变化；二来世界经济的一体化，它使得市场竞争

6、包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限，需要企业具备更为宏观的国际化 思维方式和行为方式；三是市场经济的确立使得企业需要按照市场规律和游戏规 则来从事经营管理，因而战略决策越来越重要。如果企业没有很好的战略规划，就像没有指南针的船在大海中航行会迷失方向一样 ，尤其是在复杂多变的环境中 企业需要有战略管理，才能在激烈的竞争中立于不败之地。哈佛商学院终身教授“迈克尔波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键。”总的来说，制定战略，实施战略管理对于企业发展有重要意义。一来， 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。由于企业确定了未来 一定时期内的战略目标，从而使企业的各级人员都能够知晓

7、企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。战略管理使企业和各部门的战略性活动优先 得到实施，战略的全局性使企业人员能主动考虑到其他部门进行决策协调，从而有助于培养员工的整体观念。二来，由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和 资源需求，从而使组织机构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与战略的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。 三来，由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、 威胁，从而使企业可以从容地应对机遇诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方 法,提高风险控制能力和市场应变能力，进而提升企业的竞争力。战略管理能够促 使企业

8、找到自己的竞争优势，同时也能够使企业采取相应的措施来保持竞争优势 的持续性，持续的竞争优势就是企业核心竞争力的体现，因此战略管理有助于企 业提高核心竞争力。最后，实施战略管理也是企业创新的需要。 科学技术快速发 展，企业也就需要不断的利用先进的科学技术，企业需要不断的创新，因此也就需 要有良好的战略来支持企业的创新需要。企业制订并实施战略管理，既有利于企业的可持续发展，也有利于行业的可 持续发展。因此，制订并实施战略管理体现了对企业和行业的负责精神。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，因此，企业要谋求长远发展，基业长青，真正做一 番事业必须重视战略管理。中国在经济领域正在成为世界领袖，未来的商

9、业战略研究应该由中国人引 领;我们的企业在移动互联网方面的创新也在领先世界，最伟大的实践在推动我 们拥有最伟大的思想。全球范围内，所有大型企业的业务边界都在被打破， 面临着商业模式被创新 公司颠覆的风险；创业公司成长的效率确实前所未有的改变了商业环境。这是一个创新公司的野蛮人集体打劫的时代。这是一个前所未有的与巨头为敌的时代。今天，商业领域内，实践者和思想家的界限已经越来越模糊， 每一个创新都 在挑战着陈旧的经验，也在拉开商业的新高度。这是一个大格局的全新时代！管理，再也不需要大师来阐述，它已经不是获得竞争优势的杀手技能。战略，伴随着全新个体大师般的演绎，永生于飞驰的商业战场。我们，因为洞悉于

10、此，先知于时代！与时俱进，管理不是真的死了，而是旧的模式已不再适用，时代在不断发展，市场需要创新的战略，战略也不是真的永生，而是在不断地创新中前进。3 、通过活动，使学生养成博览群书的好 习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。VC采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。XC采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。VC成本报表是对外报告的会计报表。XC成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。XC成本会计的对象是指成本核算。xC成本计算的辅助方法一般应与基本

11、方法结合使用而不单独使用。VC成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。xD定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。xF “废品损失”账户月末没有余额。VF废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。XF分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。（V）G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。（X ）G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时

12、间记录为依据。（V）J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。（X ）J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。VJ接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。XP品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。XQ企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。XQ企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。XS生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”

13、成本项目。XS适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。（X）W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y “预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X丫以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。XY运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。（X）Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。VA按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末（可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额）。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于（季节性生产企业）