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1、略论客车企业的营销渠道重建中国的客车行业经过了几十年的发展，已取得了巨大成就。为了生存和发展,客车企业进行着种种创新，比如产品上推陈出新、使用新技术:产品定价上也更加细化以适应不同的购买层次和购买需求，促销手段上的创新更是层出不穷。随着客车企业面临的内部和外部环境的变化，客车企业必须不断的进行创新，而这种创新的切入点，我认为应该是在企业的重建营销渠道方面。1 营销渠道重建的必要性目前的客车企业营销渠道模式主要是一种所谓的一级营销渠道模式，即制造商通过经销商将产品间接地销售给最终消费者的销售模式。这种模式常见于国内实力比较强大且产品在某些特定的市场上有一定知名度的企业，他们一方面有自己的直销人员
2、，另一方面他们也在市场上选择中间商做经销或代理。采用这种营销渠道模式的企业主要有厦门金龙、扬州亚星、郑州宇通、辽宁黄海等。这种模式在企业发展的某一个阶段是能够适应企业运作的要求的，但是随着企业所面临的外部环境的变化，目前正在运行的营销渠道模式暴露出很多不足。1.1 最终用户不满意在客车行业内，最终用户的不满意情绪主要来源于以下几个方面：直销人员或者经销商不能向用户提供令人满意的关于产品技术咨询的答复；制造商或者经销商不能向用户提供满意的售前、售中和售后服务等。随着计划经济向市场经济的转变，市场格局由卖方市场向买方市场转变，消费者自我保护意识加强，用户对营销渠道服务功能的要求进一步加强，不畅通的
3、分销渠道将会使越来越多的最终用户不满意。1.2 有许多未被使用的分销渠道新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。由于中国消费者众多，并且消费水平参差不论客车企业的营销渠道重建齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。总体来说，目前客车行业营销渠道系统仍然停留在传统的营销渠道模式上，并没有努力地挖掘或尝试使用其他新的营销渠道，而在这一点上，轿车行业设立的汽车专卖店，在商场里开设汽车展厅以及实现网上销售和在线订购等都是有益的尝试。1.3 持续上升的渠道费用忽视渠道成本意味着没有全盘考虑整个系统的竞争性。其实，最大最重要的
4、因素往往正是渠道管理，渠道改进创造的收益往往会大大超过企业内部成本的削减或经营收入的提高。可以肯定地说，对绝大多数中国客车企业，尤其是对那些规模较大的企业来说，如何通过渠道重建和创新来大幅度降低渠道费用是非常重要的。1.4 经销商的不思进取在客车行业内，最不可思议的现象就是：一方面，制造企业必须面对竞争对手的强大冲击；另一方面，不得不花很多的时间去说服那些永远也说不服的分销商，事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付诸东流。分销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的。1.5 客户关系管理方法落后信息技术的发展为管理分销商的购销调存创造了十分优越的条件，但许多企业还继续
5、使用尽管重要但并不到位的走动式的人员管理。安装费用较低（与差旅费和通讯费相比）的电子信息交换系统和客户信息快速反馈系统帮助分销商管理库存，不仅可以帮助企业减少成本，而且可以较大限度地密切厂商关系，提高管理效率。但是目前就整个客车行业的情况来说，客户关系管理仍然停留在较低的层次上，有些企业即使能够通过因特网实现网上订货，或者引进先进的CRM （客户关系管理系统），也仅仅停留在一种实验阶段，或者由于种种原因推行不下去。1.6 渠道冲突现象比较严重由于客车行业营销渠道本身层次较少，因此同一层次间或不同层次间的竞争或合谋现象更加突出。所谓竞争现象是指双方可能在市场上为争夺客户或明或暗的进行价格或其他方
6、面的竞争行为；所谓合谋现象是指在市场上双方为了各自的利益，共谋寻租，主要表现在销售人员将客户介绍到经销商处以获取私利。2 营销渠道创新的意义和实质所谓营销渠道创新是指：企业为创造竞争优势而根据自身的产品资源和目标市场等状况对渠道成员进行的调整、整合和优化的一系列行为,它属于市场创新的范畴。营销渠道创新的意义主要是能车企业可以按照以下的步骤进行营销渠道创新。3.1 对原有营销渠道重新评估，并对市场成长性进行仔细分析首先对目前的渠道形式做一个清晰的把握，明确本企业的恰当的产品市场机会是什么，即提供什么样的产品来满足什么样的市场，这是进行渠道创新的基础性的一步。因为，一个好的产品市场覆盖模式是有效的
7、、高增长性渠道的基础。其次必须对企业目前所拥有的客户市场份额进行结构性分析，找出其中主要帐项在客户需求总额中所占的份额，据此作出现有市场和新市场之间的平衡。一般来说，如果公司的关键帐项在客户需求总额中所占的市场份额在50%100%，这表明公司在该细分市场中已经占据了主导地位，在现有牢固坚实的基础上实现未来的销售额的增长是有限的。大量的增长不得不来自其他地方，如新客户、新产品或2者的组合。公司应该把现有坚实帐项中的目标增长控制在20%30% 的范围以内，其余的部分应来自尚未充分发展的产品市场。如果份额在25%50%，这明显地暗示着现有基础上还有可供增长的足够空间，应实施坚实、成功的帐项渗透。处于
8、这种渗透层次的公司应该在现有基础上实现50%左右的销售收入，其余的部分应来自尚未充分发展的产品市场。如果份额在25%以下，公司在它的关键帐项中还不是占据支配地位的卖家，在某种情况下，可能还是在挣扎着力图出现在客户远距离的搜索范围内。增长的机会显然出现在这些帐项中。应该在现有的基础上追求至少50%，甚至100% 的全面增长目标。再次要充分研究客户的购买方式和渠道偏好。在客车市场上， 有些客户出于对产品质量的考虑和对销售商的不信任，倾向于直接向厂家购买产品。而另外一些客户出于对交货期的考虑，倾向于从经销商处购买产品，除此之外，经销商更倾向于经销单位价值比较低的车辆，而对于单位价值较高的车辆，由于分
9、销企业本身的实力或利润等方面的考虑，经销商不愿多涉足。3.2 从市场背后开始设计渠道，确定营销渠道的目标前面提到的工作中包含着一个潜在的危险，即某些企业可能会过分注重从竞争角度和历史角度思考渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么。因此第2步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考以下问题。(1) 必须仔细分析渠道中提供的服务项目的价值。这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道服务项目。对于客车行业来说，可能的服务项目包括：产品演示、质保条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间的费用分摊以及技术建议等。(2) 对现有的顾客进行细分，不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这
10、取决于他们的需要和购买行为。如果不同顾客之间的差异程度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客的要求。此时可根据不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，就应该设计新渠道。例如客车行业内，金龙公司是在营销渠道内较早的设立全国性的销售分公司和市场部，这一决策行为主要是考虑到，如果仅仅依靠厂家自身的直销人员来实现销售，并不能满足市场中的某些客户想通过其他营销渠道购买产品的需要。3.3 明确主要的营销渠道设计方案确定了渠道目标之后，还应找出能够实现目标的有效方法，而通常能达到某一目标的方法有很多，要想正
11、确选择，首先应该明确可供选择的设计方案范围。要保证选出最佳的设计方案，对所有可能的方案作充分、全面的了解，否则选出的只是部分中的最优，而不具有普遍的说服力。本阶段的工作主体是要找出营销流通渠道设计的所有可能方案，主要是包括营销渠道长度的确定，中间商数目和类型的确定，以及渠道中各成员的责任和权利的明确等方面的问题。3.4 对营销渠道的评价对营销渠道的评价主要涉及以下3 个方面。(1) 渠道决策经济性的评价。企业在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合的收入、成本和资金需求情况。（2）渠道收入评价。2条不同渠道的销售能力，要考虑2种因素。一是覆盖密度，即与市场上的购买决策者的接触程度。 许
12、多渠道留下空白点往往是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的效果，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别化。（3 ）战略适应性和可行性评价。渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道还必须在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的，还必须看它是否适应将来的战略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。4 对营销渠道的管理和控制经过上述步骤，我们基本上已经建立了一个创新的销售渠道，无论新建的渠道是直销渠道还是经由中间商的间接销售渠道，加强对营销渠道的管理都是必须的。在对营销渠道的管理过程中，主要必须做好以下3 方面的工作,即：对分销商的选择；对市场价格的控制；对营销渠道通路冲突的控制和管理。