《直击TCL欧洲彩电市场战略偏差.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《直击TCL欧洲彩电市场战略偏差.doc（7页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、直击TCL欧洲彩电市场战略偏差市场论坛营销市场2007年第7期(总第40期)直击TCL欧洲彩电市场战略偏差韩函(华中师范大学经济学院徐浩湖北武汉430079)【摘要】随着TCL的断臂生存,可以说TCL已经为自己的失败买下巨额学费.国际化道路上困境重重,最新的年报也显示了其经营战略和决策失误带了的危机还在继续.文章分析并总结TCL欧洲彩电市场战略偏差.【关键词】TcLTCL欧洲业务SPACE矩阵【中图分类F713.5【文献标识码】A【文章编号11672-8777(2007)07-0038-02一,环境因素分析供应商的谈判能力:液晶面板是平板电视最重要的部件,而目前TCL还没有自己的液晶面板生产线
2、.上游液晶面板全部由竞争对手提供.同时,目前世界上只有少数几家公司具有面板生产线,面板生产行业属于寡头垄断.因此供应商的谈判能力很强.为解决平板电视上游产业链缺失的难题,TCL与自己的竞争对手创维,康佳和长虹联合深超科技,共同组建深圳聚龙光电有限公司,联手进军n一LCD平板显示产业上游领域,预计不久之后供应商的谈判能力会下降.购买者的谈判能力:欧洲平板彩电品牌较多,其中一线品牌就有飞利浦,三星电子,LG,夏普,SONY,除此之外还有不少二线品牌,消费者可供选择的余地很大.同时,彩电属于选购品,欧洲消费者又比较理性,顾在购买此类产品时,往往会跑很多家商店或上网查很多资料比较其品质,价格或样式,最
3、终做出理性的购买决策.因此购买者的谈判能力较强.行业内原有竞争:欧洲平板彩电的市场集中度适中,竞争比较激烈.这对TCL公司是一个挑战,同时也是一个机会.由于没有某一个品牌垄断市场,消费者的品牌忠诚度还普遍偏低.因此TCL公司有希望提高市场份额.潜在进入者分析:随着平板电视市场的发展,必定有其他生产厂商进入该行业,但由于平板彩电生产技术壁垒高,投入资金大.因此除了个别显示器生产厂商有望进入外,其他厂商很难对TCL公司构成威胁.故潜在进入者对平板彩电行业不会有大的威胁.潜在替代品分析:平板电视是目前彩电行业的最新产品,而平板电视的核心部件液晶面版是现在最好的显示面版,处于世界科技发明的最前端,短时
4、间内不可能有更新的显示技术替代液晶技术.因此,短时间内不会有潜在替代品出现.总结:根据以上分析,潜在进入者,潜在替代品对TCL公司的欧洲彩电业务不会构成威胁.而供应商目前对TCL公司具有较大的影响,但持续时间不会太长.最主要的影响因素来自于购买者和行业内原有竞争.因此我们小组制定的TCL欧洲平板彩电的业务层战略重点将放在购买者和行业内原有竞争上.二,内部能力分析(一)营销能力公司信誉:TrE公司是TCL与法国汤姆逊集团合资成立的合资公司,汤姆逊集团在欧洲享有很高的公司信誉.市场份额:2006年TCL的平板彩电在欧洲平板彩电市场占有4左右的份额.产品质量:TCL欧洲市场的Thomson品牌平板电
5、视延续了Thomson品牌彩电的良好质量,安全可靠.定价质量:TCL在欧洲平板彩电市场采取的定价原则是市场份额优先于利润指标,其价格低于LG,高于中国品牌.分销能力:TCL公司使用的分销渠道仍然是CRT时代的分销渠道,产品周转速度慢,在欧洲的周转期是132天,远远落后于行业先进水平.促销能力:TCL目前在欧洲平板彩电市场主打体育营销,聘请小罗担任TrE旗下Thomson品牌高清彩电新产品的代言人.而TCL并不注重对TrE网站的建设,对产品的网上宣传也留意不多.(二)财务能力资金成本:由于TCL集团负债率较高,故其资金成本较高.资金流量:从2005年下半年随着同行业的每股现金流量下降到一个新低,
6、TCL集团的每股现金流量呈大幅下降趋势,下降至最低点:一O.788元/每股.说明此时TCL集团缺乏现金,支付给股东现金股利的能力较低,资金的稳定性:从2002年-2005年,TCL集团的流动资产在资产中的比重从2002年的79.15到2005年的78.29,有下降的趋势,;负债在资金来源中的比重也呈上升的趋势,从2002年的69.62上升到2005年的74.29,并且【收稿日期】20O7一O518【作者简介】韩函(1985一)男,湖南湘潭人,华中师范大学经济学院,研究方向:工商管理;徐(1985-)男,四川成都人,华中师范大学经济学院,研究方向:工商管理.在2005年流动负债在负债中的比重大幅
7、增加,会增加不能偿还债务的风险,给TCL集团带来巨大的偿债压力.这种趋势揭示了1L集团资金结构的变化,股东权益的比重下降,所以公司的财务风险有所增加.财务管理能力:TCL拥有优秀的财务管理团队,其财务管理能力强.(三)制造能力生产设备状况:不具备平板电视重要部件液晶面板的生产能力.原材料的供应和准备:TCL公司的液晶面板均由竞争对手供应,其自身的:液晶面板生产线正在设计组建中.短时间内原料供应将是一个瓶颈.技术水平:T1,E在世界彩电业处于先进地位,技术能力较强.(四)组织能力领导者素质:FTE目前的领导班子是李东生手下几员大将(包括严勇和赵忠尧),并由李东生亲自挂帅.领导班子优秀,领导者具有
8、良好的业务经验和过硬的经营管理能力及高瞻远瞩的观点和理念.三,建议()SPAOE矩阵我们小组通过对企业外部环境(宏观环境,微观环境)和企业内部能力的分析,建立SPACE矩阵.1.财务优势:TCL集团财务状况确实在逐年下降,并且缺乏成长性,反映在其管理成本高,盈利能力低,负债比率高,具有偿债风险,经营不稳健,效率低,这些均削弱了公司的财务优势.2.竞争优势:TCL公司的Thomson品牌在欧洲具有一定的品牌优势,但由:F不具备上游液晶面板的生产能力,同时公司的供应链管理效率低,成本高,也使得TCL公司在欧洲彩电市场的竞争优势不大.3.产业优势:目前欧洲平板彩电市场的增长率惊人,同时欧洲整体经济也
9、在复苏,个人消费正在提高.这也将促进欧洲平板彩电市场的增长.但由于整个欧洲彩电市场基本饱和,其增长速度有限,导致平板彩电在欧洲的增长空间受限,同时平板彩电的利润率正在下降,这使得欧洲平板彩电产业的优势不是很大.4.环境稳定性:目前平板彩电的潜在进入者威胁较小,潜在替代品威胁几乎没有,同时欧洲经济近两三年发展稳定.但平板电视的降价幅度很大,仅2005年一年即下降4O,整体环境稳定性一般.(二)业务层战略的SWOT分析图2SWOT分析表S一优势W一劣势TCL公司的Thomson品牌在TCL公司不具备上游面板生产能欧洲市场有良好声誉,具有一力,供应方的控制力强.定的产品号召力.TCL公司在欧洲的供应
10、链不适应nomson品牌的平板电视在平板电视生产.设计上有很大优势TCL公司在欧洲的生产管理费用TCL公司具有很强的产品研高,产品平均成本上升.由于制发能力.度问题,裁员困难.O一机会T一威胁欧洲彩电市场份额较大,目前欧洲渠道商优先为飞利浦和三星所有厂家都没有垄断这个市场,欧洲消费者比较理性,品提供货架.容易造成消费者想买牌忠诚度较低.Thomson品牌彩电却没有销售点2,着欧洲数字电视的普及,很的现象发生.多原来不使用平板电视的家TCL公司近段时间对组织结构的庭也会购买平板电视.更新调整幅度很大,容易使公司内人换代会促使平板电视迎来又心惶惶,内部矛盾加剧,进而导致公司内部出现管理危机.一增长
11、高速期.从以上分析,可以看出TCL公司在欧洲平板彩电市场的前景不容乐观:劣势略大于优势,机会略多于威胁.因此,我小组提出如下业务层战略改造建议.(三)企业营销战略方案理念:把握欧洲市场发展的路线,使企业随时保持对行业环境变化的适应性.内容:在对欧洲环境分析基础上对企业资源的最有效利用.手段:通过内外环境分析,制定出业务发展的方向性发展策略.目标:以满足消费者的需求为企业的终极目标.(四)战略目标方案根据SPACE分析,建议TCL公司战略目标制定分为两阶段,前期制定为收缩战略(retstrategy),主要目标是:第一,提高1vrE在欧洲彩电市场的反应速度.第二,保证几个主要市场的平板彩电市场份
12、额稳中有升.第三,建立适合欧洲平板彩电市场的供应链系统和分销渠道.第四,细分市场,充分发挥品牌的区域优势.第五,降低公司在欧洲地区的产品成本.在保住现有市场,降低产品成本后,TCL公司应制定增长战略(growthstrategy),主要目标是:第一,提高公司品牌知名度.第二,获得较高的销售额和比较大的市场份额.第三,直接扩张公司规模,提高年产量.(五)差异化与市场定位方案TCL公司的最大优势在质量上,尤其是产品设计的优势特别大.其次是服务,而在技术和成本上没有优势.在成本问题上,公司高成本的原因主要来源于欧洲地区的营业费用,管理费用和生产成本,而这几个问题产生的本质问题是TCL公司在欧洲的管理组织结构和供应链.这对于TCL公司来说是比较容易改进的.因此,我小组建议TCL公司对Thorn-son品牌平板电视的定位是外观优美,质量上乘的欧洲传统知名品牌.【参考文献】C13(美)道格拉斯?朗.国际物流:全球供应链管理M.电子工业出版社.C23吴丰,左仁淑.市场营销管理M,四川大学出版社.3薛求知,沈伟家.国际市场营销管理M,复旦大学出版社.4王方华,奚俊芳.营销渠道CM3,上海交通大学出版社.C53(关)理查德?J?塞米尼克.促销与整合营销传播CM3,电子工业出版社.一39