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1、上海通用,打倒存货“魔鬼” 降低物流成本,上海通用目标,建一个在精益生产指导 方式下的全新理念的工厂,精益生产的思想 及时供货(JITJustInTime)，及时供货的外延就是缩短交货期。,物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是对敏捷化至关重要的一个方面。 上海通用每年都有一个，甚至不止一个新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。,利用“牛奶取货”方式，降低库存成本,通用把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链,通用的部分零件，例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去
2、生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。,与供应商共赢，建立供应链预警机制,上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要
3、求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态 。,信息沟通,通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测，其生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的调整，这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，会给通用提供预警，这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，商家就会利用上海通用的资源，甚至全球的资源来做出响应。,通用新产品的推出,通用在新产品的推出方面花了很大的力气，作为整车生产的龙头企业，通
4、用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多规范、标准的流程，来使供应商随着其产量的调整而调整他们的产品。,利用多种车型、多种配置的多元化战略， 占领住市场。,上海通用,上海通用汽车自1999年第一辆车上市，到2005年销量在国内乘用车市场排名第一，仅用了年时间,去年仍保持销量冠军的地位。,这是上海通用汽车精心撰写的一段历史，正是当初的高起点、高标准，才能有柔性化的生产线，才有了高速度、多品种的生产方式，才有了不断改进、不断更新、不断引入新产品的基础，直到2005年，上海通用以32.54万辆的销售首次超越上海大众，成为国内乘用车销售的冠军。 这便是上海通用汽车模式！,站在巨人的肩膀上，使
5、自己成为巨人！,上海通用的目标,通用充分利用国际资源,上海通用具备国际级的眼光，充分利用合作伙伴的优势，结合自身的优势资源并加以整合，在激烈的竞争环境中走出一条创新之路。,通用的生产线魔方,在上海通用汽车的生产线上，从一开始就定位在高水准的IT系统，上海通用汽车花了3000万美元建立IT技术平台，作为支撑整个工作运营的中枢神经系统。 在上海通用汽车车间里，有一个大转盘，这是柔性化制造的一个重要环节。这是上海通用汽车的车体分配中心，它将一辆辆排好次序的车壳，送到总装的流水线上。 有人把它比做一个魔方，可以换到任意一个位置，可以随意组合。而上海通用汽车的柔性化制造体系，就是由许多这样的系统打造出来
6、的。,革新产业链,采购，是走国产化，还是不要国产化，或许许多厂家还在这个问题上争吵。,上海通用的理念,将遍布全球的、丰富 的零部件资源同国产 化规定所生产的优势 巧妙地转化为竞争优势,上海通用的营销策略,第一家实行品牌专卖的公司,第一家建立客户关系营销网络的公司,第一个用因特网和客户交 流，在网上登记卖车的公司,SGM精神,上海通用汽车中高层领导的岗位变化很大，质量部的总监会换到采购部当总监，负责物流的总监会调任人力资源部任总监，整个企业的中高层实行轮岗，这种轮岗，能产生创新的火花，使中高层管理人员能够跳出既定的条条框框来思考问题，进行决策。,上海通用汽车成长的动力,上海通用汽车员工平均年龄只有29.4岁，大专以上学历占45 围绕企业的核心价值观，通用2600多名员工，为了产品的质量，企业的发展，也为了自我价值的充分发挥，尽心尽力，开拓、创新、一丝不苟 。,