运营管理fst课件.ppt

《运营管理fst课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营管理fst课件.ppt（78页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、生产与运营管理,Production and Operations Management,工商管理学院 于 强,运营管理fst,2,章节安排,第一章 运营管理概述 第二章 运作战略与竞争力 第三章 流程分析 第四章 预测 第五章 产品设计 第六章 运营系统设计,运营管理fst,3,第一章 运营管理概述,一、基本概念 二、运营管理的历史演进 三、运营管理发展趋势 四、生产与运作类型,主要内容：,运营管理fst,4,一、基本概念,1.运营管理（Operations Management ） 对产品和服务生产过程所进行的管理。 2.运营管理目标 高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品 或提供满意服务。

2、 高效：投入产出，沃尔玛 vs 凯马特； 灵活：快速适应市场变化； 准时：按时、量、品种提供产品服务； 清洁：即生产、使用、报废过程节能环保，多晶硅； 满意产品服务：成本、质量、服务、时间、环保,运营管理fst,5,产品服务竞争要素,运营管理fst,6,三、运营管理发展趋势,1、全面质量管理持续改进； 2、电子商务商务活动电子化，即利用互联 网进行的非面对面的商务活动 3、柔性快速适应市场需求变化； 4、流程再造（Business Process Reengineering） 5、绿色制造,运营管理fst,7,柔性（flexibility）运营系统应对环境变化、 以及环境变化所引起的不稳定性的

3、能力 。 系统柔性的表现： 1、品种、产量柔性； 2、新产品开发引入速度； 3、顾客响应速度； 4、环境柔性（技术、竞争、政策等）； 流程再造93年，哈默和钱皮公司重组中首 次提出，从根本上对业务流程进行再设计，使组织关 键绩效（成本、质量、服务、速度）获得戏剧性改善。,运营管理fst,8,四、生产类型,1.按工艺过程特点： 流程式生产工艺过程连续不间断 装配式生产工艺过程是间断的 2.按物流特征： V型企业、A型企业、TI型企业 3.按生产的组织方式： 备货型生产（MTS） 订单型生产（MTO）,运营管理fst,9,MTS与MTO区别,运营管理fst,10,4.按系统产出性质：,制造性生产以

4、提供有形产品为主。 服务性运作以提供无形服务为主。 生产制造与服务运作的区别： 运作导向问题： 作业效率问题： 质量控制问题： 接触性问题： 能力利用问题：,运营管理fst,11,第二章 运营战略与竞争力,运营管理fst,12,供应链决策高效供应链与敏捷供应链,问题：供应链是强化效率还是柔性？ 美国学者Marshall L. Fisher观点： 高效供应链：关注是效率与成本。 敏捷供应链：关注的是需求与供应的匹配性， 缺乏协调会导致缺货或过剩，导 致机会成本。 管理重点：提高响应速度和柔性,运营管理fst,13,高效供应链与敏捷供应链的选择,产品与市场类型： 功能性产品：以满足功能性需要为主，

5、需求相 对稳定、边际利润低、对价格敏感、预测相 对容易、供需平衡容易实现高效供应链 创新性产品：以技术、功能、材料等的创新赢 得市场，边际利润高，需求波动大，预测难度 高，短缺和过剩成本高敏捷供应链,运营管理fst,14,第三章 流程分析,一、流程与流程图 二、流程绩效指标 三、律特法则 四、瓶颈与流程能力分析,主要内容：,运营管理fst,15,一、流程与流程图,1、流程 (Process)概念 流程利用一组资源，将输入转化为产出的过程 流程单位流程所处理服务的对象 2、流程图,运营管理fst,16,流程图举例,运营管理fst,17,二、流程指标,1、库存：处于流程（或系统）中的流程单位。 2

6、、流程时间：一个流程单位通过整个流程过程所需的时间。 3、产出率：一个流程在单位时间内的产出量。 流程能力：一个流程在单位时间内能够达到的最大产出量。 工序能力：某工序单位时间内的最大产出量。,运营管理fst,18,三、律特法则（ Littles Law ）,平均库存平均流程时间平均产出率 例1：某医院放射科X光胸透室，就诊时平均有7名病人在等候检查（其中包括1名正在接受检查的病人）， X光胸透室的检查速度是60人天，那么，病人接受X光检查所需的平均时间是所少？ (平均流程时间平均库存平均产出率78600.933小时) 例2：某飞机场安检口的平均安检速度为250人小时，每名乘客通过安检口平均用

7、时7.5分钟，那么每次登机时，等候安检的乘客平均有多少？ 平均库存平均流程时间平均产出率2507.56031.25人,运营管理fst,19,1.瓶颈（Bottle neck）流程中产能最小的工序环节。 案例分析1：玩具小熊 流程能力76060161575个,四、瓶颈与流程能力分析,运营管理fst,20,流程分析6步骤：,1、画出流程图 2、确定每道工序的内容和时间； 3、确定各工序之间的关系； 4、确定流程的瓶颈； 5、分析流程的产能及每道工序的效率； 6、流程改善的措施及建议。,运营管理fst,21,练习1 （P45）,La Villa是意大利阿尔卑斯山的一个滑雪胜地，每年冬季那里的旅馆房间

8、都是全部订满，平均有1200名滑雪爱好者入住，每个滑雪爱好者平均会在当地逗留10天左右。 问题： 滑雪季节平均每天到达La Villa的滑雪爱好者有多少？ 产出率=库存/流程时间=120010=120人/天 一项调查显示，每位滑雪爱好者到达的当天，会在当地餐馆 平均消费50美元，其余每天消费30美元。03-04冬季由于旅馆 价格上涨，旅客的平均逗留时间减少到5天（假设旅馆房间全部 订满） ，那么当地餐馆的收入与02年冬季相比会有什么变化？ 产出率=库存/流程时间=12005=240人/天，餐馆收入增加。,运营管理fst,22,第四章 预测,一、预测概述 二、时间序列预测 三、因果关系预测 四、

9、预测误差,主要内容：,运营管理fst,23,一、预测概述,1、预测作用： 财务：财务预算、成本控制； 营销：销售网点布设、销售人员补充； 运营：生产决策、库存决策。 2、预测分类： 按时间跨度： 短期预测：3月、采购计划、工作安排、员工需求； 中期预测：3月3年、销售计划、生产计划、资金预算 长期预测：3年以上、产品研发、基建、设备投资。,运营管理fst,24, 按预测方法：,运营管理fst,25,3、预测步骤：,预测方法选择： 时间跨度 数据完整性、可用性 所需预测精度 预算 有无合格预测人员,运营管理fst,26,需求影响因素：,运营管理fst,27,二、时间序列预测,时间序列按时间顺序排

10、列的数列 1、符号: Dt Data Ft Forecast At Average Tt Trend et Error et= Dt - Ft FITS Forecast Including Trends,运营管理fst,28,2、原理:,t,F(t) = ( a+bt ) f(t) + e,f(t),t,运营管理fst,29,只含有平均和随机成分的时间序列,t,F(t) = a + e,f(t),t,a 平均成分,e 随机成分,运营管理fst,30, 只含有平均和随机成分的时间序列, 简单移动平均法 Ft+1 = At At =( D t + Dt-1 + Dt-n+1 ) / n 加权移动

11、平均法 Ft+1 = At At =1 D t + 2 Dt-1 + n Dt-n+1 权数：0.4；0.3；0.2；0.1；0.5；0.3；0.2 指数平滑法 Ft+1 = At At =D t +(1-) At-1 =Dt+(1-) Dt-1 +(1-)2 Dt-2 +(1-)3 Dt-3 + +(1-)n Dt-n 取值范围：0.050.5,运营管理fst,31,例题1：过去6周里，某快餐店鸡翅的周需求量如下表所示： 要求： 用5个时期的简单移动平均预测第7周需求； 用3个时期的加权移动平均预测第7周需求； （10.5；20.3；30.2） 用指数平滑法预测第7周需求(0.1) F7 =

12、 A6 : 简单： A6 = ( 596 + 514 +735+ 563 + 521 ) / 5 加权： A6 = 1 596 + 2 514 +3735 指数： A6= 0.1596 +0.9（ 514 + 735 + 563 ）3,运营管理fst,32, 含有平均、随机和趋势成分的时间序列,t,F(t) = a + bt + e,f(t),t,a 平均成分,b 趋势成分,e 随机成分,运营管理fst,33, 含有平均、随机、趋势和季节波动成分的时间序列,季节波动周期：年、月、周； 季节系数季节因子 例题3：加利福尼亚一水果农场，每月销往各地的盒装水果数量同时具有长期趋势和季节变动，长期趋势

13、模型为： Yt4023t；t1为去年1月份，各月的季节系数如下表所示。 要求：预测该农场明年前4个月的盒装水果销量。,解：Y25402325477 Y26402326480 Y27402327483 Y28402328486,运营管理fst,34,四、预测误差,ei= Di- Fi 常用误差指标 CFE (cumulated forecasting error) =ei MSE (mean squared error) = ei2/n MAD (mean absolute deviation) =|ei | /n MAPE (mean absolute percentage error) =|

14、ei / Di | 100/n,运营管理fst,35,第五章 产品与服务设计, 产品设计流程及方法 服务设计 一、产品设计 产品有形实体 服务一组活动,主要内容：,运营管理fst,36,（一） 产品研发分类,运营管理fst,37,新产品设计流程,运营管理fst,38,（三） 产品设计方法：,1、质量功能展开（QFDQuality Function Deployment） 2、鲁棒设计（田口设计法） 3、模块设计VRP（variety reduction program） 4、价值工程（VA，VE）,运营管理fst,39,1、质量功能展开QFD,原理：把用户需求与产品技术指标联系起来，将顾客需

15、要转化为产品设计要求：需求调查，什么样产品能 使用户满意；把用户需求转化为产品设计目标。 质量屋构建的五个基本步骤： 确定潜在用户对产品的期望，及相应权重； 确定产品满足用户需求的方式（功能、特征）； 利用质量屋把用户需求与功能相关联； 对竞争者产品进行评估； 确定重要的技术属性（性能、指标）；,运营管理fst,40,B X B X,QFD应用举例,3 1 2 3,5 4 3 2 1,B,X X A,X B A X,A A A A B B,纸张不易撕破,连续完成,防墨汁渗透度,打印清晰度,纸张颜色,纸张厚度,卷曲度,涂料厚度,抗张强度,顾客要求,技术要求,对顾客的 重要性,重要度衡量,3 27

16、 36 36 27 9,目标值,关系： 强相关9； 中相关3； 弱相关1；,纸张宽度,竞争性评价： X我们 A竞争对手A B竞争对手B 1 2 3 4 5,技术性评价,X A B,A X B,B A X,X A B,强正相关；强负相关 正相关；负相关,质 量 屋,运营管理fst,41,2、鲁棒设计（田口设计法）稳健设计,原理：从控制影响质量的环境变量(温度、湿度、压力、粉尘 等，难度大，复杂性高，代价高)转而设计对环境变量变 化不明显的配方、工艺、结构、和产品。 3、模块设计 （VRP：variety reduction program） 原理：从过去针对客户需要独立的设计产品 围绕一系列标准

17、 的零部件模块来设计产品，消除不必要的产品附件。 90年代后期，日本Toshio Suzue和Akira Kohdate提出VRP 原理：品种变化是导致成本增加的根源， 降低成本关键： 产品的多品种 零部件的少品种 途径：功能集成 部件通用化 前瞻性设计,运营管理fst,42, 价值工程（VA，VE）,通用电气公司，物资供应工程师麦尔斯1947年发现。 V功用成本 原理目的是唯一的，而途径是可以广泛选择的。 目的 手段链。（性价比、投入产出比率） 应用举例：学生用自行车、门吸、听知识、纯净水凹环、 松下电器流水线改造、火车车窗、降低成本。,运营管理fst,43,二、服务设计,1、服务运营特征与

18、服务定义 特殊性，难以跨领域复制； 工作质量与服务质量分离； 服务包无形活动有形产品； 能力利用问题（不足，顾客流失；过剩，高成本）； 90年代初，美国萨瑟尔等人提出：从满足消费者需要角度， 一项完整的服务应包含以下三个要素。 物质设施或工具 显性服务（活动）生理感受（包括有形产品） 隐性服务（待遇）心理感受 即活动、待遇、设施特征及环境,运营管理fst,44,2、服务运营分类,顾客接触度：顾客在服务系统中的时间占服务总时间的比例。,运营管理fst,45,3、服务设计, 设计内容： 确认目标市场-谁是我们的顾客？ 确立服务特色-我们的服务如何与众不同？ 制定服务战略-运营焦点和服务组合是什么？

19、 设计服务系统-互动过程，为顾提供解决方案。 服务三角形 服务战略运营焦点,待遇:舒适、尊贵、体面等； 快捷与便利可获得性； 价格； 品种； 质量； 特殊技能,运营管理fst,46,4、服务提供方法,工业化方法：典型如麦当劳、经济酒店、航空等，适用于服务技术简单、规范，且顾客需求倾向一致化的情况。设计问题：服务人员行为规范、标准化服务程序。 自助服务方法：顾客在服务中自助服务，一般需借助于一定的设备、工具。如银行ATM机、自动售货机、酒店热水壶、电子检票系统、超市购物等。设计问题：自助设备的可靠性、安全性及自助活动的简单化。 顾客化服务方法：提供非标准、个性化服务，适用于顾客接触程度高、服务技

20、术相对复杂的情况。设计问题：把握顾客的需求偏好和心理特征，授予服务人员一定的决策权，以随机处理遇到的问题。 技术核分离方法：按顾客接触程度的高低，把服务过程分为前台和后台，前台以顾客为中心，提供个性化服务，后台以业务为中心。设计问题：前后台的衔接。典型如银行、保险、邮政。 技术内核：服务业中可程序化、标准化、规范化的作业内容。,运营管理fst,47,5、服务循环与服务“触点”,服务循环：顾客进入服务系统 离开系统的整个过程。 服务“触点”：顾客与服务系统发生联系和互动的环节。 服务质量f（服务触点） 查询航班信息 订票 抵达机场 托运行李 办理登记手续 安检 登机 机上服务 到达,领取行李 离

21、港。,运营管理fst,48,6、服务差距模型,服务差距5F（差距1、 差距2、 差距3、差距4）,运营管理fst,49,影响服务质量的五种差距：,顾客对服务的期望与管理层对顾客期望的了解之间的差距； 管理层对顾客期望的了解与组织制定的服务标准之间的差距； 服务标准与实际服务质量之间的差距； 实际提供的服务质量与其对外宣传、承诺之间的差距； 顾客期望的服务和实际接受的服务之间的差距。,运营管理fst,50,第六章 运作系统设计,一、运作系统能力规划 二、工艺选择与设施布置 三、选址规划与分析,主要内容：,运营管理fst,51,1、基本概念 能力：一个系统在单位时间内的最大产出数量或服 务顾客的最

22、大数量。（单位、时间）P92 运作能力分类 设计能力理想状态下的最大产出。 有效能力设计能力扣除产品组合、设备调整等 因素造成的能力损失后所具有的能力。 实际能力有效能力扣除设备故障、质量、人员 问题等因素造成的能力损失后所具有的能力。,一、 运作系统能力规划 长期能力与长期需求相匹配,运营管理fst,52,2、规模经济与范围经济, 规模经济(Economies of Scale) 在一定产量范围内，随产量增加，单位成本不断降低的现象。 规模经济成因： 专业化分工带来的效率提升； 学习效应带来的熟练程度提高和效率提升； 有效分摊研发费用和管理等固定费用； 运输及采购方面的经济性； 价格谈判上的

23、优势地位 规模经济适用条件： 足够的市场需求。例如，70年代的克莱斯勒。,运营管理fst,53, 范围经济性 (Economies of Scope),同时生产两种或两种以上产品的费用低于分别生产每种 产品的费用，企业多样化经营的理论依据。 范围经济成因： 共享生产设施和设备； 共享营销售渠道和研发成果和企业信誉； 共享管理决策系统（管理者知识和经验）； 规模经济与范围经济的区别： 范围经济，强调品种增加所带来的经济性； 规模经济，强调产量规模扩张所带来的经济性； 例如，高校扩招，与培养本科生、研究生及从事科研。,运营管理fst,54,3、经验曲线 (Experience Curve),经验曲

24、线：是指单位产品生产时间,随生产数量的增加 而按一定比率递减，通常遵循指数曲线。 相对于小型企业，大型企业具有两方面成本优势：一是利用规模经济降低成本，二是凭借经验曲线降低成本。,经验曲线效应,运营管理fst,55,学习曲线系数,运营管理fst,56,经验曲线例题1：,Nemo上尉是萨伯特潜水艇公司的客户代表，他负责一份由萨伯特生产11艘小型潜水艇的合同，目前已经生产了4艘。但他现在很担心，因为他发现负责此合同的年轻经理Overick在完成了第1艘小型潜艇后，就开始逐渐抽调工人到鱼雷艇装配线上工作，具体情况是：生产第一艘小型潜艇时使用了225名工人，生产第2艘时减少了45名工人，Overick

25、说，这仅仅是开始，基于学习曲线他打算在生产最后一艘小型潜艇时只使用100名工人。 但Nemo担心这样下去会影响合同的按期完成。 问题：Overick的计划行得通吗？,运营管理fst,57,例题1：,潜艇装配工人的学习率（22545）（225）0.8 T11 = T1Nb2250.4621103.97 （人） 经验曲线例题2： 萨伯特潜艇公司欲签订的A17生产合同是3艘小型游览潜艇，其成本结构如下：第一艘小型游览潜艇的成本是50，000$。其中，材料成本：20，000$ ; 人工成本：30，000$。公司可接受的最低利润率为10，如果公司愿意在70%的学习比率下签订这一合同，那么，萨伯特潜艇公司

26、的最低合同报价应是多少？,运营管理fst,58,例题2：,提高个体学习比例（适用于手工作业为主的工作） 合理选择工人； 合理培训，培训越有效，学习比例越高； 激励，工作绩效能力激励程度； 工作专业化，工作越简单，学习得越快； 使用辅助工具或设备； 工人参与工作内容设计,运营管理fst,59,6、运作能力决策, 能力策略 （能力缓冲设计能力平均需求） 过剩策略：短缺C过剩C 、成长市场、扩张战略 稳健策略：短缺C过剩C 、成熟市场、利用外包应对需求波动 短缺策略：过剩C 短缺C 、高资本密集行业 能力决策 基于预测的能力决策： 例题1：某化学公司对其X产品的需求预测如下： 要求： 如果设计能力为

27、130千加仑，则能力缓冲是多少？能 力平均利用率为多少？ 如果每1千加仑能力建设成本为5000$，缺货成本为 10，000$，过剩成本为2000$，请进行能力决策。,运营管理fst,60,例题1：某化学公司对其X产品的需求预测如下：,解： 能力缓冲设计能力平均需求 平均需求1000.1 1100.2 1200.3 1300.3 1400.1121（千加仑） 能力缓冲1301219 （千加仑） 能力平均利用率（100130）0.1（110130） 0.2（120130）0.3（130130）0.3 （130130）0.192.3 120千加仑能力的总成本： 建设称本1205000600,000

28、$ 缺货成本10100000.320100000.150,000 $ 过剩成本2020000.11020000.28000 $ 总成本建设称本+ 缺货成本+ 过剩成本=658,000 $ 130千加仑能力的总成本：,运营管理fst,61,二、工艺选择与设施布置,主要内容： （一）工艺选择 （二）设施布置 （三）生产线平衡,运营管理fst,62,（一）工艺选择,1、生产工艺：把输入转换为输出的设备、方法、过程 2、工艺类型：（按产品差异化程度和重复程度划分） 工艺专业化：医院科室，高度专业化生产服务 批量加工：制药行业、图书出版 重复性加工：家电、汽车、麦当劳 连续性加工：钢材、石油精炼 项目型

29、运作：软件开发、电影制作 3、产品工艺矩阵（ 海斯、惠尔莱特、1979 ） 根据产品生命周期选择与之匹配的工艺类型。,运营管理fst,63,工艺类型比较（P108）,运营管理fst,64,3、产品工艺矩阵（ Product-Process Matrix ）,运营管理fst,65,（二）设施布置,1、按产品流程布置： 产品原则布置：按产品生产工艺顺序布置设备 P112 工艺原则布置：把功能相近的设备布置在一起 P112 定位布置：飞机装配、造船等大型产品 混合布置：采用两种以上布置方式,问题：德国重型虎式坦克：火车机车制造厂 美国轻型谢尔曼坦克：汽车装配厂,产品原则布置,运营管理fst,66,U

30、形生产线布置（P113）,工艺原则布置,运营管理fst,67,两种布置原则特征比较,运营管理fst,68,（三）生产线平衡,1、生产线平衡产品原则布置 1.分解作业、画出生产流程图 (Precedence Graph) 2.计算生产线节拍 (cycle time) ： 生产线上顺序出产两件相同产品的时间间隔。 CT=OT/D 3.工序同期化：采取各种技术组织措施，调整各道工 序的时间，使之等于节拍。 4.计算生产线负荷率 5.生产线平面布置 符号： CT节拍； OT每天运行时间 D计划期产量； Nmin:工作地数最小值,运营管理fst,69,例题: J型玩具汽车，日产500个，每日工作时间7小

31、时，玩具汽车总装配时间为195秒，具体装配作业及时间如下。要求：设计装配线,运营管理fst,70,玩具汽车装配线的组织设计过程：,1、画出装配流程图 2、计算节拍：CT = OT/D CT=7606050050.4秒 3、工序同期化 4、计算负荷率 1=tiNCT195（550.4）77.38 2=tiNCT195（450.4）96.73,运营管理fst,71,讨论和练习：,问题一：如果作业时间大于节拍（例如玩具汽车日产 900个，CT28秒），如何处理？ 工作分解 工作共享 设立平行工序 配备技术熟练工 加班 重新设计 问题二：关于生产线单调、枯燥问题 采用平行配置装配线 工序间设立缓冲装置

32、 采用装配小组,运营管理fst,72,三、选址规划与分析,运营管理fst,73,1. 选址类型：,运营管理fst,74,因素评分法举例：,古德面包连锁店拟建立第家分店，现有两个城市可供考虑：里士满和伯明翰，具体数据如下： 问：古德连锁店在哪个城市建立第6家分店较好？（相加模型） 如果用相乘模型哪个城市较好？ 该问题采用哪一种模型比较合适,为什么?,运营管理fst,75,海奥克斯公司位于长滩的精炼厂要在4个经销商之间设立一个配送中心，各经销商的地理坐标及运输量如下。要求：确定配送中心的坐标位置。(假设：运输量与运输成本是线性关系）,2、重心法,CX =d i x Vi Vi CY =d i y

33、V i Vi,式中： CX、 Cy 重心的x、y坐标； d i x 第i地点的x坐标； Vi 第i地点的运输量；,运营管理fst,76,海奥克斯中心仓库坐标：,重心的含义：全部服务对象的加权成本平衡点，常 用于图书馆、医院、邮局的选址。 注意：但不是总运输成本最低点。,运营管理fst,77,海奥克斯公司总运输成本最低点求解过程：,假设：总运输成本最低点坐标为（x ,y） 目标函数:|400-x|250+|450-x|450+|350-x|350+|25-x|450 Min 约束条件： 25x 450 目标函数:|150-y|250+|350-y|450+|400-y|350+|450-y|450 Min 约束条件： 150y 450,运营管理fst,78,本章复习题：,一、运作系统能力规划 1、能力概念及分类 2、规模经济与范围经济概念成因 3、经验曲线，例题1、2； 4、提高个体学习比例途径 5、能力缓冲概念 6、能力策略 7、能力决策，例题1、2 二、工艺选择与设施布置 1、工艺类型 2、产品工艺矩阵 3、设施布置原则（按产品、流程） 4、生产线平衡及相应概念 三、选址规划与分析 1、选址类型； 2、课件中所有例题,