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1、以业绩为导向的规划人力资源管理体系规划 Human Resource System PlanningDriving For Performance,企业目标和策略,企业能力,对员工的需要,员工的需要,人力资源战略,员工满意,企业满意,股东、顾客、员工和社会权益最大化,PERFORMANCE MANAGEMENT,Framework for HR strategy,人力资源管理模式,职位说明书,确定工作目标,岗位评估,绩效考评,薪 酬 政 策,培 训 及 人 力 资 源 开 发,招聘 甄选,招聘规划,针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招 聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括： 可从内部
2、晋升调配的人数； 必须向外招聘的人数； 确定招聘方式； 寻找招聘来源； 如何安排所聘人员；,工资规划,为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。 未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。,薪资的定义 薪资管理的目标 组织目标 1、保证组织可以招聘到所需要的人才； 2、稳定有绩效的员工； 3、给予员工酬报以增进绩效； 4、以工作对组织价值为取向，划定各工作之间的合理差距，并 维持薪资给付的全面平衡； 5、具有随市场及组织变动以机动调整的弹性； 6、便于解释、了解、作业及控制； 7、讲求成本效益而不耗时耗资。,薪资的定义 薪资管理的目标 员
3、工目标 员工觉得所或待遇合理及公平，并能配合生活费及劳动力市场之水准和职责之增加，随之调整，进而从中建立自我期许的信心。,薪资的定义 工资管理的原则： 公平性； 准确性； 合理性。,薪资管理操作的必须步骤： 岗位分析 岗位评估 市场情况 薪酬政策,对内公平,对外公平,公平,薪资的定义 薪资政策 1、薪资水准 主位 中位 随位,薪资的定义 薪资政策 2、薪资架构 3、薪资基准 4、薪资异动 5、薪资控制 6、薪资沟通,薪资架构 薪资架构的选择： 等幅式薪资架构； 连续式扇状走向薪资架构； 复式薪资架构； 曲线型给薪趋势线。,等幅式薪资架构,扇状薪资架构,复式薪资架构,曲线型薪资架构,薪酬设计原则
4、,薪酬设计 术语解释 级别上限 级别中位点 级别下限 级别幅度 中位点级差 年度固定现金 年度总现金,年度固定现金 ：职位一年内可固定得到的所有现金，包括岗位的工资和所有现金津贴。 年度总现金 ：职位一年内得到的所有现金，包括固定现金和浮动奖金（与业绩相关的部分）,XX选出以下10家公司作为其目标薪酬市场,YX科技 中国WT DT电信 Global TONE SZ数码 LX电脑 CT集团 CZ集团 YY软件 清华WB,XX实际数据与目标市场总现金比较,级别,总现金,Issues in benefits planning设计福利须考虑的因素,Employer preferences/雇主偏好 E
5、mployee preferences/员工偏好 Administration/福利管理问题: - Communicating benefits/福利的沟通 - Relations with regulators, etc/法规. - Cost analysis and control/成本控制 - Monitoring/监控,Variable Pay Management 可变薪酬管理,培训开发规划,培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。 人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划：,新进人才培训规划； 专业人才培训
6、规划； 部门主管培训规划； 一般人员培训规划； 人才选送进修规划；,小型项目 参加一个为解决某个业务问题而成立的任务团队 策划一个新的工作程序或计划 组织一个在外面举行的会议 安装一个新的系统 向高层领导汇报一个工作计划或建议 工作安排 工作岗位轮换 主导或参加一个跨部门的团队 领导一个主要项目 管理一个工作小组 教练与辅导 兼任新员工的教练 要求别人成为自己的教练或辅导员 阅读 业务技术或思想性的书籍 杂志或报刊文章,员工发展的可为之处,小型战略性工作 对一种新趋势或最新发现的总结 写一个新系统或程序的建议 做会议记录或周报归总 客户需求调研,员工发展的可为之处,内部 教一个课程或主持一个研
7、讨会 向别人传授你自己专长的领域 研习新的技术领域,外面 勇跃参加专业团体的活动 参加社会团体的理事会 成为志愿组织的活跃分子,教育和培训 业余成人教育 外部的讲座和研讨会,绩效管理的流程,用人,管理者为什么需要绩效管理？,（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。 （2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。 （3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到 员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。,员工目标与企业战略的结合,用人,1975 Peter Drucker Mana
8、gement By Objectives,人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系,激励体系,What the strategy is trying to achieve,The level of performance or rate of improvement needed,Processes and programs required to reach the target,How performance against the objective is monitored,Objective 战略目标,Target 达成的目标,Initiative 行动计划,Measure
9、 考核指标,Customer,Internal,Learning,Financial,Ground crew alignment,Profits and ROCE,Operating Efficiency,Fast ground turnaround,On Ground Time On-Time Departure,30 Minutes 90%,Turnaround Cycle Time Optimisation,Flight is On-Time,Fast ground turnaround,Lowest prices,Components Of A Complete Balanced Sc
10、orecard,战略努力要达成的是什么？,如何衡量战略目标的达成情况？,确定了业绩表现的水平,需要做些什么以实现战略目标？,分解关键绩效指标,KPI在分解时，有三种思路： 组织结构分解：目标 手段法。,具体的行动 明确的目的 明确的责任划分 优先顺序的排列 明确的完成时间 明确的测评指标,Being SMART ?,用人,好的工作目标须具备的因素,Specific Measurable Achievable/ Ambitious/ Aggressive Realistic/ Result-oriented Timebound,常见考核错误分析,仁慈倾向； 趋严倾向； 趋中倾向； 相似效应； 近期表现影响； 类比陷阱； 晕轮效应； 信息缺乏现象。,用人,Halo Effect,绩效考核与用工、薪酬、培训及发展,用人,谢谢您的时间！,Template for HR Strategy definition,Handout 1,Handout 3,净销售额,利润 (PAFI),员工主动流失率,