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1、 渠道将引发快消品行业的产业巨变 推动产业变革的因素可能有很多，如宏观环境、产业政策、消费水平、技术创新等。对于快消品行业而言，在经历了产地战、并购战、营销战等各种战役之后，虽然各个行业还略显混乱，但是一个大家可以共识的基本事实是：绝大多数行业已经供大于求，制造商盈利能力不断下降。换句话说，未来快消品行业的竞争和推动力量主要集中在市场层面。市场是由制造商和渠道商参与并组成的，随着制造商经营环境和竞争手段的同质化，加上自身生存与相互竞争的压力，市场层面的主角已经逐渐从制造商转移到渠道商，渠道商自身不但继续成长壮大的同时，必将成为引发并推动所在行业变革的巨大力量。这点从家电行业、健康产业、洗化行业
2、等已经得到印证，快消品行业中白酒业的演变也是一个很好的例证。另外，就快消品行业的产业链整体来看，制造业虽然会继续目前的争斗，占据行业主导者地位，但渠道自身发展与整合一定成为各个行业的焦点，影响甚至决定某些产业的变革方向与游戏规则。 一、 渠道的力量 无论是流通环节还是终端，无论是现在还是将来，由二者构成的所谓渠道不但是不能忽视的，而且会不断爆发出惊人的力量。这种力量的爆发标志是行业竞争从企业之间的个体争斗上升到群体对抗。对于快消品产业链而言，这种渠道的力量在本质上体现在三个方面。 1、 推动产品创新 产品创新通常包括二种方式：一种是形式创新，如包装、容量、规格等；另一种是内容创新，如口味、品种
3、等。不可否认的是，制造商依旧是产品创新的主体，这种主体角色体现在他们是产品创新的实施者，但引发产品创新的原动力在发生转移，逐步从制造商转移到渠道成员手中。产生这种转移的原因很简单：渠道成员最了解消费者的需求，因为他们不但离消费者距离更近，而且是时时刻刻在感受这种需求及变化。就这一点而言，尽管制造商也可以通过自己的人员了解这些信息与变化，但是由于种种原因这种自己人的了解总是欠缺的，要么主观性太强，要么浅尝则止抓不到本质等等；至于其他的方式，如通过调查或者调查公司了解消费者，只能作为参考而已，决不能成为决策的依据，因为调查专业技术上的障碍往往诱发产品创新的误导。事实上，多年以来很多快消品企业产品创
4、新或者品种改造就是维着渠道转的，但是需要明确说明的恰恰是这一点：信息往往来源于渠道，标准却在消费者，因为按照渠道成员标准的产品创新也容易陷入极大的误区，这方面的经验教训比比皆是。成熟的做法是：制造商收集渠道的反映和信息，委托专业人员通过消费者测试做出最终决定。因为渠道决定卖不卖，消费者决定买不买。所以，渠道是产品创新的引导者和推动力量。 2、 加速成本降低 方便面制造商的利润已经计算到每包几厘钱，啤酒行业制造商已经从每瓶几分钱争利润，100多元售价的白酒净酒液成本不能超过10元钱1.快消品行业制造商的亏损额度及比例在不断加大，而渠道成员的盈利能力和比重在不断增长，这种现象不是个别的，也不是短时
5、间内可以改变的，因为渠道的数量、作用及力量在整体快速提高，这既是一种现实，更是一种趋势，因此，对于制造商而言，如何提高盈利能力已经不是单纯的自身问题，更不是自身力量可以轻易改变的，渠道成员成为推动制造商降低成本的关键力量。 渠道为什么能够通过引发并推动快消品制造商降低成本促进行业利润回归理性呢？关键是渠道在以下二个方面发挥着决定性作用。 第一，分销成本的降低。对于快消品行业来说，销售成本的上升已经成为众多厂家头等也是头疼的大事。 最近几年的事实证明，快消品厂家自建渠道或者直接分销是行不通的，“分销、物流、结算”这三座大山是快消品厂家越来越难以靠自身力量可以跨越的，低值快速消费品更是如此。所以，
6、最近很多快消品厂家在经历了“决战终端”的人海战热潮之后，开始冷静地重新思考渠道模式的问题； 第二，市场管理费用。不可否认的是，厂家营销人员的专业能力普遍高于渠道成员，尤其是经销商；但是，另外一个不能否认的事实是，渠道成员的执行能力要普遍高于厂家人员，而且更加关键的是市场管理的执行成本厂家要比商家高出很多，仅仅人力成本就相差巨大，同时随着渠道成员专业能力的提升，商家比厂家的市场管理效率还会进一步提高。道理明摆着：让渠道中“肯干”的人更加“会干”，要比让厂家“会干”的人更加“肯干”更容易做到。 3、 促进品牌集中 最近几年快消品行业不同程度地进行着制造业的整合，如啤酒厂家从2002年的1000多家
7、整合成现在的400多家，乳业从3000多家到现在的1500多家。制造业整合的最终目的是通过品牌集中扩大经营规模从而提高盈利水平和能力，但是从这个意义上讲，制造业的整合目的还远远没有达到很多行业厂家数量在减少，但是品牌并没有减少，盈利能力并没有产生本质上的改变，其中最重要的原因之一是渠道难以整合。渠道无法整合，作为管理和区隔市场的工具产品和品牌的规模经营就无从谈起。因此，制造商通过品牌集中提高利润的整合道路上，不能忽视渠道的存在及其主宰力量。 二、 渠道自身的变革 正人先正己，打铁先要自身硬。渠道成员能够保持并进一步提升自己的行业地位，从而引发和推动所在行业的变革，最主要的原因是他们在以下几个方
8、面正在发生着深刻的改变。 1、 企业化变革 越来越多的资本介入、现代化的企业体制和管理手段、人才和知识的快速更新、漂亮的办公设施、灵活的经营策略这一切都是渠道成员每天发生的变化。这种变化使越来越多的经销商和终端商的企业化程度不断增强，他们在不断积累财富的同时，专业能力、管理能力、执行能力、创新能力等企业能力迅速提升，这种企业化经营能力变革的直接结果是大型现代化渠道商的层出不穷，所以，我们可以越来越多的看到这样的现象：制造业人员流向渠道、资本流向渠道、话语权流向渠道。因此，渠道成员的整体素质提高导致行业地位与话语权的获得、经营资源的占有以及竞争能力的增强，这些都是渠道企业化变革的成果。 2、 品
9、牌化变革 长期以来，品牌似乎是制造商的专有名词，与渠道无关。但是，当消费者认识到产品的消费利益不但是产品品质，还有消费体验、购买服务等价值之后，他们不但关注产品制造商的品牌，同时开始关注销售商的品牌。这种消费行为的变化，使渠道成员的品牌意识迅速加强，因为渠道品牌不但是吸引消费者的重要因素，能够带来生意，同时也是产品品牌的重要组成部分，甚至在某些行业和区域，渠道品牌的影响力已经超越制造厂家的品牌，成为消费者的识别标准和消费品质保证。 3、 专业化变革 渠道成员的专业化变革主要表现在三个方面：定价、推广和招商。长期以来，产品的定价属于制造商的专利，可以根据自身需要和理解定价，有时甚至随心所欲。但是
10、，随着制造商之间的竞争以及渠道力量的崛起，制造商对产品定价的准确性越来越差，越来越依赖渠道，因为渠道比厂家更容易做出价格的合理判断。同样的道理，促销活动设计、广告宣传的形式与内容等市场推广行为，由于渠道商更贴近消费者，相比厂家他们更有把握和执行力。对于希望迅速扩大销售区域和市场份额的制造商而言，渠道成员的招商能力和开拓效率更高，甚至有些渠道商已经具有“反招商”和产品“定制”的能力。 4、 整合化变革 收购、兼并、重组等发生在制造业的整合行为，以同样的方式在渠道环节正在频繁发生，而且整合的速度和范围一定不断加大。可以肯定的是，在未来几年内的快消品行业，超级终端商、大型经销商必定大量产生，这种渠道
11、成员的自身整合变革，不但会影响渠道环节的竞争格局，同时一定会对产业链产生重大影响。这种影响力最主要的特征是通过跨区域超级渠道商的出现，使渠道资源逐步整合集中，从而带动产品和品牌突破区域竞争的壁垒，促进产品大规模流通和销售，从而实现市场成本的大幅度降低及盈利总量的提升。 三、 渠道对制造业的冲击 国美、苏宁、永乐等现代超级家电渠道商的出现，不但使家电商业格局发生了巨变，而且引发和推动了家电制造业的快速整合：品牌集中、技术进步、降低成本、产品创新等；平价大药房、九州通等通过自身的快速发展，导致了药品流通领发生域革命的同时，极大地冲击和促进了制药产业的发展。同样的道理，快消品行业产生巨变的发动机已经
12、不再单纯是制造商，由于各种因素的制约，制造商的变革能力与能量在不断萎缩，渠道成员的快速崛起必将对产业链带来巨大冲击，首当其冲的是对制造商形成新一轮的冲击，这种冲击主要体现在以下几个方面。 1、 观念冲击 “物美价廉”、“消费者导向”等经营观念，虽然在很多行业、很多企业早已存在，但是往往只是写在文件里、停在嘴巴上，很少在日常的企业经营行为中得到实实在在的贯彻执行。尽管制造商之间的竞争已经不断升级，但是各个厂家应对竞争的变革都是短期的和表面的，因为大家共同的经营环境决定了不可能主动发生革命性的改变，只有生存环境受到威胁与破坏才能产生根本上的变革。另外一个对制造商的观念挑战是对渠道的“控制”像自己孩
13、子一样可以控制。随着渠道能力和能量的增长，加上本质上渠道就是一个独立经营客体，制造商的控制观念和行为必将导致激烈的对抗和冲突，一旦这种关系恶化或者失衡，渠道对制造业的“反控制”一定产生。这种反控制力量必将进一步压缩制造业的生存空间，迫使产业链各个环节回归经营本位，引发并推动技术创新和游戏规则的改变。 2、 价格冲击 渠道惯用的低价手段一定在未来几年的快消品行业中继续大规模出现。这种渠道商的低价冲击具有二个基础：第一，渠道中已经沉淀巨大的利润空间，完全具有释放的条件，这种释放首先是从渠道成员之间整合开始的，然后一定迅速波及到制造业；第二，未来几年快消品行业的最大增长空间在农村和低收入人群，那里是
14、价格制胜的天堂，是一种完全不同于城市的经营游戏，游戏的规则简单而明确：先看价格再看品牌。这种看似破坏性的价格冲击，肯定像其他行业一样，对于大部分快消品行业制造商来说会不同程度的感到不能适应和接受，甚至可能出现各种短时间的争斗。但无论过程怎样，同样可以肯定的是这种价格冲击一定到来，而且不会有回头路，关键要看制造商如何利用这样的痛苦机遇实现成本革命，推动企业的脱胎换骨。 3、 人才冲击 经营是一门实践的学问，市场游戏更是经验与经历大于理论。再过五年，制造业的主要经营管理人才大都是八十年代出生的人，他们的成长过程决定了自身的先天不足，加上实践经验的匮乏和心态的不完整，在与渠道对话与合作之中注定处于下
15、风。事实上，这种人才上的劣势已经在有些城市型制造企业中显现出来。未来一段时间内，随着渠道商自身实力与学习能力的增强，这种人才上的冲击一定加剧，进而引发制造商人才使用与管理上的变革。 四、 制造业如何应对 面对日益崛起的渠道力量，以及他们带来的种种挑战和冲击，对于快消品制造商而言，回避与对抗都是暂时的，甚至是徒劳的，因为渠道资源的快速积聚和能量的快速增长是大势所趋。真正的出路是如何审时度势，利用这种渠道冲击调整和完善经营对策，借机推动制造企业的自身变革，提高经营能力和管理水平。 1、 自身的重新定位 制造商首先面临的是重新定位的问题。渠道的崛起首先打破了制造商过去一统天下的产业格局，促进了快消品
16、产业链的均衡发展和价值完善，这种产业链的形成必将在未来的五年中，使快消品各个行业的角色与功能逐步明晰：制造商以产品的研发、制造、管理为核心；渠道商以分销、物流、推广、市场管理等为主；供应商以物资供应和服务为主。这种产业背景下，制造商的价值与功能随之更加明确和清楚：产品研发、生产制造、品质控制、品牌建设等是制造商的主要价值贡献和利润来源。可以预见的是，随着技术进步和竞争升级，产业链上每个角色的纵向发展与横向发展齐头并进，突出的特征是细分定位成为发展壮大的前提。因此，制造商在定位上可以再分为“产品制造商”与“品牌制造商”二大阵营。产品制造商立足于产品的生产、制造、技术创新和品质控制；品牌制造商立足
17、于产品研发、生产管理和品牌建设。一句话，未来的快消品行业是专业化分工、社会化合作的大格局。 2、 从生意到伙伴的厂商之道 相比家电、制药、日化等行业来说，快消品行业的厂商关系还是简单的生意关系，维系的纽带主要是产品的买卖，这种以产品为核心的买卖关系由产品、价格与政策三个部分组成。一方面，产能过剩、同业竞争已经使制造商的制造成本和市场费用日益增高；另一方面，由于渠道商的利润来源依赖制造商，使他们不停的向制造商要产品、要价格、要政策。这种仅仅建立在纯利益基础上的厂商关系是十分脆弱的，矛盾与纷争不可避免。面对这样的厂商关系，大多数厂家企图通过各种手段对渠道商实施控制，目的是降低成本。但是事与愿违，这
18、种“控制”策略随着销售规模的扩大，居高不下的费用使很多厂家陷入骑虎难下的境地。因此，现在已经有越来越多的制造商充分意识和体会到必须从根本上彻底改变厂商之间的关系，从“渠道是企业经营战略资源”的高度重新入手，将厂商之道调整到战略伙伴的层次，化对立为合作，实施全面资源共享，从一时一地的产品买卖，演变成长期共生共嬴的战略盟友。 3、 再造盈利模式 渠道对制造商的直接冲击结果，就是迫使制造商在市场销售环节中的功能和力量进一步退让和萎缩，甚至完全退出，回到产业链之中寻找自身的位置。这种冲击一旦跨过销售环节之后，必将加大加速快消品制造业的整合发展，代表性的行为体现在制造商对盈利的重视，以及自身盈利模式的多
19、样化。从未来发展趋势上看，快消品制造商的盈利模式集中在产品模式、规模模式、渠道模式及品牌模式。对比现在的快消品厂家花费大量资源与精力投入到市场销售争斗的现象，未来竞争的焦点是盈利模式的比拼，产品是竞争的载体，品牌是竞争的工具，营销只是过程，盈利才是竞争的根本。那种从研发、制造到分销，制造商一统天下、说一不二的时代即将成为历史。这种产业链上的本质回归是建立制造商盈利模式的基础，重视产品研发、成本控制、品质管理等成为制造商的主要工作，压缩或者外包销售组织和业务人员（市场管理除外）可能是一种普遍现象，尽管现在听起来也许没有多少人能够认同。 快消品行业最近几年得到快速成长，未来发展前景仍旧十分诱人，原因是中国巨大的市场。在未来几年的快速发展中，一个需要特别关注的事情是渠道能量的释放。这种判断从最近公布的2004年国内生产GDP调高16.8%总计2万3千亿元就是一个很好的注脚。有关专家认为，调高的2万3千亿元GDP当中，至少以商业流通领域为主的服务业占据80%以上！这种渠道能量一旦释放，首先是自身的整合扩张，同时必将对所在行业的制造商形成冲击，从而引发和推动产业发生巨大变革。因此，可以想象未来的快消品行业，制造商在产业链上继续回归本位，渠道一定能够成为经营的中心和主角。