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1、银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离 服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银 行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。 一、基层农行零售业务的现状 1、零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏细致分类。目前，基层农行每 天都有超过千万笔的个人业务，同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大 的。 一般来说,每个客户享受的服务基本都是一样的。 但是不同的客户,他对服务的需求和产 品的要求都是不同的。如果一视同仁,就无法让客户特别是优质客户真正满意。尽管现在 PCRM 系统已经对客户
2、进行初步细分,但是由于数据更新慢，并且缺乏对某类业务的筛选统计 功能，很难实现根据需求对客户分类。要通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务, 为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务在完成巨额的业务量的同时，满足广大贵宾客 户的需求。 2、零售业务各自为战,忽视流程观念。现在零售业务是按照部门来分割,零售业务都被 分离，缺乏零售业务的整体观念。例如,一个客户一般都有几张卡(如:普通贷记卡、国际旅 游卡、 公务卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。 这既浪费成本,又会 给客户造成不好的印象。无法对客户提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到 一个及时的、便捷的满足。
3、但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优 势。 3、柜台业务仍是零售业务服务的主渠道，电话银行、网上银行等电子产品渠道发展缓 慢。近几年为提高竞争力，农行已加快了营业网点基础设施的现代化建设，在服务环境、服 务方式等方面为客户提供了舒适的环境，对客户提供“座位式”服务，对营业窗口分类，设 置 VIP 客户窗口， 为重要客户提供各种优先服务。 这些措施虽然大大改善了工作环境和工作 条件， 但是面对如此庞大的客户群， 银行的大厅中总是人满为患， 银行大厅如同繁华的闹市， 让人望而却步，这种情况不但浪费了客户的宝贵时间，而且严重影响客户办理业务的心情。 面对如此情况，农行尽管已推出电话银
4、行、手机银行、网上银行来办理个人业务，以减轻营 业网点的重担，但是由于低柜人员配备不到位，无法面对面为客户演示电子产品，或者由于 部分大堂经理自身对电子产品不了解，对于客户在使用电话银行、网上银行、手机银行等电 子产品时遇到的各种问题难以解答， 因此无形地提高了客户使用电子产品渠道的门槛。 作为 未来竞争中的一个利器，如果在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到 电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。 4、个人理财业务刚刚起步，理财产品无法满足广大客户的投资需求。尽管农行的个人 理财产品已经从单纯的储蓄、 国债发展为各种期限及收益组合的代客外汇理财、 代客人民币 理财、投资
5、或保障型险种、基金等，但当前理财产品在结构上存在目标短期化、方案缺乏个 性化，以及受到自身业务限制等问题，从而在产品设计上无法体现差异性、多样性。理财从 业人员的综合素质也有待提高， 由于个人理财业务是一项综合性很强的业务， 要求理财人员 不仅要全面掌握银行业务，同时应具备各种投资知识、销售技巧，而且要通晓客户心 理。 二、对发展农行零售业务的几点建议 想在竞争中占领先机,就要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现 有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。 1、统一思想认识,转变营销观念。 零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。要 充分认识零
6、售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当 作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企 业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计 零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。 2、做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。 要重点关注潜力客户群，主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。 这些年轻人都会用电脑,他们对应的是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群, 对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、 充满进取精神的象征。
7、 而中高端客户对应 的是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、 具有 国内领先地位的个人理财的品牌。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升 客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。 3、加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。 经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。 农 行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机 制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。 一是改进现 有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助
8、多功能银行卡对 已有的零售业务品种、功能进行整合、完善；二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信 赖和长期的支持。 此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表农行特色的 “精 品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户 群。 4、积极开展零售银行业务的品种创新，不断挖掘新的利润增长源。 我国社会的整个局势在改变，有五大趋势：一是人口老龄化。二是伴随中国经济高速发 展，中国人均财富在不断增加，出现了数量非常庞大的所谓的高财产净值的客户。三是 70 后、80 后、90 后，他们也是新兴的族群。四是除了传统的国企、央企，现在有非常多的民 企起来， 未
9、来十年之内有非常多的服务产业的发展， 这是一个新的蓬勃的趋势， 不管是物流、 文化创意产业，这都是新兴的群体。五是随着农村城镇化，大量农村人口随着中国经济的发 展、社会结构的改变而进入到城市中来。针对这五大族群，我们要深入地了解他们的需求， 把握我们有可能创新的机会，谁的业务创新快，谁就能在这块业务中先拔头筹。 5、整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。 从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理 软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中 心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、 地理等限制的一天 24 小时
10、、 全年 365 天的全天候 服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。 农行要与外资银行 相抗衡,也应尽快推动网上银行、 电话银行、 手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行 卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更 安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营 业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服 务。 6、引进人才和加强银行业务人员的培训，提高市场竟争能力。 个人金融服务是知识密集型业务，具有集管理、技术、机构网络、信息、资金和信誉于 一体的特征，
11、是金融业的“高技术产业”。个人金融业务的开拓和发展需要大批知识面广、 业务能力强、敢于竞争、懂技术、会管理的复合型人才。因此，必须加强银行业务人员的培 训，使银行业务人员具备保险、股票、债券、基金、税收等金融经济专业知识，建立起一支 全面掌握银行业务，同时具备各种投资市场知识，懂得营销技巧，又通晓客户心理的高素质 理财人员队伍，为不同职业、不同消费习惯、不同文化背景的各类人士提供理财服务，从而 提高市场竟争能力。 7、开展零售银行业务还须做好“两个联动”。 一是做好个人零售业务与公司类批发业务间的联动。批发业务包含很多个人业务商机， 如代收代付业务、 信用卡业务、 个人消费信贷业务、 国际结算
12、、 代理保险及代售基金业务等。 二是加强零售银行业务与社会中介机构的联动。 农行在拓展零售银行业务时， 必须借助社会 中介机构如保险、律师、评估机构及产权登记等的参与支持。今年一系列针对房地产市场的 宏观调控政策导致一手房市场增长趋缓，而二手房市场相对活跃，中介的作用更显重要。如 果能与房产中介机构建立起牢固的合作关系，就能获得市场的巨额收益。 8、以信息化和细分为基础进行客户价值管理。 为了能够提供多元化个性化产品，首先要对客户需求、习惯和目标有深入了解，客户价 值管理系统其基础是全面掌握和分享客户信息， 旨在以庞大的客户信息数据库为银行提供客 户终身价值的信息。农行要加大技术投入力度，力求
13、将该系统不断完善，做到数据实时，并 能根据需求、行为、购买倾向和其他特征区分出客户的不同类型，分类进行维护管理，并带 有强大的查询统计功能， 从而更好地区分客户、 维护客户。 客户关系管理的基本做法分四步。 第一步是客户细分。建立一套基于内部单一平台的 IT 系统，覆盖银行通过各种渠道向客户 销售的所有产品，记录、集中所有客户的全部交易信息。第二步是一对一价值管理。为吸引 高价值客户， 从现有的潜在客户中识别出潜在的高价值客户， 并且设计出与每一个客户接触 的策略， 通过跟踪客户行为， 识别客户管理的周期， 在正确的时机提供有针对性的产品组合， 从而使客户关系的价值最大化。 第三步是产品与渠道管理。 银行根据客户进入银行的渠道决 定产品销售种类和销售对象。在销售渠道上，一般是通过分支机构销售比较复杂、金额较大 的产品，而比较简单的产品则通过各种电子银行渠道。第四步是形成一体化模式。将客户分 成需要通过大众化营销标定的客户与需要提供独特解决方案服务的客户。 一般用直接渠道尤 其是电话营销等向低价值客户销售低价值产品， 使用互联网为大部分客户服务并向其交叉销 售产品，而分支机构则用于向高价值客户提供金融解决方案。