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1、乐美集团,绩效考核实施方案,考核体系设计的原则,结果导向原则,务实实用原则,公平合理原则,多角考核原则,针对性原则,公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据,考核应是切合维一实际的，可操作性强的。,对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开,实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核,对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部
2、,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,将战略与可衡量的实质成果紧密联系 推动能够为目标管理指标带来影响的专门行动 实现对企业目标管理指标以及相关管理和业务行动情况的跟踪和考核 确认公司所制定的企业和业务战略是否正确和有效 为战略性的管理和业务流程提供反馈和完善的机会 确保管理者个人在战略实施的过程中，始终具有明确责任,目标管理指标体系的主要特征,我们希望为公司带来的价值是什么？,我们希望为客户带来什么，客户对我们的看法如何？,我们应该专长于哪些方面？,平衡计分卡,财务视角（举例）,不同考核对象的考核主体与考核权
3、重,月度：主管级、职员级（加强考核、及时反馈） 年度：高管级、部门经理级（工作连续性）,职务说明书， 工作计划,考核依据,月度、季度 与年度考核结合,不同考核对象、不同要素的指标权重,考核总体要素,工作能力考核,工作业绩考核,工作态度考核,从工作过程中展现的能力体现,从工作结果体现,从工作过程角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,总经理,董事会,考评,业务 领导,主要维度： 绩效（业务绩效、管理绩效） 能力 注：任务绩效中的财务指标是否决性指标 权重：100%,考核结果应用：与各项待遇挂钩,考核频率：每年考核一次,总经理由董事会考核,下级评定,根据投资资本回报率树形图生成KPI,对中高
4、层管理者（总经理除外）的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同,相关部门,副总/部门经理/课长,相关部门,下级评定,上级 评定,业务 配合,业务 配合,考评,考评,考评,业务 领导,主要因素：任务绩效、周边绩效、能力 权重：60%,主要因素：周边绩效 权重：20%,主要因素：能力、周边绩效、任务绩效 权重：20%,考核结果应用：业绩考核与绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩,考核频率：每半年一次,对课级以下考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同,同级人员,被考评人员,上级 评定,业务 协作,考评,考评,业务 领导,主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限）
5、，态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能） 权重：70%,主要因素：态度（服务态度、合作精神） 权重：20%,考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩,考核频率：每月一次，年底一次,下级评定,主要因素：态度权重：10%,绩效考核,考核结果的确定,目标考核分数,=,考核结果,+,权重,上级考核分数,+,权重,下级评定分数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,各考核要素均分为A、B、C三等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标,考核结果作为确定绩效工资的依据,月（季）度考核 结果,月收入,=,收入,+,
6、年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,+,项目奖 销售奖,对于项目主导者的 考核结果,项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人表现,确定项目奖金总额,核定各部门项目奖金总额,根据项目整体预期利润（保守毛利）,阶段个人绩效考核系数,各部门奖金,个人奖金,个人奖金,个人奖金,核定个人奖金,个人工资总额个人阶段考核系数,个人工资总额个人阶段考核系数,部门奖金总额,=,核定各高管级、 部门经理级 奖金总额,考核的结果作为人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质,基于业绩考核得分， 强调结果/成就,高,表现尚可者 考虑发展,中,低,业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持,失败者 淘汰出局,表现一般者 保留原位,低,中,高,中坚力量: 进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星: 多方向快速提升,业绩,能力潜力,综合考评结果用于评价干部,