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1、研发组织结构管理和绩效分析方法 林 锐 博士 ,目录,1. 组织结构的弊病和指导原则 2. 关于项目结构 3. 关于项目经理 4. 如何组建研发团队 5. 如何管理研发团队 6. 研发绩效分析方法 参考书：IT企业项目管理：问题、方法和工具，林锐 著，电子工业出版社，2005,1. 组织结构的弊病和指导原则,1.1 组织结构的主要弊病 组织结构的主要弊病：臃肿、效率低下；根源是“干部太多” 。 在以前的国有企业和政府机构里，很小的部门就设立多个正副领导，又给每个领导配备人员供其体验当领导的滋味，所以人很多，什么事情都做不成。同样的毛病传染到中学和大学的班级里，行政类的班干部有：班长、副班长、学
2、习委员、体育委员、劳动委员、文艺委员等；政治类的班干部有：团支部书记、副书记、组织委员、宣传委员等；还有跨班级的干部：学生会主席（若干副主席）、科协主席（若干副主席）、美协主席等。 有个同学生病住医院，同学们来看望他。为了避免过多的人进病房干扰病人休息，医生说先让班干部进去看，结果进去了十来个干部。 某公司只有40人，有一半人是经理或Team Leader的头衔，大约有10个人的头衔带“总”，那么谁在第一线干活赚钱呢？每个经理头衔的人都想插手管项目，导致项目结构非常复杂。每个项目只有几个人，竟然要划分决策层、监督层、执行层。 在臃肿的机构里，平时干活的时候不见有干部，等到需要表现的时候，却涌现
3、很多干部。 评价一个组织结构好不好，最简单的方法就是看组织结构图。一眼就能看明白的组织结构，其运行效率通常比较高；反之，如果看半天仍搞不清楚建设组织结构的意图，那么其运行效率就比较低。,1. 组织结构的指导原则,1.2 指导原则 勿设虚职。企业建设组织结构的目的是为了把工作做好，使企业的利益最大化。而不是为了给某些人安排职位（虚职），为了给他事情做而建立机构。如果企业里面有很多“务虚”的职位，那么这个企业基本上没有前途。 避免（减少）交叉管理。一个员工最好只有一个直接领导，否则若干领导指挥一个下属，那个下属都搞不清楚他究竟该听谁的、该干什么。交叉管理会导致管理混乱 减少管理层次。下达任务或者汇
4、报工作时，尽可能减少管理层次。管理层次越多，信息失真就越厉害，而且效率越低。最快捷的方式是，A下达任务给B，B向A汇报工作情况。例如在项目中，大部分的事情，项目经理和项目成员直接沟通就可以了，只有重大事情才需要高层领导介入。 岗位职责精炼且无重叠。职责太多了记不住重点；职责重叠将导致“推卸责任”、“法不责众” 。,2. 关于项目组织结构,2.1 矩阵结构的优缺点 矩阵结构的概念：公司的人员属于各个职能部门（例如开发部门、测试部门），当项目需要用人时，则从各个职能部门抽调相应的人员；当项目不再用此人时，各职能部门把人员收回，用于其它项目。 矩阵结构的主要优点： （1）将人员按照职能部门划分，专业
5、化程度更高。 （2）人力资源的组合、释放很灵活。 （3）理论上可以承接更多的项目。 但是如果职能部门划分过细，反而会对项目造成很大的伤害。主要缺点： 部门划分过多，条块分隔，沟通代价很高。 经常召开项目协调会，大家争夺人力资源，非常疲惫，浪费中层干部的大量精力。 项目没有稳定的开发团队，上下两个环节的人来自不同的部门，难以默契配合，项目开发进度和质量都无法保证。 大部分项目人员都是“临时借用的”，基本上各自为政，没有团队的凝聚力、荣誉感。 各部门人员的知识技能太狭窄，长此以往，对个人、对企业的发展都不利。,2. 关于项目组织结构,2.2 中小型项目的组织结构模型,项目组织结构按照职务高低划分为
6、三个层次：机构领导、项目经理、项目成员。 机构领导是项目经理的直接领导，这里机构可以是公司，也是可以是公司的开发部门。一般地，机构领导是本机构内所有项目的决策者。机构领导下达任务给项目经理，项目经理向机构领导汇报工作。 项目经理是本项目的管理者，他带领所有项目成员共同完成机构领导下达的任务。 项目成员是指在项目中执行具体任务的人员，例如需求分析员、设计师、程序员、测试人员等。项目经理下达任务给项目成员，项目成员们向项目经理汇报各自承担的工作。项目成员并非固定在一个项目中工作，他们可能来自于相对独立的职能单元，可以为多个项目提供服务。 当项目结束后，该项目的人力资源被释放。机构领导决定本机构内部
7、的人力资源如何应用。,3. 关于项目经理,3.1 项目经理的管理才能重要还是技术才能重要 管理才能和技术才能都很重要，不能绝对地说“谁比谁”更加重要，应当视项目的规模和复杂性而定。 如果项目的技术难度很高，但是规模比较小，只有几个人干活，本来就没有什么好管理的，那么项目经理的技术才能比管理才能更加重要。特别是一些创新程度比较高的小型项目，如果项目经理能够解决技术难题，弟兄们就很服他。 反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队成员超过十人，那么项目经理的管理才能比技术才能更加重要。项目经理可以找到技术高手帮他解决项目中的技术难题。 示例： 我曾经参与一家大型外资电信企业的研发管理体
8、系项目，项目经费约200万美元。项目技术难度比较高，但是管理难度更高。投资方派来监督（找茬）的有法国人、德国人、意大利人，咨询师来自美国和中国台湾地区，开发合作伙伴有印度人和HP公司在中国的雇员。 本人是本项目技术水平最高的“土专家”，但我不是项目经理。公司领导任命了一位情报出身的管理人员当项目经理。他对软硬件技术一窍不通，但是他有极强的协调能力。每次开项目会议的时候，他都很“谦虚加自嘲”地说：本人不懂技术，在座的每个人的水平都比我高，项目开发就靠各位专家兄弟了。我的主要工作就是为大家提供服务，让大家舒服开心地工作，大伙儿有事情尽管找我。 刚开始大家认为项目经理没有多少真本事，觉得这个项目的麻
9、烦会很多。过了不久，大家就发现他真有过人的本领。真的做到了“让大家舒服开心地工作”。后来，他顺理成章地升为公司的副总裁。可见在IT企业当领导并不见得必须是技术专家出身。,3. 关于项目经理,3.2 通过什么途径挑选项目经理 一般有两种途径，首先从公司内部挑选合适的人员担任项目经理，如果内部没有合适的人员，那么从外界招聘项目经理。 大部分情况下，领导任命自己信得过的人担任项目经理。除此之外，还要留一些机会给普通员工，让他们自己竞选项目经理，给员工们一个盼头。 当公司人员超过50人后，公司应当有立项制度，保证公司的员工们有公平的机会竞选项目经理。例如有员工提出很好的立项建议，被公司采纳后，一般地该
10、立项建议人会被任命为项目经理，因为他的功劳大、最希望项目成功。 3.3 项目结束后如何对待项目经理 从理论上讲，项目经理是个临时的职位，项目结束后项目团队就解散了，项目经理也不存在了。 尽管项目经理算不上是高职位，但是至少也是个“小官”。中国人的心理习惯是“能上不能下”，除非犯了错误才可能撤职或降职。他曾经是项目经理，尽管没有犯错误，但是项目结束后他就不是项目经理了，大部分项目经理会有抵触情绪。他可能会拖延项目，做一些消极的事情。 公司领导应当了解这种“能上不能下”的情结，妥善处理问题。一般地，如果项目经理是合格的，当项目结束后，应继续保留“项目经理”的头衔和相应的待遇。如果后面有新的项目，那
11、么优先考虑他为新的项目经理。反之，如果原先的项目经理不合格（例如他不懂得项目管理，无法带领团队工作），那么当项目结束后，自然而然地予以免职。,4. 如何组建研发团队,4.1 组建研发团队的基本流程 首先了解产品开发需求，从而确定团队的人员需求，然后物色符合需求的人才，最终建立团队。 团队的人员从哪里来？通常先在企业内部挑选，最大程度利用现有的人力资源。如果企业内部不能满足要求的话，再通过社会招聘获取人才。 团队的人员结构是金字塔形的，可以简单划分为三层：团队领导、核心成员和普通成员。比较合理的人员比例为：团队的领导不超过10（当官的不能太多），核心成员占30左右，普通成员占60左右。,产品开发
12、需求,项目人员需求,物色人才,建立团队,核心成员,普通成员,团队领导,10%,30%,60%,4. 如何组建研发团队,4.2 关于人才的几个观念 只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人，才是企业所需的人才。(不论其学历和职称 ) 团队需要优秀的人才。软件开发是智力创作而非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高得多，如果团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才要价通常比较高，但是他物有所值。 团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们可能消耗掉产品创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空间有
13、限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。“一山不容二虎”就是这个道理。所以，团队中的优秀人才恰好够用就行。,4. 如何组建研发团队,4.3 物色团队的领导 软件开发团队的领导应当具备四项素质，按级别从低到高排列：不错的技术才能，较强的管理能力，丰富的产品开发经验，敏锐的商业头脑. 对于项目经理这个级别的领导而言，主要考察“技术才能”和“管理能力”。 企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头脑和产品开发经验。 商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进，即使遇
14、到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么，却一味在技术方面下功夫，经常让团队干些不赚钱的南辕北撤的事情。 如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困难。 如果你想成为普通团队的合格领导者，你应当具备不错的技术才能和较强的管理能力。如果你的抱负更大，想成为“将帅之才”，那么你必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。,敏锐的商业头脑,重要性,丰富的产品开发经验,较强的管理能力,不错的技术才能,4. 如何组建研发团队,4.4 物色团队的核心成
15、员 领导者应当从团队里面挑选出一些核心成员，为自己分担压力。不仅分派重要的任务给他们，而且也要给他们更多的利益。 区别“核心”与“普通”的要素是“才能、责任心、忠诚度”。 让才能出色、责任心强的人成为核心成员这是顺理成章的，无需解释大家都明白。不少人对“忠诚度”有疑狐，觉得这是鼓吹“拉帮结派、玩权术”。大家不必忌讳“忠诚度”这个词，世上没有哪个领导不“拉帮结派、玩权术”的，否则他怎么能够巩固地位、向上发展呢。只要他拉对了人、玩对了权术，这就是他的领导水平。 英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有魅力使核心成员忠诚于他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。 反之
16、，平庸的领导常常重用亲近自己但是才能平庸、责任心不强的人，当他自己陷入困境的时候，团队就“树倒猢狲散”。,4. 如何组建研发团队,4.5 物色团队的普通的成员 任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把核心成员比作医生，那么普通成员就相当于护士，好医生加上好护士才能把医务工作做好。 选择普通成员的主要指标是“技能合格、安分守己、任劳任怨”。 技能合格是最低要求，因为招聘他来是干活的，而不是摆在那里看的。 安分守己是指这个人比较老实，不搞破坏也没有非分之想。 安分守己的成员让领导放心。安分守己向前一步就是任劳任怨，不仅让人放心而且让人感动。 任
17、劳任怨是指领导让他干啥他就认真地干啥，即使很劳累、没有多少成就感，他也乐意。任劳任怨这种美德只有普通人员才可能具备，因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情，很少对上级指派的工作任劳任怨。 任劳任怨的普通成员虽然在事业方面缺乏成就，但是很值得交朋友。朋友的远近是用情感而不是用功利来衡量的。无论你的领导才能多么出众，在你强盛时期，你要用心照顾那些任劳任怨的普通成员，让他成为你的朋友。而当你脆弱之际，他们会回馈给你友情，帮你走出心灵的困境 4.6 小结： 就如人们找对象一样，你极难找到心目中完美的人，你目前所拥有的其实就是最符合你的。在现实中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散离合都是正常现象，因为你不可能让所有理想中的好人全聚集在一个团队之中。重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队，向目标前进并努力获取胜利。,