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1、供应链企业间的合作与策略一、引言全球性的激烈竞争、极短的产品生命周期、高度分散的经营以及由需求驱动的管理, 这就是今天企业所面临的经营环境。在新的环境中，企业同其供应商、分销商以及零售商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是结成了利益共享的战略合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成的供应链，构成的是“横向一体化”的战略联盟，这便是现代管理观念的重大转变。当代管理思想认为，企业之间的竞争已不再是单个企业在一定时间、一定空间为争夺某些终端市场、某些顾客的一对一的单打独斗了，也不主要是为了争夺市场占有率和覆盖率的竞争，而是基于产品设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争。斯坦福大学工
2、业与工程管理教授Warren Hausman认为，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放市场。他说：“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争。”因此，要想使整个供应链具有强有力的竞争力，供应链上的企业之间就要形成良好的合作伙伴关系，只有建立了良好的伙伴关系，才能使供应链协调、有效地运作。二、供应链企业合作关系的发展历史有人将企业间传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为两个阶段：1970s-1980s，以加强基于产品/物流的关系为特征；1980s-1990s，以实现集成化战略合作关系为特征，如图1所示。伴随着企业间合作关系的变化，企业管理
3、战略也由改进工艺技术、提高生产率、扩大生产规模、降低单位产品成本，过渡到以产品质量竞争为核心的纵向一体化经营，继而发展到为抵御市场经济全球化带来的经营难度和经营风险的加大，形成的具有一定的层次性、能动性的企业双赢合作竞争。传统企业关系物流关系合作伙伴关系1960-19701970-19801990-合作紧密程度高中低技术和管理创新（JIT/TQM/AMT）制造创新与技术研发（JIT/TQM/AMT）战略协作图1 供应链合作关系的发展历史三、供应链企业合作关系及其产生的价值供应链企业间合作关系的密切程度与其带来的价值增值呈正相关关系，如图2所示。1、可以正常收集信息2、可以处理要交换的信息3、可
4、以交换定性的信息4、共同制定决策n 共同设计供应链n 新产品引进n 共同制订销售和作业计划n 供应商管理n 战略化n 维护和停机信息n 供应商管理库存n 库存的可见性n EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图2 合作关系带来的价值增值第一层表示企业之间只具有正常的业务交往关系。在这个关系层次上，企业之间能够交换日常生产和经营中的普通信息。一般认为这种关系属于传统的企业关系。由于企业的管理理念是以生产为中心的，供应总是处于次要的、从属的地位，供应商和制造商之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。因此，它们只能得到维系企业交往所必需的最低限度的信息。第二层，随着供应商与制造商战略
5、层合作的加强，众多因素推动供应商与制造商走向集成。如：研究和开发成本的大幅度提高、使用新技术的风险性、新产品淘汰速度加快、生产工艺复杂性增加、以及来自产品创新性和生产柔性高度集成的要求等。20世纪90年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。供应链关系发展的主要特征就是以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起。因此，供应商与制造商不仅仅要进行物质上的交换，而且还包括一系列的服务（R&D、设计、信息、物流等）交换。例如，供应链管理库存这一新理念的出现，就把制造商和供应商更紧密地结合在一起。通过供应商管理
6、库存，可以为制造商提供更好的服务，但同时也对制造商的产品组合、生产柔性和准时性等方面的信息透明度要求越来越高。如果双方的合作关系达不到一定的程度，无法共享必要的信息，就无法实现供应商管理库存这一新理念所带来的价值。第三层，为使供应链系统生产均衡化和物流服务同步化，供应链管理模式开始发生革命性变化，供应商的作用越来越重要、越来越明显，许多制造商都把供应商关系管理纳入自己的战略体系里面来。不言而喻，要达到预期管理目的，在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性化与敏捷性等方面都对合作关系提出了更高的要求，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙
7、伴关系的企业关系。为使供应链更具竞争力，供应商需要具备良好的设计和生产能力，以保证交货的可靠性和准确性，这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制整个中间供应商网络。而对于制造商来说，则要积极扩大需求市场、管理和协调供应链、为合作伙伴提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等，使对供应链的管理能够形成一个战略体系。第四层，战略伙伴的企业关系体现了企业内外资源的集成与优化利用。基于这种合作关系的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化、标准化的组件，使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强。虚拟制造与动态联盟加强了业
8、务外包（outsourcing）策略的利用，企业集成从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的战略联盟，形成一种更高级别的企业集成模式。四、供应链合作关系的特征在新的供应链合作关系下，企业间强调直接的、长期的合作，强调计划共享和共同努力解决问题，强调相互之间的信任与合作，这与传统的企业合作关系有着很大的区别，可从表1所示的几个方面显示出来。表1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较传统企业关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而
9、精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持不提供提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商五、供应链企业合作的策略供应链企业之间的合作策略可以根据其合作的时间长短和关系密切程度分为长期战略性合作、中期策略性合作、短期临时性合作。1.长期战略性合作供应链企业强调企业之间的战略性合作关系，考虑供应链的战略问题，认为它是趋向于操作性的。但是如果不考虑供应的战略问题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应链管理的机会将丧失，企业也将得不到竞争优势，不可能获得
10、长远利益。所以必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题。特别是战略合作伙伴关系应引起重视。在长期战略合作中，通过与合作伙伴的战略合作，使得双方把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。尤其在高科技领域，企业要获得竞争优势，必须尽可能小而有柔性，并尽可能地在合作过程中与其他企业采用长期的战略性合作策略。2.中期策略性合作中期策略性合作的规模比长期战略性合作小，但是比短期临时性合作大，通常是基于一定项目的合作。他们的合作一般不考虑长期的战略性影响。在市场产生一定的市场需求时，需要企业之间形成一定的策略性合作。企业之间采用中期的策略性合作，以应对急剧变化的市场机会，在市场需求消失后，这种合作即告结束。这也是这种合作策略动态性的特点，供应链企业会在不同市场需求环境下不断更换合作对象，这也是导致供应链的动态性的原因之一。3.短期临时性合作一些企业在完全控制他们的主导产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务，从而在不同企业之间形成一种短期临时性合作。临时性合作的优势在于，当企业需要有特殊技能的职工，或需要短期的设备或资源，但又不需永久拥有时，企业可通过这种合作缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。