《常用经管模型总结.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《常用经管模型总结.doc（18页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、常用模型逻辑梳理目录一、公司战略常用模型2战略层级结构公司战略金字塔21 公司层战略32 业务层战略32.1 竞争战略迈克尔波特32.2 针对业务层，常用的模型还有波士顿矩阵（BCG矩阵）和GE矩阵42.2.1 BCG矩阵42.2.2 GE矩阵52.3 业务分析相关的几个模型62.3.1 波特五力模型62.3.2 SWOT分析83 职能层战略83.1 价值链模型迈克尔波特84 运营层战略94.1 利润模型95 其他一些分析工具95.1 PEST模型95.2 内外部因素评价矩阵95.3 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)105.4 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)1
2、15.5 安索夫矩阵(Ansoff Matrix)115.6 标杆分析法/基准化分析法(Bench marking)11二、营销常用模型121 4P模型122 4C模型133 4C营销理论是对4P营销理论的升级144 渠道模型144.1 基本模型144.2 分销渠道144.2.1 直销模式144.2.2 直营模式154.2.2.1 直营模式变化形态154.2.3 分销模式154.2.3.1 分销模式变化形态164.2.4 复合通路模式：多种通路并存17一、公司战略常用模型战略层级结构公司战略金字塔1 公司层战略Note：公司层战略一般很少在案例中出现，因为层级毕竟比较高，但是有时真的不排除。2
3、 业务层战略2.1 竞争战略迈克尔波特其中，下面灰色的部分称为聚焦战略。波特的三种竞争策略：成本领先战略，差异化战略，以及聚焦战略（又称专一化战略）2.2 针对业务层，常用的模型还有波士顿矩阵（BCG矩阵）和GE矩阵2.2.1 BCG矩阵BCG矩阵解释：1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业
4、务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明
5、星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是
6、有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs（Strategy Business Unit）的市场份额。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感
7、情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。2.2.2 GE矩阵2.3 业务分析相关的几个模型2.3.1 波特五力模型1.供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者
8、严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 2.购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利
9、能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：按中国说法，客大欺主） 3.新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
10、竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，
11、取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者） 4.替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本
12、高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。5.同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企
13、业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或
14、少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种
15、竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。2.3.2 SWOT分析SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。3 职能层战略3.1 价值链模型迈克尔波特并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求
16、企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。4 运营层战略4.1 利润模型Profit = Revenue - CostRevenue = 销售量 价格Costs = 固定成本 + 可变成本分析过程：5 其他一些分析工具5.1 PEST模型PEST分析是指宏观环境的分析。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Econ
17、omic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。现在PEST分析法演变为PEST+EL，EL中E为Environment factor；L为Legal factor。5.2 内外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 内部因素评价矩阵（Internal
18、 Factor Evaluation Matrix，IFE 矩阵）是一种对内部能力进行分析的工具。这一战略分析工具总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。(1) 落入、象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资扩展战略。(2) 落入、象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略，或选择盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。(3) 落入、象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and d
19、ivest) 战略或收获放弃战略。 5.3 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。5.4 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代
20、表市场增长程度。5.5 安索夫矩阵(Ansoff Matrix) 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。5.6 标杆分析法/基准化分析法(Bench marking) 标杆分析法/基准化分析法（Bench marking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 1）实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行
21、动目标、实施计划和跟踪结果。 2）确定要进行bench marking的具体项目； 3）选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是bench marking的首选对象； 4）收集分析数据，包括本企业的情况和被bench marking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被bench marking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果； 5）确定行动计划。 6）实施计划并跟踪结果。二、营销常用模型1 4P模型Product：IMust fit within positioning decis
22、ion and market segmentation (e.g. high end, low end; consumer, industry) IIDifferentiated good vs. commodity IIIFeatures and capabilities IVReliability, quality, brand name, reputation VPackaging, size VIService, warrantiesVIIFuture strategy for the productPlacement（Distribution）：IChannel (decision
23、based on product specifics, level of control desired and margins desired) IICoverage - tradeoff between coverage levels and costs IIIInventory - levels, turnover, carrying costs IVTransportation - alternatives, efficiencies, costs Promotion：IThe Buying Process: AConsumer awareness for the product BI
24、nterest for the product CTrial DRepurchase ELoyalty IISelect sales method: Pull (advertising.) or Push (discount to distributor.) III5 categories of promotional efforts: AAdvertising: medium, reach (share of target market reached) and frequency (number of times reached). BPersonal Selling: when dire
25、ct contact with buyer is needed.CSales Promotion: Incentives to consumer, sales force and channel members. Consumer incentives: coupons, refunds, samples, premiums, and contests. Trading force incentives: Sales contest, Point of purchase displays, spiffs (payments to dealers), trade shows, franchise
26、 reputation, in-store demonstrations. DPublic Relations and Publicity. EDirect sales.Price：IConsider both retail price and discounts. IIWhat strategy? MC=MR? Skim (high price, make profits now)? Penetrate (low price, gain market share)? IIISeek volume or profits? IVPerceived value, cost-plus-margin
27、pricing? VHow does price relate to the market, size, product life cycle, and competition? VIEconomic incentive to channel (commissions, margin). VIIEstablish barriers to entry. 2 4C模型Customer：满足消费者的需求（customersneed），即从消费者的需求出发去设计产品，需要明确两点，一是消费者的需求并不完全合理，二是满足消费者真正的需求是来自品质和功能，外在只是附属。Cost：以消费者能够接受的成本（c
28、ost）去定价,即从消费者能够接受的心理价位去定价，先了解消费者满足需要愿意付出多少成本，而不是先忙于给产品定价， 但企业不能因此过于被动，如果消费者认为产品价格过高，而企业又没有降低成本的途径，企业总不能因此停止生产。Convenience：本着方便购买（convenience）的原则进行渠道规划，即消费者的角度反向设计渠道，首先考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略，目的是为了缩短销售的过程。Communication：变单向促销为双向沟通（communication），就是把单一的促销行为变为整合传播推广，其本质在于寻找消费者更易接受的促销方式，通过互动、
29、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地结合在一起。3 4C营销理论是对4P营销理论的升级1、要从产品（Product）上升级关注到消费者的需求(Consumer)，只有需求得到满足才会产生消费和销售；2、要从产品销售价格（Price）升级到消费者的心理接受成本（Cost)；只有产品价格接近到消费者的心理价格才会产生消费。3、在渠道上要关注提供足够方便的销售地点（Convenience）；而不是从企业的角度如何容易分销。4、要从企业单向的促销(Promotion)转向与消费者进行沟通（Communication）；要把信息足够地传导向消费者知晓。4 渠道模型4.1 基本模型4.2 分销渠道4.2.1 直销模式特点：直接、深入沟通，变化速度快；投入大，效率低，管理难度大4.2.2 直营模式特点：厂家替代社会代理商，基础稳固，速度快，有利于服务终端，提高终端推力。投入较大，效率较低，管理难度大4.2.2.1 直营模式变化形态 4.2.3 分销模式特点：厂商分工合作，价值链较长；投入少，效率高，管理简易，充分利用社会资源；重心高，市场基础不稳固，缺乏长期保证，应变速度较慢4.2.3.1 分销模式变化形态大分销：小分销：分货模式：4.2.4 复合通路模式：多种通路并存例如：