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1、绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战绩效管理在观念上经历了从传统的绩效考核到全面的、战略的绩效管理的转变；在概念上经历了从结果导向到行为道姓、再到潜能导向的转变；绩效管理的目标经历了从改善员工绩效水平为目标到以提高员工工作投入为目标的转变；绩效管理的工具和方法经历了从财务转型管理工具到全面的、智能的管理工具的转变。最近提到以OKR颠覆KPI，是一种误读。以下是新形势下绩效管理变革的四大思路操作思维：OKR和KPI的整合KPI表示关键绩效指标，考核的本质的“要我做的事”,OKR表示目标和关键成果，考核的本质是 “我要做的事”，二者都强调目标，同时也需要有执行力。OKP的思路是先制定目标，然
2、后明确目标的结果，再对结果进行量化，然后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。因此，不同的企业、不同职位，对于OKR和KPI的运用各有不同，并不存在谁替代谁的问题。异同对比OKRKPI相同点1、 提前：企业存在明确的价值取向和目标，并愿意支付一定的考核成本；2、 假设：员工会采取积极的行动努力达成事先约定的目标；3、 指标/目标产生：在组织内部自上而下，公司与个人同时参与，共同参与确定指标/目标不同点定义：是一套定义和跟踪目标及其完成情况的工具和方法、工作模式定义：是根据企业（功能）结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来
3、十年绩效考核的工具实质：管理方法（测量员工是否称职）实施：绩效考核工具本质：我要做的事本质：要我做的事关注点：关注的是员工有没有好好干活儿，它存在的目的不是考核某个团队或员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务时什么。关注点：关注的是财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果由直接影响，侧重考核工作量。导向性：OKR是产出导向，而不是做事导向，即关注事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。导向性：纯粹的结果导向定量思维：弱化绩效评级与奖励之间的关系绩效管理变革的另一条思路便是弱化绩效评级与奖励之间的关系。虽然绩效通常都会是奖励的一项重要衡量因素，但是绩效并不是唯一的驱动力。而且，数字评级的作
4、用也应该同步弱化，并选择新的方式给予员工反馈和建议，而不仅仅是一个等级的划分。因此作为前瞻性的企业需要减少甚至割裂二者之间的高幅度关联性，并且应该基于员工业绩、客户影响力、技能、职位本身的特性来调整员工奖励制度等。前瞻性的分析，业绩评级与奖励之间的单项匹配关联性已经成为你过去。实验思维：绩效管理工具迭代企业通常采用的绩效管理方法主要有目标管理法（MBO）、360考核、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、EVA价值管理法等，各个企业不同。共同点是：企业内部制订并实施考核和管理。其实企业可以考虑外部资源，如人力izyuan管理软件已经开发了部分操作性强、敏捷、低接触的绩效管理工具。创新
5、思维：绩效支持与辅导多数企业绩效管理难见成效的通病在于过多关注绩效管理的形式、程序及任务本身，而忽略了最为关键的过程，缺乏全局绩效管理的概念，而“绩效支持”与“绩效辅导”作为绩效管理过程中重要的环节，却没有被企业所重视。“绩效支持”主要是一种工具或资源，是指员工或团队在需要的时候提供完成工作所需的信息、知识胡经验、工具与流程步骤等方面的支持，帮助其更快、更好低达成目标、提升绩效。绩效支持的最终目的是提供恰到好处的支持，为合适的人，在他刚好需要的收。绩效辅导贯穿于绩效管理始终，是管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩和存在的问题以及如何帮助员工等的过程。其关键作用在前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，同时把管理者和员工紧密联系在一起。