建筑有限公司项目成本管理办法.docx

1、建筑有限公司项目成本管理办法1 总则1.1 目的和依据以XX思想和党的X大精神为指导，为加强公司项目成本管理，规范项目成本核算，提高项目管理效益，依据合同法、会计法及企业相关管理制度，公司现行的所有成本系统管理制度文件编制本管理办法。1.2 适用范围本办法适用于所有工程承包类项目，PPP项目、投融资带动总承包项目参照执行。1.3 管理原则1.3.1 法人管理：落实法人的项目成本管控责任，强化资金集中管理和资源集中调配，规范项目成本管理基础工作，建立健全的项目成本管理体系，完善项目成本过程控制。1.3.2 标价分离：按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程。“标”是指自行完成部分的

2、中标价（合同价），“价”是指标准成本。1.3.3 价税分离：适应增值税环境下的成本管理，应实现项目成本价格与增值税的分离。1.3.4 收支对应：在某个核算周期内或某个核算对象取得的收益应与为取得该收益所对应发生的成本费用相匹配。1.4 术语定义1.4.1 标准成本：在既定的市场环境下，根据企业管理水平和管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，测算的项目各项费用之处总额。1.4.2 责任成本：以项目实现履约为前提，依据项目标准成本，经过公司和项目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额。1.4.3 计划成本：项目部根据责任成本，在落实项目目标责任的基础上，确定的项目成本控制的

3、计划目标。1.4.4 业主确权产值：业主过程确权资料所显视产值之和，作为自行确认产值的参照和业主确权比的计算依据。1.4.5 自行确认产值：以工程部提供的实际形象进度为依据所计算的收入,以及设计变更收入、签证收入、索赔收入、价差调整收入、奖励收入等之和。1.4.6 实际成本：项目部为履行合同实际发生的费用支出总额。1.4.7 人工费：根据公司成本分析要求，人工费包括直接从事建筑安装工程施工工人、辅助工人、零星用工的工资、施工中所必须的辅材费及小型机具费。1.4.8 材料费：包括在施工过程中耗用、构成工程实体或有助于工程形成的各种主要材料、结构件、成品、半成品、其他材料的实际成本、周转材料的一次

4、性投入成本及租赁费用。1.4.9 机械费：包括大型机械租赁费、安装费、拆除费、进出场费、机上人员工资及福利费、机械耗用燃料动力费、机械耗用润滑和擦试材料费、施工机械折旧费、修理费、替换工具部件费、运输装卸费、辅助设施费、养路费、牌照税及零星机械台班费用等。1.4.10 专业分包费：包括土石方及桩基工程、防水工程、保温隔热工程、安装工程、装饰工程、烟道安装、变形缝安装、钢结构工程、门窗工程、栏杆工程、精装修工程等。1.4.11 组织措施费：包括工程用水电费、临建设施费、Cl费、冬雨季施工费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测、工程点交、竣工清理费、夜间施工增加费、仪器仪表使用费等。1.

5、4.12 间接费：包括企业管理费、财务费、规费。其中企业管理费包括项目管理人员等工资及福利费、办公费、差旅交通费、通讯费、固定资产使用费（低值易耗品摊销）、劳动保护费、保险费、工程保修费、工会经费、职工教育经费、印花税、业务招待费、投标费、科技发展基金等；其中财务费用的核算包括利息支出、银行手续费、其他财务费用；其中规费包括社会保障费、住房公积金、危险作业意外伤害保险。1.4.13 其他费：包括上交公司货币资金、其他支出、税金。2 职责分工成本管理由公司成本中心、商务部、物资部、工程部、基础设施部（分管基础设施项目）、省域分公司商务部、物资部、工程部、项目部商务部及项目部各相关部门共同按照本办

6、法进行成本管理的各项工作。2.1 公司职责2.1.1 负责公司成本管理工作，规范公司成本管理体系。2.1.2 落实局项目成本管理体系文件，制定实施细则，指导、监管、服务及考核省域分公司、项目成本管理工作。2.1.3 负责审核省域分公司上报的标价分离书、标准成本降低率、项目目标成本责任分解表。2.1.4 定期组织召开经济活动分析会，监控、指导项目成本管理，对成本管理过失及时预警。2.1.5 负责完工项目成本锁定工作。2.1.6 组织和审批项目成本还原工作。2.1.7 建立与维护公司成本指标数据库。2.1.8 建立、完善公司成本控制指标体系，配套实行成本控制指标管理机制。2.1.9 督促省域分公司

7、建立完善各区域成本控制指标体系。2.1.10 对分公司和项目填报数据的及时性和真实性进行监查。2.1.11 组织成本管理人员的业务培训与交流。2.1.12 公司物资部负责督促分公司物资成本的及时归集，监查项目物资成本数据的真实性；负责核查省域提交的超成本锁定的物资类对账资料的真实性。2.1.13 公司工程部负责收集、整理、审核分公司各项目的实际形象进度及完成面积（基础设施项目工程量完成比），提供审核后的报表至成本管理部门。2.2 省域分公司职责省域分公司总经济师为省域成本负责人，省域分公司商务部、物资部是省域成本主管部门，省域分公司工程部是成本协管部门。职责为：2.2.1 商务部2.2.1.1

8、 负责组织投标交底、编制标价分离，分公司总经济师与项目经理共同确认标价分离、成本降低率、项目目标成本责任分解表，报公司批准。2.2.1.2 督促项目部及时完成施工图预算编制，并对预算书的全面性、准确性进行审核。2.2.1.3 审核项目计划成本、盈亏平衡分析测算。2.2.1.4 审核过程中因变更导致的预计总收入与总成本调整。2.2.1.5 审核对内计量，确保准确并及时归集成本。2.2.1.6 负责在施项目阶段性成本核查工作。2.2.1.7 组织召开本区域项目的月度成本分析会。2.2.1.8 督促竣工项目在竣工3个月内完成成本总结与成本还原，并对相关数据进行审核后上报公司。2.2.1.9 各省域对

9、当年完工项目商务策划、成本数据、管理得失和经验教训进行总结提炼，采取完工项目全覆盖、项目“铁三角”全覆盖形式召开交流总结会，每年至少召开一次。2.2.1.10 掌握项目债务锁定情况和动态盈亏情况。2.2.1.11 建立与维护本区域竣工项目的成本数据库。2.2.1.12 建立完善省域分公司的成本控制指标体系，配套并实行成本控制指标管理机制。2.2.1.13 制定项目成本控制指标，监管项目部成本控制指标运行。2.2.1.14 负责核实超成本预锁定结算的收支对比情况。2.2.2 物资部负责督促项目相关物料系统的及时录入，监查项目物资成本数据的真实性，物资月结算的及时性；负责核查项目超成本预锁定物资类

10、对账资料的真实性，并提交公司物资部审核。2.2.3 工程部负责核实各项目实际形象进度及完成建筑面积（基础设施项目工程量完成比）统计，形成报表上报公司工程部。2.3 项目部职责项目成本管理的第一责任人是项目经理/指挥长，直接责任人是商务经理，项目商务部是项目成本管理主管部门，其他部门为成本管理的协作部门。2.3.1 商务部2.3.1.1 负责完成项目总预算、施工图预算和计划成本编制并及时更新。2.3.1.2 负责分包结算指标与计划成本指标对比。2.3.1.3 负责施工现场各生产要素投入成本控制，依据施工计划编制生产要素需求计划。2.3.1.4 负责按月组织召开成本分析，并按时上报省域分公司。2.

11、3.1.5 负责按季度上报成本分析报表于公司。2.3.1.6 负责及时完成分包成本锁定。2.3.1.7 组织编制项目成本总结、成本还原和商务后评价。2.3.1.8 负责执行成本控制指标体系，保持有效性和指导性。2.3.2 技术部2.3.2.1 负责执行成本控制指标体系，保持有效性和指导性。根据项目实施设计优化和施工方案优化编制相关成本降低方案及措施。及时完成因设计变更、业主指令、或与索赔相关的费用方案的编制。2.3.2.2 临建材料管控的第一责任人是项目总工，负责监督经公司审批的临建方案的落实情况以及管控临建材料的支出。2.323负责项目大型机械的总平布置和工期规划，并监督经公司审批的大型机械

12、方案的落实情况。2.3.3工程部1.1.1.1 生产经理为材料过程管控的第一责任人。工程部负责施工生产、工期的过程管理，对每月实际形象进度的部位及完成建筑面积（基础设施项目工程量完成比）进行统计，做好现场零星用工、零星机械及其它签证申请、记录（需明确使用部位）、上报以及数量和金额控制工作，对零星用工、零星机械签证事实与数量真实性负责，参与月结月清会议。1.1.1.2 生产经理为管控大型机械、零星机械指标的第一责任人。2.3.4 安全部负责组织和实施安全生产、文明施工、环境管理等投入，负责组织和实施Cl投入；做好安全文明专项费用的统筹使用与控制。2.3.5 物资部采购材料时应做好总量控制，做好材

13、料进场计划，对进场材料的质量把关，控制好现场材料进场量，限额领料，防止材料积压，每月对材料库存、半成品等进行盘点。3成本管理成本管理是根据需要，对预算成本、责任成本、计划成本、业主确权产值、自行确认产值、实际成本等进行对比分析；各项成本/产值按照人工费、材料费、机械费、专业分包费、组织措施费、间接费、其他费用进行分解，详各附表。3.1 项目目标管理3.1.1 标价分离3.1.1.1 中标后3天内，分公司投标负责人组织对编制、审核标价分离相关人员进行投标交底。中标后14天内（或开工、签约后），分公司商务部组织编制标价分离、完成标准成本测算，协调分公司相关部门编制标准成本降低率；分公司技术部配合完

14、成双优化效益、施工方案、周转工具用量、机械设备配置合理及费用测算；分公司工程部配合完成工期优化效益测算；分公司物资部配合完成材料费、周转工具、采购效益测算；分公司安监部配合完成安全文明施工费、Cl费用测算；人力资源部配合完成项目管理人员配置及岗薪标准测算；财务部配合完成项目管理费、规则及各项费用标准。项目商务经理、总工、设计经理（如有）配合参与编制。标价分离完成后7天内根据项目综合情况，分公司总经济师与项目经理共同确认标价分离、成本降低率，分公司商务部完成目标责任成本分解。3.1.1.2 EPC,PPP等项目不具备标价分离编制条件时，可参照当地类似工程的数据编制；分期开发项目后期无图纸部分，可

15、参照已有部分为基准进行编制，后期图纸下发后若有重大图纸变更，可视情况修订标价分离书。3.1.1.3 标价分离编制依据：按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程，“标”是指自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指标准成本。标价分离以施工合同、施工图纸、中标清单、概预算定额（综合价格）、企业内部定额、企业内部材料价格信息、施工组织设计、施工技术方案、工期等为依据进行编制。3.1.1.4 成本降低率编制依据：标价分离编制完成后7天内，结合投标阶段的投标策略、设计优化创效、方案优化创效、钢筋节约、混凝土节约等二次经营创效，省域分公司总经济师与项目经理协商标准成本降低率，省域分公司总经理

16、审批。3.1.1.5 成本责任分解：将成本责任分解落实到各个责任部门和相关责任人。3.1.2 总预算和目标成本管理3.1.2.1 根据施工图纸、施工方案调整标价分离的工程量得到总预算收入和目标成本，项目开工1个月内编制完成总预算，项目总预算成本应每年年底修订一次，且经过项目部班子成员及省域分公司、公司审批。目标成本用于指导项目施工、限额领料、材料盘点、成本分析。表3-2主要控制指标序号量化指标控制指标1钢筋损耗率不超过1%2舲损耗率达到零损耗3零星五金不超过计划成本总额的0.5%4钢管损耗率不超过1.7%以内5扣件损耗率不超过4%以内6临时设施费用大型项目控制在计划成本总额的1.1%以内其它规

17、模控制在计划成本总额的L5%以内3.1.2.2 项目部标价分离成果，在标价分离完成后3天内，确定合同初始总收入与总成本。合同初始预计总收入为标价分离中标收入，合同初始预计总成本为标价分离标准成本减税金，然后建立建造合同卡片。当项目盈亏预测与初始预测出现偏差，预计总收入与预计总成本的估计结果出现差异时，项目应当月申请调整，分公司商务部应严格审核支撑资料，并对其合理性和完整性把关。3.2 过程成本管理3.2.1 月度成本核算与分析3.2.1.1 项目经理每月/季度末月的15日，组织对形象部位、材料库存、半成品等进行盘点。项目相关部门根据工程盘点归口计算成本基础数据，对人工、物资、机械、专业分包等进

18、行月度结算，并确认项目管理费、财务费用等间接成本，统计出项目月度成本，并按照公司提供月度成本分析表格填报数据。3.2.1.2 项目商务部组织在实际产值、形象进度、实际成本“三同步”的条件下汇总成本基础数据进行成本核算。3.2.1.3 每次月上旬，由项目商务部组织，项目经理主持，项目领导班子、商务部及生产部门、物资部门参加，根据成本核算对项目月度成本分析数据进行分析。对主要材料、周转材料、机械设备安拆时间等与计划成本、收入做对比，并根据分析结果，找出问题，预警，制定纠偏措施，并跟踪措施落实情况。3.2.1.4 会议成果由项目商务部整理并上报至省域分公司商务部，省域分公司审核成本分析报告，提出建议

19、并对项目成本管理情况进行跟踪指导，省域分公司统一将项目成本分析报告报至公司成本中心，成本中心对项目部、省域分公司成本管理情况进行督导。省域分公司每半年进行一次整体成本分析，由省域分公司总经济师、总会计师共同完成。3.2.1.5 项目月度成本分析表详附件3。3.2.2 季度成本核算与分析3.2.2.1 公司按季度审核汇总各项目成本分析资料，每年组织34次经济活动运营分析会。322.2所有在施项目，均应按本办法提供季度成本分析。322.3填报数据采集日为每季度最后一个月的20日，第二季度为6月300,第四季度为12月31日。3.2.2.4成本分析电子版上交公司时间为次季度第一个月5日前，纸制版寄

20、公司时间为次季度第一个月的10日前。322.5公司将于次季度第一个月举行成本分析会，公司领导及相关部门，省域公司总经理及总经济师、总工程师及相关部门，项目部项目经理、总工程师、商务经理参加。对所辖单位/项目的商务运营情况进行全面的数据统计、汇总分析，发现问题并提出持续改进措施。1.1 .2.6每季度推荐2个成本管理突出的项目作经验分享，帮助项目提高自身成本管理水平。1.2 .2.7为确保项目填报数据的真实性，公司将随机对项目所填报数据进行现场核查或对省域分公司审核后的项目成本指标进行随机抽查。若核实项目季度成本分析总成本小于资金预算上报总成本时，将对项目和省域分公司相关人员进行通报批评。322

21、8 省域分公司总经理和总经济师须对每季度成本分析报表数据签字确认。322.9 项目季度成本分析表详附件4。3.2.3成本核查3.2.3.1 成本核查过程中，实际成本录入要做到横向到边，纵向到底。3.232 发现无法完成初始预期收益、或存在潜在亏损的项目、或存在连续三个月成本确权率不足100%（成本包含公司管理费、资金利息）且现金流为负的项目，由省域分公司总经济师带队驻项目帮扶，通过现场核查出具详细的分析报告，分析亏损原因，提出整改意见。连续五个月成本确权率不足100%（成本包含公司管理费、资金利息）且现金流为负的项目，将纳入公司重点监控范围，由成本管理部门带队驻项目查找原因，制定措施。3.2

22、33 项目制定整改措施，落实到人，由项目领导班子签字上报公司/分公司成本管理部门。3.234 公司督促省域分公司持续跟踪项目措施落实情况，并对措施实施效果进行评估，持续改进。3.235 .5成本核查中还应关注：省域分公司制定的项目各成本科目的合理量价指标，项目是否执行到位。项目是否按照图纸和现场实际完成形象进度计入成本；合同外变更、签证及索赔是否月结月清。项目是否执行“量入为出”的原则，控制零星用工和预算外费用。材料进场前，项目是否按照物资进场流程进行会签；材料退场时,是否按规定程序组织清点，是否在相关人员会签完成后退场。项目是否执行“限额领料”原则，是否定期盘点；是否严格执行物资材料进场验收

23、流程，对材料数量和质量是否有指定责任人。项目是否执行材料进场验收及核算制度。租赁物资或设备的进出场时间，是否按照计划使用。是否按照公司相关流程策划机械设备、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间。是否对分包商的机械机具等进行进出场登记。是否执行合同中明确的工程款审核、批准及支付、变更签证等流程的相关条款。是否对比分析现金支付和票据支付对采购成本的影响，择优选择付款方式。是否合理配置管理人员。增值税发票是否全数抵扣，分包发票是否按时按量收齐。是否对造成成本指标失控的责任人问责。3.3完工成本管理3.3.1 成本锁定3.3.1.1 成本锁定是以工程项目为对象，对项目所有实际成本锁定。3.3.1.

24、2 锁定原则是完成结算的分包，以结算金额为准；未完成结算的，以最后一次进度结算与预估未结算部分之和计入成本。3.3.1.3 项目在进行成本锁定过程中需对现金开票成本，项目人员完全撤离前的管理费、水电费、财务费用及后期预计需要发生的维保费用等进行预估，保证成本计入完整。3.3.1.4 成本锁定主要包括实际成本计算明细和成本锁定承诺书两部分，以书面形式为准。项目成本锁定表和成本锁定承诺书详附件5。3.3.1.5 成本锁定时间(1)项目在完工后3个月内应完成项目成本锁定，公司成本管理部门和省域分公司商务部将在项目竣工当月或次月完成竣工成本锁定。(2)对于中途更换项目经理/指挥长的项目，公司成本管理部

25、门和省域分公司商务部将在3个月内，对项目原负责人任期内的项目债权债务进行盘点和确认。(3)对于停工6个月以上的项目，公司成本管理部门、工程部、物资部和省域分公司将根据项目的实际情况，进行项目阶段性债权债务、工期索赔、剩余物资进行盘点和梳理。3.3.1.6 公司成本管理部门和省域分公司商务部分两级控制项目成本金额，确保最终分包结算金额不高于项目成本锁定金额。项目成本锁定跟踪表详附件6。3.3.1.7 项目成本锁定后，成本不允许再增加，若有特殊情况，必须由项目作出申请，再由省域分公司商务部及公司成本管理部门两级跟踪审核。3.3.2 成本总结与还原3.3.2.1 公司及省域分公司应对项目部实际成本进

26、行核定，与计划成本进行对比，形成此类项目合理的计划成本，鉴定项目的管理成果。3.322项目完成竣工结算书报送业主之前，应对项目实际发生的人工费、材料费、机械费、专业分包费、组织措施费、间接费等成本进行核对，与计划成本进行对比，填报项目竣工成本还原表，考核项目的全过程管理成果。3.3.23形成项目竣工成本指标表和项目整体成本分析报告，上报给成本中心复核、备案、存档。3.3.2.4项目竣工后3个月内完成项目成本总结与成本还原，经省域分公司审核后上报。3.325成本还原表格及分析报告具体详附件7、附件8。4 成本控制指标体系4.1 目的保证履约、提高效率、控制风险、保障盈利、分类设置、全面覆盖、符合

27、区域市场先进管控标准。4.2 指标设置及更新4.2.1 成本控制指标作为施工过程月结、分包分供最终结算、成本锁定等的控制指标。4.2.2 总价指标统计：省域分公司和项目部，根据自身管理情况和项目特点，对总价指标进行统计、对比和分析，制定项目成本控制指标。总价指标作为过程成本管控参考指标，可作为新项目投标的参考指标。4.2.3 分地区设置：成本控制指标按照地区或省份进行成本控制指标设置。4.2.4 成本控制指标管控机制将作为一项长期成本管控办法实施。各省域分公司应收集当地市场价格信息，建立价格信息库，材料类每月上报公司物资部，劳务分包和专业分包类指标每半年上报公司成本管理部门。材料类指标，分公司

28、根据公司物资部每月发布的各区域主要材料内部指导信息价作为控制指标的参考依据。4.2.5 持续深入执行公司成本管控指标，及时掌握市场行情变动情况、系统内单位成本控制情况，及时对成本控制指标进行更新。4.2.6 生活区临建及生产区临建控制指标应符合国家、地方、股份公司、局和公司有关安全措施费用投入标准。4.3 成本指标管理4.3.1 成本控制指标是对施工过程月结成本控制、对下游最终结算、成本锁定等环节工作的重要管控指标，其有别于分包分供合同签订控制指标、集中采购价格和区域联采价格。各省域分公司分包分供合同价格可另行制定标准，但应符合股份公司和局生产资源管理有关制度要求。成本控制指标的确定既要考虑单

29、价因素，也要考虑工程量因素、含量因素等。4.3.2 公司每季度通过季度成本分析，检查各项目部成本控制指标。在主体封顶和竣工验收后，现场核查各项目成本指标控制情况，将会加大对最终成本超指标或成本失控项目相关责任人问责力度。4.3.3 省域分公司应制定本单位成本控制指标，每半年对区域成本控制指标和分包分供指导价进行更新，并定期报公司备案。4.3.4 省域分公司根据算量中心的施工图预算和项目计划成本，制定各项目的成本控制指标。并根据成本控制指标合理确定分包分供的合同额，作为过程成本控制的参照依据。4.3.5 省域分公司在分包分供月度结算、总结算审核时，应核实项目部提供的工程量收支对比清单，并将各项目

30、目标成本控制指标与实际成本指标进行对比，夯实月度结算的准确性，加强成本管控指标在过程成本控制中的作用，杜绝超结情况。4.3.6 各层级商务人员应认真学习本单位成本控制指标，在项目实施、对分包分供月结和总结算、对业主结算过程中，严格按照国家、地方、股份公司、局及公司各项制度、规范开展工作，严禁虚增分包工程量、用工量、分包价格、分包结算金额等行为；严格落实材料进场和结算制度；严禁配合在分包处套取资金或进行利益交换、利益输送；预防腐败问题发生，避免国有资产流失，确保国有资产保值增值。各省域分公司总经济师和商务管理部门应加强对本单位商务人员在预防腐败意识、腐败行为识别、自身业务技能、违法违纪违规行为警

31、示教育等方面的培训。4.4 其它4.4.1 新型事业部、X机械租赁有限公司参考本制度，并结合自身业务特点设置符合自身管理需要的成本控制指标管控机制。5 商务资料档案管理5.1 收集与管理5.1.1 从项目投标开始到竣工结算完成，项目所有的与成本相关的各种有效书面文件、数据、图表、照片、音像、电子文档等资料，均应按照A发包人类、B分包类、C内部管理类依次编号装盒。5.1.2 成本资料属于企业机密，必须设资料柜并加锁妥善保管，收到资料后及时整理，分类、立卷、入档案盒、按序排列存入资料柜。6 监督、考核与奖惩6.1 监督公司审计部门、纪检部门等作为监督检查部门，在日常监督审计活动及内部控制测试活动中

32、负责对公司成本管理过程中的合法合规性及廉洁规定的执行情况进行监督检查。6.2 考核6.2.1 考核与奖罚，公司按规定对项目部进行过程成本管理考核，考核内容及标准参照商务系统考核办法X号和XX有限公司商务管理考核办法（2019年版）x号。各项目应严格按本管理办法要求进行成本管理，有下列情形的，将按照公司现行制度进行处理，其它罚款将在警告发出后的第一次奖金发放中扣除。6.2.2 成本考核分为省域分公司和项目两个层级，按年度考核，考核内容及评分标准分别对应附表一和附表二。省域分公司成本考核管理办法主要分为五个版块，总分100分。分别为标价分离18分，总预算和目标成本9分，过程管控35分，竣工项目成

33、本锁定5分，成本总结与还原33分，另有3项加分项，详细内容见附表9。项目成本考核管理办法主要分为三个版块，总分100分，分别为项目总预算和目标成本20分，业主的签证变更索赔38分，成本管理42分，另有2项加分项，详细内容见附表10。6.2.3 成本考核办法考核评定：省域公司考核结果分为优、良、差三级。优的标准为综合考核得分在85分（含）以上；良的标准为综合考核得分在80分（含）85分（不含）；差的标准为综合考核得分在80分（不含）以下；项目考核得分合格线70分，优秀线85分。成本考核评分中未合格的项目，将被处以黄色预警的处罚，连续两次未合格的项目将处以100OO元罚款，其中项目班子承担90%,

34、项目商务人员承担10%,并在OA上通报警告一次。6.3 奖惩6.3.1 在成本管理中成绩显著，为公司避免、挽回巨大经济损失，做出贡献的部门或个人，由公司给予奖励。6.3.2 对于季度通报中要求填报而未填报的项目，将被处以黄色预警。6.3.3 对于连续两个季度上交时间逾期的项目，将被处以黄色预警。6.3.4 如因成本分析填报不真实，导致公司领导判断错误，且给公司带来不可挽回的损失，将被处以红色预警。6.3.5 对于成本管理相关报表上交时间逾期，每逾期1天，处以500元罚款,其中项目商务经理承担70%,项目成本员承担30%,并在OA上通报警告一次。6.3.6 公司如在检查过程中发现项目填报数据不真

35、实，分公司审核不严格的情况，根据情节严重程度进行通报批评；具体经办人一年内不得晋升,情节特别严重者采取降职降薪处理。6.3.7 如因成本管理相关表格项目填报不真实、分公司审核不严格，导致领导判断错误，且给公司带来不可挽回的损失，项目经理、项目指挥长、项目商务经理及相关人员、分公司商务部经理及相关人员将采取约谈、通报批评、经济处罚、行政处分、组织处理；触犯相关民事及刑事法律的，将追究相关责任人法律责任。7 附则7.1 保密项目成本管理相关报表是企业的高级机密资料,表中数据只能上报主管部门，不可以下传、横向传递或外传。如有此类现象出现，一经发现，必将重处，情节严重的将追究相关人员法律责任。7.2

36、本办法由公司成本中心负责解释。7.3 本办法自印发之日起执行，原项目成本管理办法（X号）同时废止。附件：1 .项目总预算、计划成本分析明细表2 .项目总预算及成本评审表3 .项目月度成本分析表4 .项目季度成本分析表5 .竣工项目债权债务锁定表明细表和承诺书6 .成本锁定后续跟踪表7 .项目成本还原分析明细表8 .项目成本还原分析报告9 .成本指标控制表（公司、省域分公司）10 .成本指标控制表（项目）11成本管理考核表格（省域分公司）12 .成本管理考核表格（项目）13 .标价分离书会签评审表14 .标价分离书-房建15 .标价分离书-基础设施16 .标准成本降低率（降本增效）-房建17 .标准成本降低率（降本增效）-基础设施18 .项目目标责任分解-房建19 .项目目标责任分解-基础设施20 .成本分析汇总表（信息化平台导出表）