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1、1、前言 一个工程项目能否按期竣工交付使用，始终是投资者最关心的问题之一，也是衡量工程 项目管理是否成功的重要依据。工程项目的进度管理，其实就是时间管理，而计划管理要做 到有效，就必须抓好四大环节：P（计划） 、D（执行） 、C（检查与控制） 、A（处置与变更）的 动态管理以及建立起完善的计划管理机制。 2、计划管理存在的问题 2.1 计划编制方面 2.1.1 计划目标不具体、不清晰 计划的目标仅表达了一种抽象的意愿，不能不能量化分解；计划目标凭理想和主观愿望 去制定，是“拍脑门”出来的。目 2.1.2 违背工程项目建设的客观规律和法定程序 违背工程项目建设的客观规律和法定程序的现象较为普遍。
2、社会上存在的“多边工程” ， 就属于这种类型。 在这类问题中， 目标没有经过可行性论证， 或可行性论证走形式最为典型。 2.1.3 缺乏可行性、可操作性 以施工计划为例，施工计划中施工的总体部署轻重不分，施工组织与施工方案不符合施 工规律和工程项目的实际情况，也不能满足施工合同要求；或计划中安排的工作任务太粗、 笼统、不符合该层级计划的要求；或计划下达滞后，执行计划的时间已过去了许多，才正式 下达计划，由于时过境迁，计划完全脱离了实际情况。 2.1.4 计划编制方法不对 有的企业领导人自己亲自制定全部的计划，让下属完全按照计划去落实；或干脆把所有 计划工作都交给下属去做。 尤其是第二种做法，
3、在工程项目建设过程中， 是较为普遍的现象。 2.1.5 没有实施风险管理 计划编制前没有进行风险预测，没有考虑不确定因素的影响以及其影响程度有多大，更 没有采取有效的针对性措施去规避或弱化风险。这往往是计划失败的关键原因之一。 2.2 计划执行方面 2.2.1 目标没有细化、计划没有分解 计划（上层）下达之后，没有依据上层计划的要求编制更具体、更细致的实施性计划； 没有对计划目标进一步细化，明确到工程建设的最基本环节、施工生产的基本作业工序、工 作任务的基本单元，也没有明确责任人。 2.2.2 没有考虑失败的对策 没有对在计划执行过程中可能出现的问题进行透彻的评估，因此便没有依据评估预想对 应
4、的防范措施和方法。 2.2.3 没有做好计划交底 计划执行前没有向相关人员进行计划交底，没有做到有效沟通。 2.2.4 执行不力 计划与执行存在“两张皮”的现象，实际操作不按计划去做， 存在工作效率低、管理方法落后、推诿与不负责任等现象。 2.3 计划跟踪方面 2.3.1 没有跟踪检查 计划下达之后， 对于执行结果， 全没有跟踪检查； 或计划结果虽有跟踪， 但跟踪不及时、 不认真。尤其不掌握关键路线和影响进度的基本单元执行计划的情况。 2.3.2 偏差原因分析不准确 虽有跟踪检查，但没有认真确认偏差，并根据偏差对计划的影响程度进行排序，或者没 有进行偏差原因有效分析 。 2.3.3 缺少计划执
5、行的信息和数据 没有建立科学的统计体系， 进度计划执行中的信息没有及时、 准确、 全面地收集、 整理、 分析和传递，不能及时地发现障碍，不能及时地实施纠偏措施。 2.3.4 没有运用好网络化管理 信息化建设薄弱，不能满足工程项目尤其是超大工程项目计划管理的要求，影响了进度 计划的有效性。 2.4 计划变更方面 2.4.1 计划变更不及时 环境条件发生了新的变化，或者可能出现的风险已演变成为实际问题时，没有及时对原 有的项目进度计划进行相应调整。 2.4.2 计划变更管理缺乏关联 当项目的某个局部或某个方面的计划发生变更时，没有将相关联的各方和相应的计划进 行同步变更。如土建工程施工进度计划变更
6、了，但机电安装工程、装饰装修工程，采购等计 划没有及时进行调整。 2.4.3 计划变更不当 计划变更未按规定程序进行， 没有经过严格的审核审批;未能有效排除风险对计划的影响。 3、增强计划有效性的主要对策 3.1 项目负责人亲自抓是关键 增强计划的有效性是需要项目负责人亲力亲为的系统工程。项目负责人应对计划的环境 条件有透彻的了解，亲自研究确定计划目标，关注计划执行的全过程、配置合理资源、构建 计划管理体系，并且以身作则。 3.2 科学、合理的计划，是计划管理有效性的基石 实践证明，来自工程项目计划本身的问题，是计划不成功，缺乏有效性的主要原因，为 此计划制定时应符合以下要求： 3.2.1 前
7、提假设正确 工程项目计划要有效、可行，必须建立在正确的、健全的前提假设条件之上，而前提条 件即是计划实施过程中的预期环境。 3.2.2 目标可行 工程项目确立的计划目标既要考虑先进性，能为实现战略大目标或上层计划目标奠定可 靠的基础，同时又应该切实可行，便于分解与细化。 3.2.3 工程项目计划编制应符合 “综合平衡、积极可靠、确保重点、注重接口”的原则， 具体要求如下： 综合平衡：就是把需要与可能结合起来，既满足战略大目标和上层计划目标（合同）的 要求，又要结合工程项目的实际情况，统筹兼顾、全面安排。对于大型工程项目计划，更要 重视综合平衡，从整体出发，统筹安排，强调整体性和协同性。 积极可
8、靠：所谓积极，就是在尊重规律，符合基本建设程序，符合工程设计、采购、施 工的客观规律的基础上充分发挥主观能动性，挖掘各种潜力，发挥组织、技术、经济、管理 等综合措施。所谓可靠，就是要从实际出发，充分考虑计划的合理性与可行性，计划不能满 打满算，应留有余地，使计划具有一定的弹性。 确保重点： 确保重点是时间管理应遵守的重大原则。 在确保重点的同时， 也要照顾一般， 妥善安排，统筹兼顾，以便各项工作（任务）的进度能协调推进。 注重接口：建设工程项目是一个庞大复杂系统，各子项目之间，各专业工程之间，各单 位工程之间，各个工点之间，项目推进的各个阶段之间，各相关方面以及其内部，均存在着 许许多多的接口
9、和界面， 这些接口和界面的安排， 要符合客观规律.注重接口的另一层含义是 “下服从上” ，即下一层计划必须符合上一层计划的要求。 3.3 健全的计划管理机制是保障 3.3.1 计划管理的组织架构与计划体系 大型和超大型工程项目应该设置计划管理的专职机构，主责工程项目建设全过程、全要 素的计划工作，实施全面计划管理，并应实行目标一致、归口管理、分工负责、分级实施的 管理体制。工程项目各相关方，各层级均应设置计划管理的专职部门或计划工程师，明确其 职责与权限，以便于他们能有效开展工作。 为了实施全过程、全要素的全面计划管理，应建立健全的工程项目计划体系，计划体系 应该分类分级构成。工程项目建设实施
10、中常分为建设计划、专项计划、工作计划三类。 3.3.2 加强制度建设 规范计划管理，实现制度化、标准化的计划管理，是提高计划管理有效性，确保实现进 度目标的基础。为此，应对计划管理工作，包括各类计划的编制、执行、控制、纠偏、变更、 协调、总结、统计以及考核等工作作出统一的规定，确保真正实现计划管理的专业化、精细 化。 3.3.3 将计划管理的有效性作为绩效考核的主要内容 要不断增强计划管理的有效性，就必须充分重视和利用绩效管理在这方面的导向作用， 把计划管理的有效性作为绩效考核的主要内容，把提高计划的有效性作为绩效管理的工作重 心。为此，应设计科学合理的考核指标和考核方法。 3.4 塑造执行型
11、文化是核心 计划管理的有效性，本质就是一个组织的执行力问题。要想让组织的计划管理有效性得 到不断的增强，就应该将组织塑造成一个执行型的组织，就必须首先在组织内建立起良好的 “有执行力”的企业文化。让执行文化来影响员工的完成计划的意识，使组织成员都树立计 划管理的概念，改变计划贯彻执行的心态，并具有卓越的计划执行能力。那么，计划管理的 有效性及其不断地增强，就会有可靠的保障。 4、结束语 时间是做事成就事业的核心资源，没有时间，就失去了做事的基础。我们应懂得时间的 重要性，学会有效地管理时间。计划便是管理时间最佳的工具。但是，计划的作用同计划的 有效性成正比例关系。因此，确保并维持计划的有效性就显得极其重要。计划工作的实现， 最好的办法则是不断增强计划的有效性。