跨国公司并购国内企业的经济分析及其法律规制(一)概要.docx

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1、跨国公司并购国内企业的经济分析及其法律规制（1）以柯达并购中国感光材料企业案为例关键词 ：跨国公司 柯达公司 外资并购 法律规制 内容提要：跨国公司着眼于中国广阔的潜在市场，通过并 购国内企业抢先占领中国市场，以增加同其他跨国公司的竞争能力。”98并购协议”是柯达公司与中国政府反复较量和博弈的结果，不是一个纯市场的交易 行为；而“ 2003柯达乐凯联姻”则是一个双赢的契约。柯达公司在中国的并购 投资既是柯达公司实施全球战略的需要，也是我国改革国有企业的需要，它是 柯达跨国公司在华战略与中国国家战略较好结合的典范之作。目前跨国公司并 购对于中国企业的影响是利大于弊，我国必须十分重视对外资并购的法

2、律规 制。要尽快出台反垄断法，健全竞争法律体系；完善产业政策法，健全资 产评估法律制度；完善公司法、证券法，加强对外资并购的法律监管。 一、柯达公司并购中国感光材料企业的历史性回顾一一从“98并购协议”到“ 2003柯达乐凯联姻”（一）“ 98并购协议”20世纪80年代初期，美国柯达公司开始进入中国市场，当时是以中国公司引进柯达的 彩色线技术这种间接的方式进入中国市场的。柯达公司觉得中国的投资环境很 不成熟，并没有投资中国市场的打算。为了销售其产品，柯达公司仅仅在北 京、上海、广州设立了办事处。由于柯达公司一开始就没有看好和重视中国市 场，其产品销售曾一度落后于其主要竞争对手日本富士公司。19

3、94年柯达相纸在中国市场的占有率不足10%,富士公司却高达65%。在中国市场的迅速扩张 成为富士公司的利润增长点。至此柯达公司才意识到中国市场不容忽视，它是 一个极具潜力和活力的大市场，预计到 2010年中国将成为世界上第一大影像市 场。所以1994年初，刚刚上任两周的柯达公司新总裁裴学德，就立刻率领柯达 公司代表团访华，并且萌发了收购中国感光材料全行业的愿望。新中国成立以来，中国独立自主地发展起自己的感光行业，但是远远落后于世界的先 进技术水平。感光行业属于高技术、高投入、规模经济要求很高的行业。20世纪80年代，中国感光企业共有7家，它们分别是厦门的福达、汕头的公元、无 锡阿尔梅、上海感光

4、、天津感光、辽源胶片以及乐凯胶片。从20世纪80年代后期开始，由于资金、技术、体制等原因，中国感光企业几乎陷入全行业亏损 状态。如“福达”、“公元”品牌基本上从市场上消失；其他 5家企业虽然勉 强维持生产，但困难重重。进入 20世纪90年代后，中国感光企业整体状况进 一步恶化，亏损严重，资不抵债。截至 1998年，福达、公元两家企业累积亏损 额超过70亿元人民币。巨大的债务包袱只有拥有资金、实力的企业才能解开债 务链；而且在偿还债务之后，仍然需保持持续的资金投入。为摆脱感光企业的 现实困境，中国政府于1992年就曾经考虑过让国内这些不景气的感光企业与柯 达等外国公司合作的问题。因此，柯达公司的

5、愿望与中国政府的意图一拍即 合。柯达公司原来打算全行业收购中国 7家感光企业。首先成立柯达（中国）股份有限公司，由其控制 7家感光企业，柯达占80%的股份，中国7 家感光企业加起来占20%的股份。中国感光行业由1家外国公司全盘收购，这 不仅事关国家经济安全、民族情结，在政治 _ER高度敏感，因而使得中国政府 与柯达公司的谈判呈现出异常艰难而漫长的状而。从柯达公司1994年底向中国政府正式提出并购中国感光行业的意向起，至IJ 1998年3月签订“98协议”， 整个谈判共进行了 70多轮，历时近4年。1998年3月23日柯达公司总部向全 世界宣布，它将出资3. 75亿美元收购汕头公元、厦门福达和无

6、锡阿尔梅 3家 中国感光领域的公司。3月25日由柯达、福达和公元3家公司联合组建的柯达（中国）股份有限公司正式宣告成立，总部设在上海，其中柯达占80%的股份，公元、福达各占10%的股份。一周后柯达（无锡）股份有限公司宣告成 立，柯达持股70%,阿尔梅持股30%。柯达（中国）公司控制厦门的福达、汕 头的公元，柯达（无锡）公司只控制无锡阿尔梅。上海感光、天津感光、辽源 胶片3家企业不与柯达公司签订合资合作协议，只是一种松散的经济合作关 系。由于中央政府有关部门明确规定这 3家企业在过渡期内不与其他外商合资 或者合作，柯达公司为此承诺分别给予上海感光、天津感光、辽源胶片3100万、800万、200万

7、美元的经济补偿，用于这3家企业的关停并转。民族企业乐 凯胶片集团未参与其中，仍保持着本身的独立性。至此，柯达公司对中国感光 材料行业的初步并购活动基本完成，开始了其全球战略的中国布局。此次并购双方各有收获。对于中方来说，其收获主要体现在如下四个方面：（1）解除了企业沉重的债务包袱；（2）解决了部分职工的就业问题，实现了 2000 人的再就业；（3）解决了未来企业发展所需资金，柯达承诺未来 10年投资累 计达10亿美元；（4）初步解决了企业的技术升级问题。柯达承诺短时期内要 把中国感光行业建设成为世界一流的感光行业。尽管柯达公司最初全行业并购 中国感光材料企业的愿望没有完全实现，但是基本上得到了

8、它想要得到的一 切。具体地说柯达公司收获的利益主要表现为：（1）迅速取得柯达胶卷本地化 生产的物质基础；（2）通过本地化生产可以进一步降低生产成本 15%-20 %;（3）借用本土化力量建立更好的营销渠道；（4）在一定时期内独占中国感光 材料市场。中国政府作出了 3年内在感光行业不设立新的合资企业的承诺。（二）柯达与乐凯“联姻”美国柯达公司通过“ 98并购协议”措施，收购了除乐凯以外的中国国内感光材料行业的所有厂家，但是柯达公司并没有 就此罢休。为了在中国的感光材料市场上获取绝对优势，柯达公司在“98并购协议”之后，又明确地提出了希望和乐凯合作的强烈愿望。在合资的立场上乐 凯提出三大条件：保留

9、乐凯品牌、乐凯控股、拥有经营管理权。乐凯的要求与 柯达公司在海外兴办合资企业的原则是相冲突的。在中国市场上，柯达遇到了 乐凯和富士两个强有力的竞争对手。柯达公司企图独占中国胶卷市场的愿望， 也因为遭到中国公民支持民族品牌意识的抵制和富士公司的强烈竞争而迟迟无 法实现。于是在中国的胶卷市场上形成了 “三足鼎立”的局面。对于美国柯达 和日本富士两家公司而言，他们都非常清楚地知道：谁能率先联合乐凯，谁就 能抢得中国胶卷市场的先机。乐凯集团成立于20世纪50年代，在经历了几十年的风风雨雨之后，乐凯成为中国胶片行业民族品牌的代表。1995年在柯达和富士的低价竞争下，乐凯的市场份额一度下滑。1998年亚洲

10、金融危机以后，中国所有感光材料行业处于不景气状态。面对跨国公司咄咄逼人的市场攻 势，乐凯集团陷入了严重的生存危机。与柯达公司和富士公司相比，乐凯的技 术相当落后，乐凯一直无法在高感光度材料上有所作为。在胶卷市场上，乐凯 的主打产品主要是传统产品和中低档产品，高档产品几乎是空白。中国加入 WT3后，胶卷市场竞争日趋激烈。由于技术、管理、资金等方面的原因，乐 凯集团的经济效益严重滑坡，甚至面临亏损的境地。为了摆脱困境提高自身的 竞争力，乐凯在新世纪的第2年就开始考虑结交合资伙伴。而这恰恰是柯达公 司称霸中国市场的策略。所以，在合作问题上双方比较容易达成协议。2003年10月29日，代表中国胶片行业

11、民族品牌的乐凯集团和美国柯达公司签 署了一份长达20年的合作协议。根据该协议，柯达公司将支付 4500万美元现金以及提供一条用于彩色产品生产的乳剂生产线和相关的生产技术，以及2950万美元资金支持和技术支持，对中国乐凯胶片集团现有的两条TAC生产线以及相关作业进行技术质量提升，以获得中国乐凯胶片集团公司持有的乐凯胶片股 份有限公司20%的股份。乐凯胶片股份有限公司将向柯达支付某些技术的使用 费，并为柯达拥有的股份支付股息。在协议中，柯达公司承诺将不吸纳市场流 通股，乐凯胶片股份有限公司将继续生产和销售乐凯品牌的产品。这样乐凯集 团关于“保留乐凯品牌、乐凯控股、拥有经营管理权”的三原则得到了充分

12、体 现。至此，在中国的感光材料市场上，美国柯达公司拥有50%以上的市场份额；从而使得柯达公司在中国感光材料市场上占有绝对的市场优势地位。通过 先后两次并购，柯达公司几乎把中国的感光材料企业尽收自己的旗下，扩大了 在中国市场的占有份额；尤其是在与日本富士公司的竞争中占据优势地位，提 开了在世界感光材料市场上的竞争优势。二、柯达公司并购中国感光材料企业透视 （一）柯达公司并购中国感光材料企业的全球战略跨国公司具有自己明确的全球经营战略。跨国公司对中国企业的并购活动，不是 以单纯获取短期利润为目的的投机性并购，而是更多地体现出一种战略性并购 策略。跨国公司通过并购来分享中国目标企业的各种创造性资产，

13、将并购企业 纳入其全球生产体系。跨国公司着眼于中国广阔的潜在市场，通过并购抢先占 领中国市场，增加同其他跨国公司的竞争能力。中国加入WTOt,世界上最后一个最大的消费市场将全面开放，谁能够抢先进入并占有较大的市场份额，谁 将获得绝对竞争优势地位，正可谓“欲争霸世界，必先逐鹿中国”。跨国并购 是迅速占领中国市场的有效手段，它将使跨国公司获得宝贵的先发优势。具体 表现为：（1）并购方式产生收益的周期短，经营风险相对较小，比新建投资收 效快，投资回报的年限大大缩短；（2）可以利用目标企业的现有分销网络和知 名商标，直接获得目标企业的市场份额；（3）利用被收购企业现有的生产设 备、素质较高的工人和本土

14、的管理经验，可以迅速提高竞争力；（4）在减少竞争者以及行业竞争的情况下达到生产临界规模，不易受到抵制。柯达公司在全行业并购中国感光材料企业的过程中全球战略非常明显。其表现为在市 场份额上与日本的富士公司激烈角逐；在影像业的技术上，实现由胶卷冲印业 向数码成像业的转变。1969年美国宇航员登上了月球，柯达胶卷记录了美国这 一伟大时刻，成为美国梦的象征。在全世界“柯达”成为胶卷工业的代名词， 它以百亿美元的年收入稳坐影像业的霸权地位。此后的30年，这一切由于美国人的傲慢和轻视而不复存在。日本人采用美国戴明教授的质量管理方法，成功 地学习和改造美国技术，日本制造的胶卷以其高质量潮水般地登陆美国市场。

15、1976年日本富士公司第一个推出400度彩色胶卷其速度快于柯达新产品，柯达 因此失去了部分市场份额。1981年柯达痛失了洛杉矶奥运会胶卷赞助权，日本 富士公司获得了赞助权，富士胶卷销量剧增。柯达公司这才第一次清醒地认识 到富士已成为真正的竞争对手。1981年日本索尼公司推出了无胶卷的数码相 机。以数码相机为标志世界影像业划时代的变革已经到来，胶卷冲印业向数码 成像业转变，而且后者的前景无限广阔。数码成像业发展所需要的企业文化与 组织形态，已经显示出与胶卷冲印业的冲突。所以，柯达尽管大手笔研发数字 化产品，终究由于公司的传统体制却收效甚微。面对富士公司的市场攻势、数 码产品的锐利锋芒,柯达公司出

16、现丁亏损。1985年第四季度，柯达报告其净亏 损值为1. 94亿美元。在经济增长最为迅速的亚洲，尤其被世界看好的中国市 场，柯达却远远落后于其主要的竞争对手一一日本富士公司。1994年柯达相纸在中国市场的占有率不足1096,而富士公司却高达65%。面对富士咄咄逼人的 态势，中国市场就成为柯达公司成功与否的关键。20世纪90年代柯达与富士争夺中国感光材料市场一直非常激烈。1994年柯达公司向中国政府提出了收购中国感光材料全行业的计划，企图独自占有中国感光材料市场带来的可 观利润。1998年柯达出资收购了厦门、汕头和无锡的 3家感光企业，随后柯达 对3家企业追加了投资并对其生产能力进行了重新安排：

17、柯达（厦门）主要生 产彩色胶卷和彩色相纸，柯达（汕头）主要生产医用和工业用X光片，柯达（无锡）主要生产冲洗套药。1998年对中国感光行业的并购，柯达获得了在中 国的本地化生产的物质基础，降低了 15%-20 %的生产成本。柯达金胶卷在中 国的销售价格因此回落，增加了同富士胶卷的市场竞争力。通过分期投资拥有 了一批正在营运的感光企业，并获得了中国感光行业的生产准入，而且是一定 期限的排他许可，因为中国政府承诺在 3年内不批准中国感光企业和其他外商 的合资经营，这就使得柯达能够以时间换取在中国市场上的发展空间。2001年中国已成为柯达在全球的第二大胶卷销售市场，柯达产品的世界市场占有率接 近70%

18、 ,远远超过了富士公司。2003年柯达公司又成功地并购了中国乐凯胶片 集团公司持有的乐凯胶片股份有限公司 20%的股份。柯达公司对中国感光材料企业的战略性并购，不仅击退了竞争对手日本富士公司在中国市场的 领先地位，谋取了在中国感光材料市场的绝对领先地位，而且提升了柯达公司 在亚太地区乃至全球市场的竞争实力。具体表现为：（1）同乐凯的合作增加了 柯达在中国的市场占有份额，巩固柯达在中国市场上的竞争优势。借助乐凯的 营销网络和知名度，柯达胶卷的知名度将在全国范围内进一步提高，产品销量 也将随之跃升。柯达将乐凯拉到自己的身边，意味着柯达将在中国市场保持稳 定的发展。这将能够弥补柯达在欧美和日本市场胶

19、卷产品的下降，保持全球总 量的平衡。当前在中国的感光材料市场中，柯达公司拥有50%以上的市场份额，而日本富士公司占有25%市场份额。（2）中国是一个胶卷消费大国，市 场容量之大并非一家公司所能独享。柯达无法独占也无力独立培养中国市场， 而乐凯拥有地利人和的条件。通过向乐凯转让生产技术的许可，柯达可以获得 技术使用费以及乐凯20%股份每年的股息，这样既降低了柯达的经营风险又获 得了收益。（3） 2003年9月柯达总公司宣布将业务重点从传统胶片市场转向 数码相机和高端喷墨打印机市场。与乐凯的合作将有利于柯达未来将生产基地移至中国，向全球传统胶片市场供应柯达胶卷。柯达目前130亿美元的年收入大部分来

20、自于胶卷产业，这与其把中国作为传统胶卷生产基地的战略密不可 分。柯达公司在数码成像业成为支柱业之前，尽可能从传统胶卷冲印业获得可 观的利润，以用于数码产品的研发和生产。（4）柯达与乐凯的合作最终改变“三足鼎立”的局势。在一个三方相互制约的体系中，其中两方的结盟势必对 第三方造成极大的威胁。在中国的胶卷市场上，柯达和富士谁先同乐凯合作， 谁将在竞争中处于有利地位。因此，从战略的角度去看待这次合作，我们发现 柯达和乐凯在战略上的协同，对彼此竞争力的提升都具有积极的意义。柯达保 持了市场份额，在与富士的竞争中处于优势地位，同时还为柯达业务的转型提 供了保障。通过全行业并购，中国成为柯达全球的第二大胶

21、卷市场。在柯达每 年全球采购的60亿美元中，有10亿美元是在中国采购的，厦门生产的胶卷 50%以上是出口世界，厦门生产的一次性相机 98%以上出口世界，柯达数码相 机95%以上是在中国生产的。在中国制造的柯达数码相机在美国市场上的占有 率直逼日本索尼,第一次有机会在家门口与日本强大的竞争对手平起平坐。柯达公司在中国竞争的成功表明，柯达是最能够把握中国主流趋势的跨国公 司。尽管柯达不是华尔街最受推崇的公司，柯达既不是硅谷最有影响力的公 司，也不是美国政府最支持的公司，但是柯达却成为在中国最成功的跨国公司 之一。迄今为止，在中国市场上还没有其他任何一家跨国公司能够像柯达公司 一样，对中国企业近乎是

22、全行业的收购。柯达公司在中国市场竞争的成功，不 仅取决于对中国经济发展脉搏的理解和把握，而且取决于对中国企业战略性并 购策略的有效实施。（二）中方在并购中的收获跨国公司对中国感光材料企业的全行业收购并非易事。原因在于它不仅有经济垄断、危及国 家经济安全之虞，而且关涉民族情结。在一般人看来也许是做不到的事情，在 柯达公司身上便发生了奇迹。柯达的独特之处在于它大规模地进人中国，含有 改造中国国有企业的因素，这深深地牵涉到中国原有感光行业的历史甚至政治 经济决策的高层，也深深影响到这个民族的心灵、价值观念以及民族精神。对 于中国经济来说，国有企业改革是个沉重的话题。中国的改革开放能否成功， 现代化建

23、设能否实现，在很大程度上取决于国有企业的活力。因此，改革国有 企业把它塑造成为充满活力的市场经济主体，就成为中国市场经济建设的攻坚 战。直到现在这场攻坚战还远未结束。政府对国有企业历来非常重视，因为它 不仅构成了中国经济的基础，而且影响着社会的稳定。为了增强国有企业的活 力，我们不仅从中国市场经济的内部寻找解决问题的办法，而且希冀从国际市 场经济中发现一些能激活国有企业内部因子的外生变量。20世纪80年代中期，中国的感光企业厦门福达、汕头公元相继用巨额贷款从日本引进了两 条彩色胶卷生产线，上海和保定（乐凯）也通过引进日本的设备和技术，分别 建成了彩色胶卷生产线。经过一段时期的经营，最终只有乐凯

24、一家获得了可观 的经济效益；上海彩色线未能形成规模生产能力；厦门福达、汕头公元则连年 严重亏损。进入20世纪90年代以后，我国感光企业整体情况进一步恶化，亏 损严重资不抵债，甚至无法正常生产。截至 1998年底厦门福达厂累计亏损 3. 3亿元，负债32亿元；汕头公元厂累计亏损 3. 1亿元，负债48亿元。无 感、天津、上海等感光企业虽然能维持生产，但困难重重。面对中国感光材料 企业的全行业亏损，我国政府考虑让国内的感光生产企业与国外跨国公司合 作，以摆脱困境。1998年柯达对中国感光行业的并购，正是在中央政府直接出 面进行协调和干预下完成的。据统计资料显示，柯达厦门分公司投产后4个月，上缴的税

25、收就超过原厦门福达厂过去 14年纳税额的总和，成为当地最大的 纳税户。中国的收获还远远不止这些，通过柯达对中国感光材料企业的整合与 改造，现代企业制度的许多元素在中国得以生成并获得广泛认同。这些元素在 中国企业的现代化进程中发挥了重要作用。未参与“98并购”的国有企业乐凯公司生产经营状况曾一度良好，在国内的市场占有率达20%以上，一直被视为民族工业的典范。但是，步入 21世纪以来，乐凯的生产经营出现了下滑，乐凯 净利润2000年为2. 1亿元；2001年为1. 39亿元；2002年为1. 24亿元； 2003年上半年为4846万元，比上年同期下降33%。而且由于产品的技术含量 较低，在激烈的市场竞争中，乐凯公司更加处于不利的位置。共5页：1 34 5