联想公司的一体化采购供应链管理运作体系.docx

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1、室www, 寻www.nap-联想公司的一体化采购供应链管理运作体系在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成 一个统一的系统，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在 IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂， 比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。另外在IT行业第二个特点，部件

2、更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个 机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能 满足客户的订单，又不能有很多的库存。另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。首先，在供应链和采

3、购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流 整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层 在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千言BL Ak 寻 wniMrw.aap-www.purisexom多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电 脑、笔记本、服务器之外，还有 MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主

4、要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这 些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到 我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模 型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那 么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而 来调整从采购、生产到销售。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面

5、对的客户群有关。联想目前主要的客户 60-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订 单生产的方式，我们会有1 2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需 求。刚才我大约把联想基本的在供应链管理的模式以及我们在物流运作方面的安全库存结合订单的供应模 式。在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第 二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么 样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多

6、 企业在当今需要面对的主要问题。第一方面给大家介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。我想预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会 牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确 定我们在运算方面的一个模型。” 寻 wniMr: 5 mewww.purisexomwww.naP-通过这种预测模式，另外一

7、个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长 期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些 需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、 不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等 的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销 售的体系使我们预测方面提高了30 %。第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎

8、么样进行快速调整。预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划 方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的 策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我 们采购计划应该怎么样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产 品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。另外一部分，给大家简单

9、介绍一下再生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和 代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速 的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和 供应商的协同。这是我们实际在生产计划方面的一个实际的状况，在这个图里面大家可以看到，红色是没有满足客户需 求的订单，通过我们解决物料的问题，就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外，通过 生产计划系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前可以看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我 们也可以通过调整、加班等等一些方式，满足

10、客户的订单需求，这样我们可以随时的相应订单需求。这是第 二部分，我们怎么样在预测和供应商之间波动时能够很好的调整计划。寻 wniMr: 5 mewww.purisexomwww.naP-另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，我们可以实现内部快速对市场供应的 变化的调整。另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通 过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证 从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。另外一方面，三部分，对于客户定制方面联想的一些做法，客户可以根据他

11、自己的选择，自动的进行配 置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间, 这是我们的一个客户订单系统实际的情况。这是我们在供应链管理方面整体的示意图，通过销售预测我们可以比较准确的来把握市场的变化和用户 的需求。通过采购计划、生产计划，我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过 需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过 客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供应链管理方面的一个全景图。通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购

12、、生产资源信息，我们就可以更 好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速 的信息获得，满足客户的订单。我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面我们提到两点：一点是做到 全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方 面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同 方面。另外一点，采取全程紧密的

13、策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在 供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我 想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够 保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间 供应链的竞争。www, www.gap-基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购 策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对 供应商的管理和绩

14、效会定期进行一个评估，我想评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个 方面来进行评估。另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，我想这是一个总体在 采购的主要的流程。这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管 理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略： 也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达 到在不同情况下采购资源的最大化。那么在采购策略联想希

15、望和供应商之间采取双赢的策略，另外采取非常紧密的战略，另外进去引入优胜 劣汰的机制。基于我刚才的介绍，联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北， 在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以 及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；另外一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；

16、另外就是KBI,定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面 是对于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对m 皿” 学*w.aap-www.purise

17、xom供应商财务状况的分析，另外一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。3 、通过活动，使学生养成博览群书的好 ：习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。VC采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。XC采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。VC成本报表是对外报告的会计报表。XC成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。XC成本会计的对象是指成本核算。XC成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。V

18、C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。XD定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。XF “废品损失”账户月末没有余额。VF废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。xF分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。（V）G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。（X）G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。（V）J简化的分批

19、法就是不计算在产品成本的分批法。（X ）J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。VJ接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。XP品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。XQ企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。XQ企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。XS生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。XS适应生产特点和管理

20、要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。（X）W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y “预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X丫以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。XY运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。（X ）Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。VA按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末（可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额）A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于（季节性生产企业）