采购部绩效考核方案.docx

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1、釆购部绩效考核方案采购部绩效考核方案1:总那么1.1 制定目的：为提高采购人员的士气，提升各项采购绩效，特制定木方法1.2 适用范围：本公司采购人员之绩 ?拦酪辣景潇 d 炖？1. 3 权责单位：(1) 总经理室负责木方法制定、修改、废除等起草工作。(2) 总经理负责本方法、修改、废除之核准。2:采购绩效评估方法2.1 采购绩效评估的目的 本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：(1) 确保采购目标达成 .(2) 提供改进绩效之依据 .(3) 作为个或部门的奖惩参考之一 .(4) 作为升迁、培训的参考。(5) 提高采购人员的士气。2. 2 采购绩效评估的指标价、适期物采购人员绩效评估应以“

2、 5R为核心，即适时、适质、适量、适 地，并用量化指标作为考核之尺度。2.2. 1 时间绩效由以下指标考核时间管理绩效：(1) 停工断料，影响工时 .(2) 紧急采购(如空运)的费用差额 .2.2.2 品质绩效由以下指标考核品质管理绩效：(1) 进料品质合格率(2) 物料使用的不良率或退货率 .2. 2. 3 数量绩效由如下指标考核数量管理绩效：(1) 呆料物料金额 .(2) 呆料处理损失金额 .(3) 库存金额 .(4) 库存周转率 .2. 2. 4 价格绩效由如下指标考核价格管理绩效：(1) 实际价格与标准本钱的差额 .(2) 实际价格与过去平均价格的差额 .(3) 比较使用时之价格和采购

3、时之价格的差额 .(4) 将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基 价指数之比率相互比较 .2. 2. 5 效率指标其采购绩效评估指标有：(1) 采购金额(2) 采购金额占销售收入的百分比(3) 采购部门的费用(4) 新开发供应商的数量(5) 采购完成率(6) 错误采购次数(7) 订单处理的时间(8) 其它指标2. 3 采购绩效评估的方式 本公司采购人员之绩效评估方式，集用目标管理与工作表现考核 相 结合之方式进行 .2. 3. 1 绩效评估说明(1) 目标管理考核占采购人员总绩效评估的 70%.(2) 公司的人事考核 (工作表现 )占绩效评估的 30%.(3) 两次考核的总和即为

4、采购人员之绩效，即： 绩效分数二目标管理考核 *70%+ 工作表现 *30%2.3.2 目标管理考核规定(1) 每年分两次 , 公司制定年度目标与预算 .(2) 采购部根据公司营业目标与预算 , 提出本部门的次年度之工作 目 标.(3) 采购部各级人员根据部门工作目标，制订个人次年度之工作目标.(4) 采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部 门归档.(5) 采购部依?采购目标管理表?，对采购人员进行绩效评估 .2. 3. 3 工作表现考核规定(1) 依公司有关绩效考核之方式进行， 参照?员工绩效考核管理办 法?.(2) 工作表现直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准 .2

5、. 3. 4 绩效评估奖惩规定(1) 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金 .(2) 年度考核分数 80 分以上的人员， 次年度可晋升一至三级工资， 视 公司整体工资制度规划而定 .(3) 拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核份数应高于 85 分.(4) 年度考核分数低于 60 分者，应调离采购岗位 .(5) 年度考核分数在 60-80 分者，应加强职位训练， 以提升工作绩 效。一、总那么(一) 考核目的为加强采购经理对采购工作的管理，充分发挥采购经理的监督管理及协调能力，提高采购经理的工作效率与积极性， 降低采 购成木，提高采购质量，确保采购任务顺利完成，从而保证 企业经营目 标的实现，特

6、制定采购经理绩效考核方法。(二) 适用范围采购部( 三 ) 考核指标及考核周期针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容为工作业绩进行考核。(四)绩效考核原那么1、公开原那么：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。2、客观性原那么：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应防止主观臆断3、开放沟通原那么：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。4、开展原那么：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。二、考核内容设计一工作业绩指标总分 100 分详见?采购经理绩效考核关键指 标?三、考核实施

7、采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的 考 核管理循环，这三个阶段分别是方案沟通阶段、方案实施阶段和 考核阶 段。一 方案沟通阶段1、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回忆。2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。二方案实施阶段1 、 被考核者按照本考核期的工作方案开展工作，完成工作目标。2、 考核者根据工作方案，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。三考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核两个步骤。1、绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考 核 者评分。2、结果审核总经理负责对考核结果进行审核

8、，并负责处理考核评估过程中出 现 的争议。四、绩效结果运用一 绩效而谈考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被 考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同 制定 下期的绩效目标。二 绩效结果运用采购部人员的工资与绩效考核结果直接挂钩， 具体有以下标准以绩效考核工资的 20% 百分制考核，按得分计算本 条 应得绩效工资：五、绩效申诉一 申请受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以 采取书而形式向行政人事部绩效考核管理人员申诉。二 提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包搖申诉 人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。三申诉受理行政人事部绩效考核管理人员接到员工申诉

9、后，应 在三个工作日做出是否受理的答复。对于中诉事项无客观事实依据 , 仅凭 主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在部门 考核管理 负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所 在部门负责人进行协调沟通。不能协调的，上报公司 行政人事部进行协 调。四申诉处理答复行政人事部应在接到申诉书的 10 个工作日内 明确答复申诉人。一本方法由行政行事部制定并负责解释、执行、检查与考核。 本 方法报董事长批准后实施，修改时亦同。二本方法自 20XX 年月日起执行，本制度实施后，公司和部门 原 有之类似规章制度自行终止，与木方法有抵触的规定以本方法为 准。附件一?采购经理绩效

10、考核指标量化表?附件二?员工绩效申诉表?一. 采购部绩效考核的 . 目的：采购部严格把关公司产品采购，因 此 它首先具有鼓励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强 其工作 满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而 惩戒也是提 高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。 薪酬与物质奖励仍是鼓励 员工 的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要 标准，因 为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其 开展潜力。绩 效考核对于员工的培训与开展同样有重要意义。绩效 考核同时具有促进 上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用 , 并且绩效考

11、核的结果可 提供应其他职能部门，以供制定有关决策时 作为参考。指导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民 为主 要原那么，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原那么 坚持按照 各尽所能、按劳分配原那么，结合公司的生产、经营、管理 特点，建立起 公司标准合理的工资分配制度。 以员工岗位责任、 劳 动绩效、劳动态度、 劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经 营风险大、责任重大、技 术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次 落差，调动公司员工积极性的 鼓励机制。二. 采购部绩效考核的主体组成采购部部在选择考核主体时，采用 360 度全方位考核方式， 考核 者选 用被考评者的上司、同

12、事、下属、被考评者本人和外部专家。上司考核的即CEO对采购经理、采购主管，的工作性质、工作表 现， 业绩水平等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下 属更好地 沟通，了解其想法，发现其潜力。同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、 真 实的情况下做出的考核结果。适用的情况是在工程小组中，同事 的参与 考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。下属考核可以帮助采购部经理开展领导管理才能， 也能到达权力 制衡 的目的，使其受到有效监督。下级进行绩效考核也可能使上司 在工作中 缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一 小局部。自我考核是最轻松的考核方式，能增强采购部广阔

13、员工的参与意 识， 而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。但在 其他方面 如加薪、晋升等缺乏以作为评判标准。外部专家考核的专家有绩效考评方而的技术和经验，理论修养高 , 与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。防止外部专家可能对公 司的业 务不熟悉，必须有内部人员协助。三. 年度绩效考核流程及指标体系流程： 1.年度绩效考核结果是公司所有员工年度效益奖金发放的 依据2. 部门副经理的年度绩效考核由部门年度方案年度方案的完成 状 况、能力态度公共考核、综合考核和述职报告五局部组成；3. 一般管理人员的年度绩效考核由工作方案考核、能力态度考核 和 综合考核三个方面组成。以上人员的年度考核

14、统一由人力资源部组织实施。指标体系：1、工作岗位分析。根据考核目的，将财务部成员工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作 条件等进 行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应到达 的目标、采取 的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。为了减少 管理本钱，选取会 计这局部作为绩效考核指标。2、理论验证。论据绩效考核的根本原那么与原那么，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具一定的科学依据。3、进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确 定绩效考 核指标体系。在进行指标分析和指标体系确实定时，往往

15、将几种方法结 合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，并对其进行修订。四 . 绩效考核的标准及考核方法采购部采用范例比照法。从五个维度进行考评，即把品德、智力、 领 导能力、对职务的奉献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度 又分为 优、良、中、次、差五个等级。然后就每一个维度的每一等 级，先选出 一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被 考评的员工和这 些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度 来给他们评出等级分， 最后以各维度分数的总和，作为此被考评员 工的绩效等级分类。五. 考核结果的利用与奖惩标准根据考核结果，被作为范例的员工可得到相应的奖励，在每月的 工资 中分得奖金，并在年终时获得年终奖金。连续三次获得综合批 排名最优 秀或作为范例的员工可以得到晋升的时机。考核结果为差 时，第一次给 予警告，第二次开除。