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1、多孔砖工程项目管理组织结构的确定xxx 集团有限公司一、 项目名称及项目单位项目名称：多孔砖工程项目项目单位： xxx 集团有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx （待定），占地面积约47.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积31333.00 （折合约 47.00 亩），预计场区规划总建筑面积54516.07 。其中：主体工程34773.07 ，仓储工程12097.67 ，行政办公及生活服务设施4274.52 ，公共工程3370.81 。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工
2、作情况，xxx 集团有限公司将项目工程的建设周期确定为 12 个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23361.26 万元，其中：建设投资19042.02 万元，占项目总投资的81.51%；建设期利息274.49 万元，占项目总投资的 1.17%；流动资金 4044.75 万元，占项目总投资的17.31%。（二）建设投资构成本期项目建设投资19042.02 万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程
3、费用16356.12 万元，工程建设其他费用2059.21 万元，预备费626.69 万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入44400.00 万元，综合总成本费用36036.34 万元，纳税总额 4088.74 万元，净利润6107.78 万元，财务内部收益率20.71%，财务净现值6467.50 万元，全部投资回收期 5.58 年。（二）主要数据及技术指标表表格题目主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积31333.00约47.00 亩1.1总建筑面积54516.07容积率 1.74基底面积17233.15建筑系数 55.00%投资
4、强度万元 / 亩386.88总投资万元23361.26建设投资万元19042.02工程费用万元16356.121.21.322.12.1.12.1.2工程建设其他费用万元2059.21.1.3预备费万元626.692.2建设期利息万元274.492.3流动资金万元4044.753资金筹措万元23361.263.1自筹资金万元12157.543.2银行贷款万元11203.724营业收入万元44400.00正常运营年份5总成本费用万元36036.34""6利润总额万元8143.71""7净利润万元6107.78""8所得税万元2035.9
5、3""9增值税万元1832.86""10税金及附加万元219.95""11纳税总额万元4088.74""12工业增加值万元13831.83""13盈亏平衡点万元19362.97产值14回收期年5.58含建设期 12个月15财务内部收益率20.71%所得税后16财务净现值万元6467.50所得税后2七、 项目背景分析我国使用多孔砖的历史悠久，如在战国时期的墓中发现有烧制的大尺寸空心砖，这种空心砖在西汉也很盛行。20 世纪 40 年代如上海大厦等早期的高层建筑中亦已使用多孔砖作为墙体的围护材料，60
6、 年代在南京建成采用多孔砖墙承重的6-8 层旅馆。但较长时间内我国多孔砖品种少、发展缓慢。多孔砖具有生产能耗低、节土利废、施工方便和体轻、强度高、保温效果好、耐久、收缩变形小、外观规整等特点。根据生产材料， 多孔砖可分为以下几种常见的类型，其中烧结的有黏土多孔砖、煤矸 石多孔砖、页岩多孔砖、粉煤灰多孔砖，非烧结的有混凝土多孔砖等。不同材料做成的多孔砖各有各的优势，煤研石多孔砖砖坯性能好，产 品周期短、强度高、用燃料少，又能利用工业废料。页岩多孔砖成品 强度高。粉煤灰多孔砖干燥性能好，密度较一般勃土砖低。最近在浙 江、上海、湖南、江苏等地开始使用混凝土多孔砖，并由浙江新型墙 体材料行业协会等负责
7、推出了该种多孔砖的产品标准混凝土多孔砖JC943-2004 ，根据试验结果表明，混凝土多孔砖的力学性能优于同等级的烧结多孔砖。我国现已颁布混凝土多孔砖JC943-2004 推动了混凝土多孔砖的应用。在河南等地用黄河淤泥为原料制造承重烧结多孔砖，由试验结果可知，黄河淤泥节能承重多孔砖达到MU10强度等级要求，各项指标符合烧结多孔砖 GB13544-2000标准，它代替实心黏土砖用于承重墙是可行的。八、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自
8、行管理模式和委托管理模式。（一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理， 在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协 助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以 充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利 益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用 率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积 累等。（二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋
9、势。1 项目管理（ Project Management,PM>服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备 和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监 理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进 行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企 业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企 业签订合同。项目管理
10、企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一， 确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失； 业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理
11、企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2. 顶目管理承包（ Project Managemen tContracting,PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单 位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和 工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应
12、商签 订合同。业主与 PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期 工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司 利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于
13、业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3 代理型 CM（ Construction Management）模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成 之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托 的 CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。 在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在 主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进 行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包 合
14、同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或 CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议， 预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而 要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型 CM模式时， CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工
15、程施工合同。在代理型 CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/ 工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4. 风险型 CM模式对于风险型 CM模式来说， CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP）以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP，由 CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予 CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和 CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.5. “代建制”模式