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1、.第四章、 物流成本管理1.物流成本的含义，物流管理的目标，物流管理对投资回报率的影响因素；含义：从物流管理的内容来看，它是以物流成本信息的产生和利用为基础，按照物流总成本最优化的要求有组织的进行预测、决策、计划、控制、分析和考核的一系列的科学管理活动。目标：以最低的成本来满足客户的服务需求。影响因素：2.理解成本计算对象的含义和几种主要形式；（1）以物流成本项目作为成本计算对象物流成本项目是最基本的物流成本计算对象。是将物流成本首先按是否属于功能性成本分为 物流功能 和 存货相关成本。物流功能成本：指在包装、运输、仓储、装卸搬运、流通加工、物流信息和物流管理过程中所发生的物流成本。存货相关成
2、本：指企业在物流活动过程中所发生的与存货有关的资金占用成本、物品耗损成本、保险和税收成本。（2） 以物流范围作为成本计算对象是对物流的起点和终点以及起点与终点间的物流活动过程的选取，具体包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流 、废弃物流 等不同阶段发生的各项成本支出。（3）以物流成本支付形态作为成本计算对象是将一定时期的物流成本从财务会计数据中予以分离，按照成本支持形态进行分类计算。具体包括委托物流成本和企业内部物流成本。企业内部物流成本其支付形态包括：材料费、人工费、维护费、一般经费、特别经费。（4）其他物流成本计算对象企业还可以根据物流成本管理和控制的重点选取其他物流成本计算对象。3.
3、理解几种主要物流成本计算方法； （1）会计核算的物流成本计算 （2）统计方式的物流成本计算 （3）会计和统计相结合的成本计算4.掌握作业成本法（ABC）成本计算方法。基本思想：是在资源和产品间引入一个中介作业基本原则：作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。基本思路：（1）分析和确定资源 （2）分析和确定作业 （3）确认资源动因 （4）确定成本动因作业成本法核算程序可以分为以下几个步骤：第一步：审核企业会计报告期内的成本资料和 产量情况，建立资源库；第二步：分析和确定作业，建立作业成本库；第三步：确定资源动因，按照资源动因将间接费 用计入各作业成本库中。第四步：选择
4、作业动因，将各作业成本库中的成 本按相应的作业动因分配到各产品中去。（对物流成本核算：统计作业成本库中的成本项目，得到物流成本按费用要素的计算表）第五步：计算各产品的总成本和单位成本。 例题：某企业财务部门的统计，企业的质量检验部门某月发生人工费用 160 000元材料费用 58 000元折旧费 94 162元。 第一步：确认有哪些作业：原材料检验、在产品检验、成品检验第二步：选择各类资源的资源动因：人数、工时 第三步：选择作业动因，计算作业动因率第四步：把作业成本池的总成本分配到产品 确认各作业的作业动因统计作业动因的总数计算各作业的单位作业动因率分配作业成本到产品五、案例分析11980年，
5、美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起，Wal-Mart销售P&G产品的情况，
6、随时会被传送到P&G的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间；Wal-Mart也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使服务质量大为改善，存货量也大为降低，建立了双方进一步合作的基础。怎么想到从连续补充做起呢？据P&G副总裁Rolph Drayer解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临的第一个挑战，就是P&G告诉Wal-Mart，由我供货商来管
7、你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。1987年，P&G副总裁Ralph Drayer把“尿布”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。P&G为推广这个概念，告诉下游的经销商“由我来管理你的存货”，自然不是一件容易的事。当时，上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服务，大家都欢迎，但是如何联手呢？P&G就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果
8、相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G首先对下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。阅读材料，回答下列问题：（1）P&G与Wal-Mart实施连续补货有何意义？连续补货成功实施的关键在哪里？（2）供应链管理中上下游企业的关系与传统的买卖关系有何不同？这种关系的改变对双方有何好处？答案：（1）连续补货简化了双方交易的手续，也使存货量降低，从而降低了成本，提高了效率。连续补货成功实施的关键在于双方合作伙伴关系的建立和信息的共享。（2）由案例可见，供应链管理中上下游企业间的关系不再是传统的买卖关系，而是建立在信息充分共享基础上的合作伙伴
9、关系。这种关系是建立双方风险共担、利益共享基础上的，是一种双赢关系，完全有别于传统的你死我活的竞争关系。这种关系的建立可使双方：改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素的影响及其造成的风险；降低投机思想和投机几率；增强矛盾冲突解决能力；订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；减少管理成本；提高资产利用率。2.近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的
10、副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0
11、.05%0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%3%，在其他工业部门更是高达4%5%。 阅读以上材料，回答下列问题：（1）分析库存的利与弊。 （2）结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。（1） 库存的有利：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想 。 （2）库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。 提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。；.