绩效考评指标体系设计探究.docx

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1、绩效考评指标体系设计探究以KPI （关键绩效指标）为导向摘 要：在企业绩效管理系统中，绩效考评指标体系占据着确保企业 价值实现的核心地位，发挥着重要作用。 KPI是衡量企业战略实施效 果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部控制 过程和活动。一个设计科学的KPI体系能够突出并传递企业的战略意 图和战略重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用， 通过KPI体 系的有效实施，企业可以达到理想的绩效水平，实现预期的经营目标。 文章在借鉴前人研究成果的基础上，详细阐述了与绩效指标体系和KPI相关的基本理论，并结合企业实际，针对当前企业引入KPI过程中易出现的问题，辅之实际操作，对企业K

2、PI绩效考评指标体系设计 流程和方法进行详细论述，同时强调了 KPI体系实施的条件和相关注 意事项。关键词：绩效；指标体系；KPI;程序摘要 I关键词 I目录II一、引言1.二、企业绩效考评指标体系综述 1.（一）绩效管理之于人力资源管理体系的地位分析 1（二）绩效管理的五个环节及绩效指标体系研究的重要性 2（三）传统绩效考评指标体系的不足 3三、KPI的概念及意义4.（一）KPI 的概念4.（二）建立KPI体系的意义5.四、选择KPI的原则6.（一）基本原则6.（二）SMART 原则7.五、以KPI为导向的绩效考评指标体系设计程序 7（一）确定工作产出8.（二）建立考评指标 10（三）设定考

3、评标准 16（四）审核KPI指标18（五）修改和完善 KPI指标和标准 19（六）KPI绩效考评指标体系的最终确定 20六、建立KPI绩效考评体系过程中应注意的问题 21七、结语21注释22参考文献23、引言随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来 越激烈的国内和国际市场竞争。人们越来越多地认识到，人力资源是 “第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。德鲁克曾指出， 人力资源和其他所有资源相比较而言， 唯一的区别就是它是人，并且 是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。这一观点越来越受到 学者和企业家的普遍认同和推崇。实践告诉我们，谁能更重视人力资源开发和管理，重视探知员

4、工 需求并使之与企业目标保持一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。 因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提咼 和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，研究者于二十世纪七十 年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早 期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。其思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采 用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效考评犹如一把双刃剑，把握好了可以激发员工的积极性， 提 高企业整体效率，创造最大经济效益；反之，则会打击员工士气，影 响企业竞争力。当前我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源 管理的

5、转变阶段，如何寻找符合当前我国企业自身特点的合理有效的 绩效考评方法，使绩效考评在人力资源开发与管理中充分发挥积极作 用，是我国企业面临的重要课题，也正是本文研究的意义所在。二、企业绩效考评指标体系综述（一）绩效管理之于人力资源管理体系的地位分析人力资源管理体系是构建组织核心竞争力的重要机制，是提升组 织竞争优势的主要因素。企业的人力资源管理是一个有机系统，这个 系统中的各个环节紧密相联（见图 1 1）。其中，绩效管理（图中 虚线部分）在其中占核心地位，起到重要作用。事实上，目前几乎所有公司都在运用正式或非正式的评估手段对 其员工进行绩效评估。绩效评估（performanee appraisa

6、）就是按照员 工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现 进行评估。绩效评估一般有两个前提条件：一是员工充分了解他们自 己的绩效标准；二是主管人员对员工进行反馈、开发与激励，以帮助 员工弥补绩效不足或者继续按照更高的标准工作， 目的都是为了提高 绩效。尽管评估是为了提升员工工作效率并不是什么新鲜的理念，但是跟过去相比，现在的管理者们都比较慎重地对待评估程序， 将其视为 一个一体化的概念。这个程序包括设定目标、员工培训、评估和奖励 等环节。我们将其视为整合的、一体化的绩效管理。因此，可将绩效 管理定义为一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立通用 体系，其目标是确保员工的绩

7、效完全符合公司的战略性目标。绩效管理是管理者设定员工工作目标与内容、 提升员工工作能力，以及评价 和奖励员工工作成果的过程，是在员工的绩效如何有效地促进公司宏 观目标实现的框架下进行的。（二）绩效管理的五个环节及绩效指标体系研究的重要性由图1 1可见，绩效管理内包含五个环节：绩效指标的生成、 绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估以及绩效反馈。绩效指 标的生成是企业绩效管理实施的第一个环节。 所谓绩效指标，是指对 管理对象的职责细化，是用来衡量公司、部门或者员工绩效递进过程 中的一种工具。如果说绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效评估 以及绩效反馈这四个环节所组成的循环构成了绩效管理的具体流

8、程的话，那么，绩效指标的生成则是决定绩效管理成败的前提环节潤! t人比崔遊皙AC佯茅现代绩效管理理论认为，绩效指标不仅是测定企业愿景与目前战 略发展程度的工具，也是制定与企业战略相关的计划以及提高其履行 效率的工具。企业的绩效管理立足于绩效指标， 绩效指标的设立是绩 效考评的基础和起点，是企业绩效管理得以顺利进行的前提条件。就其具体作用而言，绩效指标是实施绩效考评的重要基础， 是建 立绩效考评体系的中心环节。通过对职位工作职责进行评价而建立的 绩效指标，为绩效考核的实施提供了基本的依据。 有效的绩效考评指 标是绩效考评取得成功的有力保证：它可以在极大程度上避免因主观 的人为因素而造成的评估偏差

9、，使绩效考评趋于客观、公正；它保证 了员工对立足于绩效指标而建立的绩效考评系统的认可，从而使绩效考评更有效率，真正实现企业内全面绩效的提高。反之，如果没有绩 效指标，绩效考评就会毫无根据。倘若按照不合理的绩效指标对员工 进行考评，不仅不能对员工形成有效的激励，无法促进工作绩效的提 高，而且会极大地损害企业的整体利益。由此可知，绩效指标体系的构建与完善对绩效管理乃至整个人力 资源管理系统起着不可替代的作用。如果说绩效管理处于人力资源管 理核心位置的话，那么绩效考评指标体系便是核心之中的核心。（三）传统绩效考评指标体系的不足随着市场经济的发展和管理水平的提高 ，我国大部分企业已经 开始实施绩效管理

10、并建立了相应的绩效管理体系。 但是目前很多绩效 指标体系设计过于简单，无法衡量员工的绩效水平，总的来说主要存 在以下问题：1、注重过去，忽视未来。传统的绩效评价指标体系往往评价的 是企业或员工的过去的业绩与行为 ，其目的主要是作为制定员工薪 酬和职位提升的依据。面向过去的绩效评估不能使企业预测市场的变 化，引导企业向正确的方向发展。传统的绩效评价指标体系目的是对 员工过去业绩的考核，而不是提升员工素质和能力，使绩效考核失去 存在的意义。2、强调定性，忽视量化。公司对员工的考评只根据事先确定的业绩指标，对员工业绩进行定性考评，超过业绩指标便是优异，达到 业绩指标便是合格,业绩指标没有量化，无法公

11、正合理地区分员工的绩效水平。3、侧重财务，忽视其他。传统的绩效评价指标体系注重的是财 务指标的评估，强调利润、成本等财务指标，忽视了非财务指标的评 价。4、闭门造车，忽视变化。传统的绩效评价指标体系很少将评价 体系与企业自身的战略相联系，没有与企业的核心竞争优势挂钩，没 有考虑到企业内外部环境的具体变化。5、制度欠全，标准缺乏。缺乏具体科学的衡量标准的绩效管理 制度，比没有制度更糟。现如今大多数企业的绩效考核只是靠印象、 靠感觉、靠直觉，不只是缺乏客观性，无法准确衡量员工业绩，甚至 还会破坏主管与同事间的信任关系。三、KPI的概念及意义（一） KPI的概念管理大师德鲁克曾说过，“如果你不评价，

12、你就无法管理”。对组 织绩效的评价一直是组织管理中的一个关键点和难点。 随着经济全球 化和科技的日益发展，许多评价组织绩效的方法不断涌现， KPI就是 近年来在企业中得到广泛应用的一种绩效评价方法。KPI是关键绩效指标的简称，亦即英文Key performanee indicator 的缩写。它不仅特指绩效考评指标体系中哪些居于核心或中心地位， 具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标， 而且也代 表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理 方法。具体地说，KPI是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩 效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，

13、提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然 后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或成员的个 人绩效进行全面跟踪、检测和反馈。它大体包括以下三个方面的具 体涵义：1、KPI是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化 的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定 量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。2、KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。也就是 说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。因此，基于 KPI指标对组织绩效进行管理，就可以保证真正

14、对组织有贡献的行为 受到鼓励。3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典， 管理人员和员工在沟通时就可以有共同语言。由此可见，KPI指标体系与一般的绩效考评指标体系有着明显的 区别（见表1 1）。表1 1: KPI体系与一般绩效考核体系的区别基于KPI的绩效指标体系般纟贝效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动 努力达到事先确定的目标假定人们不会采取行动以实现目标， 假定 人们不清楚应采取什么行动实现目标， 假 疋制疋与头施战略与一般员工无关。考核的目的以

15、战略为中心，指标体系的设计 与运用都是为了组织战略目标的 达成服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来 源于控制的意图，也是为更有效的控制个 人行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自上而下根据个人以往的绩效与 目标产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需<来源于特定的程序，即对过去行为与绩效 的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合， 体现关注短期效益，兼顾长期发 展的原则；指标本身不仅传达了 结果，也传递了产生结果的过程。 与KPI的值、权重相搭配，有助 于推进组织战略的实施。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重 对过去绩效的评价（wh

16、at）,且指标绩效 改进出发点是过去绩效存在的冋题，绩效改进行动与战略需要脱钩。与组织战略的 相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切 相关。（二）建立KPI体系的意义1、关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估尽可能建立在量 化或行为化基础之上。2、建立明确的切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的 关键。通过确定正确的关键绩效指标体系， 可以达到把个人和部门的 目标与企业整体的目标联系起来。 对于主管而言，可以阶段性地对部 门或个人的关键绩效指标输出进行评估和控制， 引导下属朝着正确的 目标发展；可以定量和定性地对直接创造价值和间接

17、创造价值的贡献 做出评估。3、关键绩效指标是之于对组织目标起到增值作业的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评估， 就能够保证真正 对组织目标有贡献的行为和努力受到正向激励。4、关键绩效指标有助于：根据组织的发展规划或目标计划来确 定部门或个人的绩效目标；监测与绩效目标有关的运作过程； 及时发 现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门或个人。5、通过在关键绩效指标上的沟通和承诺， 在对工作绩效的期望、 工作表现和团队行为、未来发展趋势方面，管理人员和员工就有了 “沟 通标准”和“共同语言”。四、选择KPI的原则（一）基本原则1、整体性。KPI必须具有整体性，它应当是一个

18、完整的用于管 理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。2、增值性。KPI必须具有增值性，它应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。3、可测性。KPI必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的 界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处 理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。4、可控性。KPI必须具有可控性，其结构和内容，不但应当在 相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，数值的大 小或者高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到 的水平上。5、关联性。KPI指标之间必须具备一定的

19、关联性。指标之间在 时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标 的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主观与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促 进组织和员工绩效水平的不断提高。（二） SMART 原则确定关键绩效指标有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词的第一个字母的缩写。S代表的是specific,意思是指“具体的” ；M代表的是measurable意思是指“可度量的”；A代表 的是attainable意思是“可实现的” ；R代表的是realistic，意思是“现 实的”；T代表的time-bound,意思是“

20、有时限的”。表1 -2体现了在 确定绩效指标时应如何运用这些重要的原则，怎样做符合这些原则， 怎样做不正确。表1 2: SMART原则含义表原则正确做法错误做法Specific具体的说明切中目标，适度细化，因势而变抽象未经细化，复制其他指标举例安全报告兀成.安全报告在安全会 议举行前10天完成并上报主管领导安全报告完成：及时完成安全报告Measurable可度量的说明数量化的、行为化的，数据或信息 具有可得性主观判断，非行为化描述，数据 或信息无从获得举例出勤状况：年无故缺勤次数不超过 5 次出勤状况：年度出勤状况良好Attai nable可实现的说明在付出努力的情况下可实现，在适 度时限内实

21、现过高或过低的目标，时间过长举例销售额：2009年的销售额比2008年销售额提高20%销售额：以后10年销售额比2004 年翻5番Realistic现实的说明可证明的，可观察的假设的，不可观察或证明的举例工作态度：产品的次品率 <5%工作态度：工作认真负责Time-bo und 有时限的说明使用时间单位，关注效率不考虑时效性，模糊的时间概念举例自用户投诉起24小时内拿出令用户 满意的解决方案及时处理所有用户投诉五、以KPI为导向的绩效考评指标体系设计程序企业建立绩效评估的指标体系，无论是应用于组织、团队或是个 人的绩效考核，都基于以下目的：能清晰描述绩效考核对象的组织工作产出；针对每一项

22、工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照KPI按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计 体系（参见图1-2）。反馈修正1 !1 1修正V修正'修正1、确定工作产出2、建立考评指标3、设定考评标准4、审核KP指标5修改完善指标标准6确定KP体系111r1r明确组织目标，自 上至下逐级确认增值针对不同的工作产 出确定使用的指标类 型利用SMART原则设 计考核指标为各项考核指标划 分权重设定基本标准与卓 越标准指标标准的客观性产出绘制客户关系图确定由谁来进行考 核指标标准的全面

23、性 指标标准的操作性提供反馈和修正信息最终确定P 体系为各项工作产出划 分权重明确如何对各项标 准进行考核图12: KP体系设计流程图（一）确定工作产出不同层次的绩效指标都是由组织战略目标分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和各 个业务单元的工作目标。由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增 值的部分，因此，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用 的工作产出来设定的。工作产出是设定关键绩效指标的基础， 可以是有形的产品，也可 以是一种作为结果的状态。工作产出可以针对某个员工也可以是针对 某个团队的。工作产出通常是以企业级关键绩效指标、 部门级绩效指 标为导向或是以业务流程为导向。 在分析工作产出时，需要区分和界 定被评估对象是组织内外的哪些客户， 必须提供哪些产品或服务，这 些产品或服务在被评估对象的工作中所占的比重如何。1、确定工作产出的方式通常我们可以采用绘制客户关系图来明确工作产出。 客户关系图 就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产 出。绘制客户关系图的核心思想是将某个个体或团队的工作产出提供 的对象当作是这个个体或团队的客户，这样的客户包括内部客户和外 部客户。例如我们通过客户关系图（图 1-3）来确定销售秘书的工 作产出：