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1、职场培训工作计划汇报总结商务展示项目策划,过渡页,TRANSITION PAGE,在残酷竞争时代立足需要：,Why?,做正确的事，让我们不至于在荆棘遍地中失去方向，并坚定地坚持自己的方向，取到我们所需要的真经,徒弟们：向西,01 架构组织的理念,02 架构组织的方法,03 案例分享,第 * 页,TRANSITION PAGE,目录,01架构组织的理念,1.1.1 典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程,1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构,第 * 页,第 * 页,1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构,1. 1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展,01架构组织的理
2、念,第 * 页,1.1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素,1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构,德勤咨询对全球500多家持续增长的企业进行了长达20年的追踪研究，得出三个结论,01架构组织的理念,第 * 页,1.1.4 任何时期的企业发展都离不开企业核心能力的锻造,1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构,企业的“核心能力”是由多种能力有机组合起来的组织能力,X,组织能力,01架构组织的理念,第 * 页,1.2 现代企业组织架构设计的基石流程管理,1.2.1 为顾客创造价值的过程就是企业的业务活动的流程,迈克尔 哈默,业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
3、,01架构组织的理念,第 * 页,1.2 现代企业组织架构设计的基石流程管理,1.2.2 优秀的流程使企业形成竞争优势同时与企业企业区别开来,迈克尔 哈默：优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来,01架构组织的理念,第 * 页,1.2 现代企业组织架构设计的基石流程管理,1.2.3 清晰明确的业务流程更容易理清企业的组织架构和信息流程,清晰的业务流程能理清组织架构关系和理顺信息流程，为架构组织奠定基础,01架构组织的理念,第 * 页,1.3 优异的组织架构离不开制度，而制度绝非条规而是原则,1.3.1 循序渐进地开展制度建设，适应不同时期对于组织的要求,01架构组织的理念,第 * 页,1
4、.3 优异的组织架构离不开制度，而制度绝非条规而是原则,1.3.2 正大集团的标志很好地诠释了原则的作用，正所谓“无规矩不成方圆”,01架构组织的理念,第 * 页,1.4 优秀的组织文化系统是提高组织效率的粘合剂,1.4.1 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用,内化规则约定俗成长期有效实行成本低,外化制度代表制定经常修订实行成本高,01架构组织的理念,第 * 页,各种不同类型的组织结构将适应不同的组织,1.5 常见的组织类型,含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组
5、织中不设专门的职能部门。优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。,直线型组织结构,第 * 页,各种不同类型的组织结构将适应不同的组织,1.5 常见的组织类型,含义：以直线制为基础，加上职能部门。优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,直线-职能型组织结构,第 * 页,各种不同类型的组织结构将适应不同的组织,1.5 常见的组织类型,含义：
6、是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。,网络型组织结构,第 * 页,各种不同类型的组织结构将适应不同的组织,1.5 常见的组织类型,含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权
7、的一种组织形式。优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。,集团控股型组织结构,01 架构组织的理念,02 架构组织的方法,03 案例分享,第 * 页,TRANSITION PAGE,目录,合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好,第 * 页,根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施,2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施,大家思考一下
8、：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？,第 * 页,根据关键业务流程，兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下，确定管理层次和管理幅度,2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础,管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素,又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目,就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数,管理幅度（横向）：,管理层次（纵向）：,第 * 页,根据关键业务流程，兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下，确定管理层次和管理幅度,2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基
9、础,管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素,第 * 页,从关键流程中找出核心要素，并组织成主要职能管理部门,2.3 从关键业务流程上划分企业的各种职能管理部门,以工业制造企业通用流程为例设计职能管理部门（可据需要合并或拆分）,第 * 页,企业辅助职能部门不是创造价值的核心部门，却是有力支持主要职能部门运作的辅助组织,2.4 为确保关键业务流程运作设置企业辅助职能部门,第 * 页,遵照主导业务流程确定部门的上下游关系，必须保证各部门之间通力合作,2.5 从管理流程上确定各部门之间的协作关系,通过制定各种子流程，确保各部门之间能够顺畅地沟通各种讯息,第 * 页,“组织手册”就是企业的组织关系图和工
10、作职能表，能给员工一个整体的感觉，根据手册，可以按事找合适的人,2.6 制定企业“组织手册”,第 * 页,组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证,2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性,组织结构的制定是否成功的标准必须依靠外、内部的实际运作进行检验,内外部的满意度是否大于70%,满意度在70%以上，就可以不做大的调整，只对内、外部反映较大的问题做适当的调整,满意度在70%以下，则企业的领导就应根据内、外部的反映，重新考虑企业的主导业务流程是否有问题、组织结构是否要做大的调整,01 架构组织的理念,02 架构组织的方法,03 案例分享,第 * 页,TRANSITION PAGE,目录,第 * 页,3.从案例分析中学习经验,新东方的组织变革之路,俞敏洪：揉面定律 人刚开始没有任何社会绎验，也没有任何痛苦，就像一堆面粉，手一拍，它就散了。 可是你给面加点水，不断揉搓，它就有可能成为你需要的形状虽然它还是面，却不会轻而易举地折断。 不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，结果是你变得越来越有韧性。,新东方创始人：俞敏洪,伟大发明家爱迪生说过：,天才就是1%的灵感加上99%的汗水,但那1%的灵感是最重要的，甚至比那99%的汗水都重要,