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1、-范文最新推荐- 4种让害羞者的口语能力突破 对许多自认“性格内向”、“不善交际”的专业工作者来说，一旦从“做事”走向“带人”的管理职，有时意味的未必是好运，反倒可能是一种灾难。但是也有许多害羞内敛的“shy professional”，仍然能成为非常好的领导者。他们是怎么做到的？ 台湾爱普生科技董事兼副总经理李隆安，高兴时有张圆圆的笑脸。在爱普生17年，他不仅是公司决策核心，大小员工都昵称他一声“李桑”的李隆安，更是部属喜欢吐露心事求教的大家长。 如果不是出自李隆安自己口中，任谁都不会把“闷骚”、“内向”、“害羞”这些形容词跟他联想在一起。 然而从小被教育“小孩子有耳无嘴”，台湾工
2、业技术学院毕业的李隆安，年轻时确实很为不擅沟通的个性所苦。1985年，他进入爱普生，公司上下不过30个员工，每个人都被他骂过，个个对他感冒至极。更糟的是，当他好不容易升上小主管，带领手下5名干部，正要有所做为时，竟然4个人先后离职，整个团队濒临瓦解。 事实上，李隆安对工作求好心切，忙起来经常睡在办公室。他的专业深受上司赏识，但是得不到部属支持，挫折感一样挥之不去。 他不能理解，明明自己没有恶意，旁人眼中，他却既严肃又不近人情，“不用扮就是黑脸”。 直到有一回，李隆安独自赴日本受训，碰巧坐骨神经痛发作，异地生病格外凄凉，才触动他认真思考：“我在干什么？为什么自己累，别人也不开心？” 当年李隆安心
3、中的困惑，如今你是否也似曾相识？ 对许多自认“性格内向”、“不善交际”的专业工作者来说，一旦由专业职被擢升为管理职，从“做事”走向“带人”，有时意味的未必是好运，反倒可能是个人的一种灾难。 四分之一的害羞人口 这种生涯转换的瓶颈，在技术导向的科技界又更明显。 “我很害羞，我能领导吗？”许多30岁上下，面对专业与管理两条不同升迁管道的工程师，在抉择时，都因此倍感犹豫与困扰。 其实，当初选择专业职投入，而非与人广泛接触的业务或行销，某种程度已经反映出个性的倾向。“就是喜欢机械、数字、工程；喜欢专注，”华邦电子人力资源处处长范祥云观察。 独立作业的工作型态，当然更强化这种特质。凌阳科技技术资料室课长
4、林建荣，先前当过5年工程师，他描述生活经常是：“两、三天都在一个技术问题上打转，跟着吃饭吃不好，睡觉睡不好，”自然没有心力投注在其它事情上。 这样几年累积下来，一下子要扮演管理的角色，处理各种与人相关的问题，当然难免措手不及。 根据美国非正式的研究，大概有四分之一的人口，属于“内敛型”人格。这些害羞的专业人士（shy professional），喜欢思考更甚于社交；善于独力完成工作，更甚于与人建立关系。也因为在工作上表现优异，他们经常是老板得力的助手，很容易进入行政体系。 然而，撇开升迁带来的成就感，从专业走向管理，既要适应角色转变，又要克服性格框架，确实是个如人饮水，冷暖自知的难题
5、。 1、从与人互动开始改变 首先要面对的压力，从最简单的跟人互动开始。 一家电子公司，刚升上法务室主任的女性主管就说，以前她进办公室，总是笔直朝自己的座位走去，不喜欢东张西望。现在她不但会刻意环顾四周，还会跟每个同仁找话题寒喧，好拉近距离。 短短一段路，走得战战兢兢，她诚实地说，实在很不习惯。但她也不希望同事对她继续停留在“独来独往”的印象。只是，“自己难免变得很敏感，更羡慕起别人能那么轻松自在”。 而念兹在兹，随时提醒自己改变习以为常的沟通模式，几乎是免不了的日常功课。 凌阳科技技术资料室课长林建荣，今年2月才离开工程部门，改接内部技术文件管理。这不但是林建荣第一次当主管，而且一口气就要带领
6、部门中4位女将。 即使大学在旧金山攻读信息科学，比起一般工程师，林建荣已经多出丰富的国外生活经验，但对这个新职务，他还是丝毫不敢大意。 以往跟工程师谈产品规格、开发，不管用的语言、定义，彼此都很清楚。现在业务牵涉到跨部门协调，“用字遣词都要很小心，”他笑着说。有时候担心对方误解，回头还要“赶快用e-mail再沟通一次”。跟女性相处，太太更成为当然的谘商专家。 毕竟，“做事是科学，带人是艺术，”李隆安说。当年他就深刻尝到个中痛苦。工作能力再强，若是少了与伙伴良好互动，“无法分享，知识变得很有限”、“成果也不会被重视，”他一语道破。 所以他从日本回来，下定决心改头换面。李隆安不但自掏腰包，花了3万
7、多元参加卡内基的沟通课程，又开始接触佛法，还在家里浴室的镜箱贴上一张微笑的脸，每天学着对镜子微笑。 如此“内外兼修”，才练就他今天的亲和力。 乍看之下，要顺利由专业职转换到管理职，似乎并不容易。终究人的个性不是橡皮筋，很难有无限拉扯的弹性。 但是换个角度看，透过改变的过程，很多人也因此发掘出连自己都意外的潜力。 2、相信自己的潜力 套句成语，就是“不经一事，不 长一智，”巨有科技总经理赖志贤笑着比方。 虽然站在浪头上，投入的是台湾下一波最有竞争力的产业ic设计服务，但是赖志贤看起来就像路上最普通的工程师，说话说到兴起，还会不自觉地摇摇手，跟着露出腼腆的笑容，完全没有当了十几年老板的架
8、势。 尽管小时候想过要当企业家，但真正从工程师到ceo，对赖志贤却完全是偶然。他本来在合德半导体（合泰半导体前身）工作，但后来公司要迁去新竹，不愿跟着南下的赖志贤，就起了创业的念头。 比起中阶经理人因拔擢而转换职务，赖志贤面临的冲击更大不但对内要当火车头，还要承担成败，对外打天下。 他回忆自己起初拜访客户，经常语塞。“不知道该讲什么，”赖志贤描述。 1998年，巨有本来打算上柜，第一次面对满堂的法人、股东，“脑袋一片空白，”尴尬的场面，更令赖志贤印象清晰。 即使对同仁，他都有不知从何开场的时候，“总是先从检讨案子开始，”赖志贤不好意思地笑笑说。 但他对这些不以为意，反倒很坦然：“不多试试，脸皮
9、怎么会厚？几次就习惯了。”后来，赖志贤又到企经学会上了一年多mba课程，慢慢在公司里谈到愿景、策略。“每次都感觉可以再改善，就会愈来愈好，”他归纳心得指出。 其实，不管再内向、再害羞的人，专家都不建议还在没尝试前，就画地自限，打退堂鼓。 “没有人是真正排斥人的，”华邦人资处处长范祥云认为，大多数人对别人都有善意，症结在“没有适当的方法表达。” 这时候，企业扮演的角色，不应该只是“赶鸭子上架”，更要积极地助员工一臂之力，帮他们跨出自我的藩篱。 范祥云自己就是个好例子。 3、企业也可以助一臂之力 中正大学数学系毕业后，范祥云继续攻读mba，后来才跨入人资领域。不同于许多人选念数学，只是联招分发的结
10、果，范祥云的答案很出人意表：“我真的觉得数学有趣，而且我不喜欢跟人打交道。” 他刚进华邦，起初负责薪资。一开始，范祥云照旧不爱跟人说话，还动辄把部队里的管教方式带进公司。典型数学人的思考模式是：部属写文件，没有清楚的前提，不收；他们有不会的问题，还会发张考卷下去，3天后来考试。 只是华邦没让范祥云我行我素太久。在华邦内部行之有年，对主管有套系统性的培育体系。通常干部在晋升前，必须由上司先观察他的管理弱项，受训后3个月，再彼此讨论进步的状况。 而训练内容，就是先告诉干部几个简明的原则，让他觉得有用，然后慢慢改变思考窠臼。 比如，先学会尊重部属。范祥云举例，从前习惯脱口而出：“你这是什么问题？！”
11、得修正成：“你这个问题很好。”才能继续对话。 “只要成功一两次，就会发现管理原来没有那么难，”范祥云笑着说，他不但做事方式跟着有了调整，连观念上，都成了“训练的忠实信徒”。 4、善用个性强项 事实上，对专业工作者而言，沟通与人际关系固然常是管理的门槛，但与其把所有心思都花在弥补缺点上，不如善用个性的长处，反而更能建立个人的领导风格。 深思、乐于倾听、有同理心，甚至是行动力，都是内敛型的经理人可以好好发挥的优点。 华义国际技术长张家齐，也是平常话不多，“惦惦型”的工程师。连他自己都知道：“我不笑的时候，看起来很凶”。 8个月前，他以空降部队的姿态进入华义，带领70人的游戏研发团队，他不讳言，不管
12、是处境或团队规模，都是个人生涯空前的挑战。 与其在表情上下工夫，张家齐的做法是：“真的满足部属想要的工作环境与成长”。他发现研发环境长期不佳，地板很脏，就立即要求清扫，同时禁止抽烟。 他也调整部属的职级，帮他们争取加薪，做生涯规划。甚至有需要，就一对一深谈。 透过具体行动建立信任，“跨过这条线，感官上的障碍就不存在了，”张家齐笑着说。 而靠诚意打动人心，张家齐反倒能凝聚出肝胆相照的伙伴。过去几次工作经验中，最后许多同事都愿意跟他共去留。 当领导的典范与时俱进，天生活跃外向、睥睨群伦的领袖魅力，未必永远是主流。内敛、坚毅的特质，反而在这个时代中，透过从a到a+、默默领导等畅销的管理论述，广为强调
13、与流传。 新的领导模式 很多台面上的企业家，譬如宏达国际总经理卓火土、凌阳科技董事长黄洲杰，都是沉默少言的类型，却丝毫不影响他们的领导魅力。 一路从迪吉多计算机跟着卓火土创业，宏达oem事业部营运副总经理刘庆东，跟着卓火土打拼十余年，就深为他的的远见、追求卓越的精神所折服。即使，“对大众讲话，实在不是他的长处。” 从部属的角度，林建荣观察，黄洲杰所以能带动凌阳，也在于他“承诺员工的事情都能做到”，大家“相信实在的东西更胜于言语”。 你也是羞怯不擅社交的典型吗？不管是过来人的经验，或者潮流的走向，应该都让你更有信心，尝试不同的阶段，走出更开阔的舞台
14、; 学习数学的关键是思维，而思维常从问题开始。那么，用什么样的提问方法才能激励学生带着问题积极地思考呢？请看激励学生思考的五种问法 在数学教学中教者精心设计一些不同类型、发人深思或富有情趣的问题，不仅能创设良好的学习情境，还能启迪思维，催人奋进。常用方法如下： 一、激趣法 兴趣是最好的老师。对枯燥乏味的抽象内容，可通过设问，创设一种生动有趣的对话情境，激发学生热情，自觉参与问题的解决。如讲“一元一次方程”，
15、老师问：大家想做猜数游戏吗？学生答：想做。老师说：那好，请你心里想一个数，把它除以2再减去3，把得数告诉我，我就能猜出你所想的那个数。这样，很快就出现了对话的热烈场面： 生甲：得数是5；师：你想的数是16。 生乙：得数是0；师：你想的数是6。 生丙：得数是3?5；师：你想的数是1。 学生感到神奇，老师说：大家一定想知道我是怎样猜出来的，当你学习了“一元一次方程”后就能明白其中的奥秘。如此设问，把抽象内容形
16、象化，教得轻松，学得愉快。 二、指路法 学记载：“善问者，如攻坚木，先其易者，后其节目。”对于较复杂问题，可按思路将问题分解成若干子问题，它犹如路标，为学生指点迷津，产生柳暗花明情境。如解应用题“一种小麦磨成面粉后，重量要减少15，为了得到4250公斤面粉，需要多少公斤小麦？”为列方程，可作如下一些启发性的曲问： 1。解应用题先要弄清已知什么和要求什么，这题的已知条件是什么？（1小麦磨成面粉重量减少15；2得面粉重量是4250公斤）这题要求的是什么？（
17、需要小麦多少公斤） 2。列方程需设未知数。这题设什么为未知数？（一般把“多少”改为x，设需x公斤小麦） 3。明确已知和未知后，关键是找出等量关系。这里的等量关系是什么？（由常识可知：小麦重量面粉重量=失去的重量） 4。这三个重量中，小麦重x公斤，面粉重4250公斤，失去的重量是多少公斤？（失去15x公斤）至此便由方程x4250=15x解得x=5000公斤。可见，已知和未知间的“思路”，七拐八弯，好比“曲径通幽处”，而若干“曲问”，恰似一块块铺路石，让学
18、生拾级而行，顺利前进。 三、促辩法 针对一些难理解的内容，可设计一些似是而非的问题，促使学生争议，各抒己见，让真理愈辩愈明。如函数概念是个难点，不妨用x表示自变量，y表示因变量，c表示常数进行激问：既然y=c是函数，于是x=c也是函数。这话对不？为什么？ 一石激起千重浪，霎时间众说纷纭。主要有两种意见：甲方认为x=c是平行于y轴且距离为|c|的一条直线，而图象是函数的一种表示法，故它是函数；乙方认为x=c中不存在y，即没有因变量，所以它不是函数。双方结
19、论对立，肯定有错。进一步辩论发现，两种说法都有问题。乙方的新论点是，能画出图象的解析式并非都是函数，反例是x2y2=1就不是函数，老师表示赞同并补充说：“画不出图象的函数也的确存在，如迪里赫勒函数 d（x）=1，x是有理数， 0，x是无理数，就是一例。甲方的新论点是，在x=c中y不是不存在，而是隐含着，从图象上看，该直线上的每一点都有对应的y值，因此对于函数定义中“设在某变化过程中有两个变量x，y”这一条是满足的。老师总结说：x=c不是函数的真正理由是“有一个x值是c却有无数
20、个y值与之对应，从而不满足单值函数定义”。至此，学生都露出了满意的微笑。 四、盘诘法 有些概念容易混淆，加之思维定势的消极影响，就像幼儿园的小朋友听说“这个长胡须的老头还是那个人的儿子”感到奇怪一样，搞不清概念的本质与非本质属性。对这类概念，要始终瞄准其本质属性，从正与反、常与变、特殊与一般等方面，多角度设计问题，反复认识，展现滴水穿石情境。特别是反诘，有时更具说服力。如讲“相似形”，有人总爱画两个对应边平行的三角形来说明相似，这无意中给学生形成一种印象：两个图形对应边平行就相似，不平行就不相似。长
21、此以往，“似”将不似，“不似”也似。对此，可设计如下的反问： 1。宽度相等的黑板边框，其内外边缘的两个矩形相似吗？为什么？ 2。边长不等的两个正方形，对应边不平行时就不相似吗？为什么？ 3。放大镜能把一个角放大吗？为什么？ 上述问题，只要用相似形的两条本质属性“对应边成比例，对应角相等”便不难判定。要是丢掉“对应边成比例”这一条，就会缩小概念内涵（即扩大外延），便会把题中本来不相似的两个矩形当作相似；要是
22、附加“对应边平行”这个非本质属性，就会扩大概念内涵（即缩小外延），而把题中原本相似的两个正方形也认为不相似了。对第3问，只需从正面说明：原图形与放大图形是相似的，而相似形对应角相等，故放大镜不能把角放大。如此变着法儿地多次讨论，便能拨乱反正，澄清糊涂观念。 五、设悬法 赞可夫说：“教学法一旦触及到学生的情绪和意志领域，触及到学生的精神需要，这种教学法就能发挥高度有效的作用。”因此教学中设计一些悬念式问题，可创石破天惊情境。悬念一经点化，学生无比惊奇，从而激起亢进，强化学习动机。如引入“对数概念”时，
23、可先设问：设想用厚度为0。1毫米的纸，第一次摞2张，第二次摞成4张，第三次摞成8张，如此继续摞到第三十次，这纸堆有多高？ 有的说两米，有的说四米，最大胆的说：“最多有四层楼高。”可谁也说不准这230张纸摞起来到底高到什么程度以及怎样计算。这时老师先用210103粗略算一下堆高约为108毫米，但这一亿毫米高度，学生仍感抽象。老师又通过单位换算并比拟说：这高度比11个珠穆朗玛峰摞起来还要高哩！学生不禁“哇”地发出一片惊讶声！老师郑重地说：估计是不可靠的，要靠数学计算，而对数就是数学计算的科学工具啊！学生顿时进入不可名状的奇境，而被数学的魅力所吸引，迫
24、切想要知道什么是“对数”和怎样运算的，也增强了运用数学的眼光和头脑去看世界、想问题的数学意识 如何有效批评下属 有赞扬就应该有批评。在领导的工作中，批评也是一种必要的强化手段，它与表扬是相辅相成的。不过，作为一个现代社会的领导者，批评的同时就应该尽量减少批评所产生的负作用，减少人们对批评的抵触情绪，从而保证批评效果能尽可能的理想。 （1）批评应讲究的基本原则。 任何人在批评别人的时候，都应该首先对自己与别人有一个正确的认识。要想到自己应承担的责任，想到自己的不足。同时，应以理解的态度去看待对方的过失，考虑一下自己在同等条件下是否也会出现过失，不要以一贯正确的口吻去批评别人。尤其是自己也确有或大
25、或小的失误时，自我批评更应该诚恳。正如一位哲人所说：我们只有用放大镜来看自己的错误，而用相反的方法来对待别人的错误，才能对于自己和别人的错误有一个比较公正的评价。 相关的研究结果与实践经验也表明，大多数人在听到批评时，总不像听到赞扬那样舒服。这是因为，人在本能上对批评都有一种抵触心理，人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评会更为敏感，也更喜欢为自己辩解，以便使自己和他人都相信他是没有错误的。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。 而解决这种认知不协调的方法，就是批评者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。欧美一些企业家主张使用“三明治策略”，即赞扬批
26、评赞扬。也就是说，在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些赞扬的词语。由于这种方式是两头赞扬、中间批评，很像三明治，故由此得名。其实，这种方式也比较符合人的心理适应能力。当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时，人们会因为赞扬首因效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。 （2）常用的批评技巧。 经过大量的实践检验，以下是几条颇有艺术性的批评方式，领导者应加以灵活运用。 一是暗示式。如领导发现某位员工迟到了，就指着对方的手表问道：“帮我看一下现在几点了？”这就是典型的暗示式批评。 二是模糊式。如在员工大会，领导者为了整顿劳动纪律，便说：
27、“最近一段时间，我们单位的纪律总的来说是好的，但也有个别同志表现较差，有的迟到早退，有的上班吹牛谈天”这里就用了不少模糊语言。如“个别”、“有的”，等等。这样既照顾了一些人的面子，又指出了问题所在。 三是说服式。也就是说，领导者在批评别人时，应设身处地地替别人着想。如要考虑对方的实际情况和具体情况。同时，需要注意的是，对新员工的要求与老员工也要有所不同，对年轻员工的工作失误也不应光以自己的经验、能力去衡量。 四是请教式。如领导者对一位下属说道：“如果按你这种做法，那这个计划是不是都得重新制作？”这个时候，被批评者大多会自动修正自己的错误。 五是安慰式。这里可以用一个有趣的故事来说明：一次，年轻
28、的莫泊桑向著名作家布耶和福楼拜请教诗歌创作。两位大师一边听莫泊桑朗读诗作，一边喝香槟酒。布耶听完后说：“你这首诗，句子虽然疙里疙瘩，像块牛蹄筋，不过我读过更坏的诗。这首诗就像这杯香槟酒，勉强还能吞下。”批评既严厉，却又给了莫泊桑相应的余地。 当然，如果要仔细进行总结，常用的批评技巧还不止以上这些。如：启发式，即要使对方从根本、从内心认识到自己的错误，需要批评者从深处挖掘错误的原因，晓之以理，动之以情，循循善诱，帮助他认识、改正错误；幽默式，即在批评过程中，使用富有哲理的故事、双关语、形象的比喻等，以此缓解批评时紧张的情绪，启发批评者思考，从而增进相互间的感情交流，使批评不但达到教育对方的目的，
29、同时也创造出轻松愉快的气氛；警告式，即如果对方犯的不是原则性的错误，或者不是正在犯错误的现场，就可以用温和的话语，只点明问题，做到点到为止，起到一个警告的作用；等等。 （3）批评中的四忌。 一是切忌恶语伤人。每个人都有自尊心，领导者批评下属同样应在平等的基础上进行，态度上的严厉不等于言语上的恶毒，切记只有无能的领导才去揭人疮疤。因为这种做法除了让人勾起一些不愉快的回忆，于事无补；而且除了使被批评者寒心外，旁观的人也一定不会舒服。同时，恰当的批评语言，还透示出了一个领导的心胸和修养。所以，批评下属时绝不可恶语相向，不分轻重。 二是切忌捕风捉影，主观行事。上面已经谈到，上级批评下级，要使下级达到心
30、悦诚服，没有以权压人，以势压人之感，很重要的一条就是要做到实事求是。所以，上级批评下级，切忌捕风捉影，主观行事。这就要求领导者必须心胸豁达，最忌讳神经过敏、疑神疑鬼、听信流言，无中生有，必须牢记“没有调查就没有发言权”。 三是切忌喋喋不休，没完没了。有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理，而且即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。所以，如果下属能自我反省，承认错误，就不应太过苛求。 四是切忌针对个人，伤及自尊。这条非常重要。正确的批评应该做到“对事不对人”，这也是一条被无数事例所验证的法则。虽然错误与犯错误的人也是密不可分，但对事不对人的批评却更容易为下属所接受 17 / 17