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1、-范文最新推荐- “加法”“减法”“乘法”丰田文化（二） 二、企业文化做“减法”运算，实际上得到的“加法”成果。 企业完成了原始积累期，组织机构日趋完善，诸如文化、新闻中心，企划、公关部等相关部门建立起来，这些部门的一个重要职能就是将企业在生产经营过程中产生的宗旨、精神、使命、价值观等被总结、挖掘、提炼出来，形成文本、声像、资料、宣传材料等，而且要不断的予以创新、修订。与第一阶段相比，这是一个“减法”过程。企业文化由感性认识进入到理性认识。 在东宇企业，以庄宇洋为核心的企业家团队非常重视企业文化的培育，企业也形成了许多的“道理”，像企业宗旨、企业精神、企业人才观、合作观、营销观等比较丰富的经营
2、哲学。也许太丰富了，到底哪些思想是“统帅”？是“灵魂”？再有，如何才能将企业领导所信奉的并在实践中领悟和总结的经营信条，渗透到企业所有员工，使公司上下形成统一的价值观？这些问题摆到了企业的重要议事日程上来。1999年，东宇企业组织了一个企业文化理念编写小组，由一名副总裁牵头，小组成员集结了管理学院、东宇经纬等部门的笔杆子，大家多次在一起研讨，对理念的挖掘、提炼以及到撰写阐述性文字的风格、体例等等进行商榷，然后将企业宗旨、企业精神、人才观等理念的诠释任务分配下去，完成后再集中，再润色，再修改反反复复，几易其稿，多次上总裁办公会讨论，最后几乎历时一年，才定稿印刷。东宇企业基本理念共7000言，可谓
3、洋洋洒洒。但严格意义上说，这个文本应该叫东宇企业理念读本，因为这个文本包涵了两部分内容，前部分是东宇理念，后部分是对东宇理念的解释。 2000年末，东宇企业转制成股份公司，东宇企业基本理念中的个别理念显然不适合企业新的运行机制，而经过一年多的实践，也察觉到对有的理念诠释存在缺陷。于是对东宇企业基本理念的修订任务落在了刚刚成立的企业文化部。他们拿出的修订方案最鲜明之处就是对企业文化做“减法”，去粗取精，删繁就简，让理念更抽象，更理性，留有更多的空白，希望员工们去思索，去在实践中总结、挖掘和提升。这个“减法”不是数量的删减，就未来的东宇企业理念读本来说，一定是删去了以前的许多不精彩、不合时宜、没有
4、时代特征的诠释，但最为重要的还是在“加厚”理念，本次修订就将“弥补”上企业价值观和“企业使命描述”。这是东宇企业逐步走向公众公司、寻求更大发展空间的需要。“减法”不是在文字上的增增减减做游戏。 深圳平安保险公司的企业文化同样也是经历了一个“减法”过程。1988-1994年，是平安文化的感性阶段，丰富中又显庞杂；1995-1999年是平安文化的理性阶段。这一阶段，他们对繁多的文化意识形态予以理性的过滤、剥离、提炼、升华，出版了平安理念和平安新语，使文化培育、传播有了可遵循的范例、文本。 做文化的“减法”，实际是做文化的“加法”。理念能够精炼是文化获得了给养，理念得以修订是文化具备了创新。有时看似
5、只改动几个字，却是字字千钧，体现了一个企业进入了一个新的境界。 1985年，海尔精神是“无私奉献，追求卓越”，1996年7月，又调整为“敬业报国，追求卓越”。显然，在市场经济环境下，倡导“无私奉献”缺少说服力，因为企业要盈利，员工要赚钱，这“无私奉献”不好服人。而“敬业报国”就体现了企业的高追求，而希望员工“敬业”也显然比要求“奉献”更易于被人接受和理解。因为“敬业”是一个员工的最起码的职业道德，“奉献”就多少有点“强加”的味道。最根本的是“无私奉献”明显地带有计划经济的色彩，而“敬业报国”就把一个企业精神的进步性和时代性昭示得明明白白。三、做“文化减法”是一种战略调整的需要，求得更大进步。
6、在企业的扩张期，对企业文化做“减法”是必须的。约翰p科特与詹姆斯l赫斯克特在企业文化与经营业绩中说：“企业文化常常保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。企业出现危机往往迫使企业重估自己的一些价值观念，重新评价自己的实际经营方式。而新的挑战则常常导致创新，出现新的经营模式。” 企业面临的挑战是时时刻刻的。企业对自己文化的审视、塑造也就必须要审时度势，“趁热打铁”，百炼成钢。做企业文化的“减法”，首先，要求理念要有进步性。 做企业文化的“减法”，要注重独特性。企业文化的个性化也就是企业的生命力所在。因为这个“个性”是企业在市场竞争中锤炼的看家本领和经营哲学，只有在文化上区别于别人，才会在竞争战
7、略上“与众不同”，精心培育起自己的竞争优势。在企业文化做“加法”阶段，由于文化的“嫁接”、“吸收”、“融合”，有时不免将别人的东西当成自己的，有时也不免认为自己的“意识”、“见解”不赶潮流。就拿“追求卓越”来说，在沈阳的大街小巷的标语、广告牌上时常都能看到，从企业文化的独特性来说，这一点就够不上“卓越”。再拿“以人为本”来说，东宇企业在1985年就提出了这一人本思想，在这些年来，东宇企业对这一理念始终不渝。但沈阳有的企业不是这样，看社会上呼吁高科技，就“追求高科技”；看大家议论知识经济，就“大力发展信息产业”笔者不只一次听到有的公司搞企业文化的干部批评东宇的“以人为本，服务社会”老气、不时髦，
8、可是，当诺基亚在电视上大声标榜“科技，以人为本”之后，从许多企业内刊和宣传资料上，“以人为本”成了一种时髦或者说“时尚”。其实“以人为本”不是喊出来的，这一人本思想在企业管理当中要求企业尊重员工，信任员工，提升员工，把员工的发展看成是企业发展的重要因素。而有的企业在没有搞好科学管理的基础上，提出人本管理，就是不切实际的“高调”，员工们对这种行为也不信服做企业文化的“减法”，从原则上说，要找到自己企业文化的主流，而不是随波逐流。本田公司的创始人本田宗一郎提出的企业宗旨是：买的高兴、卖的高兴、造的高兴和“尊重人”。这个理念可谓朴素、简单。管理本田生产的专务董事岩井正树说：“所谓尊重人就在于让人在工
9、作中实现自我的意愿。让所有的人在本田不断进取，逐步实现自己的理想，这才是尊重人的目标所在。” 做企业文化的“减法”，要少一点“最高指示”，多一些最新思想。做“加法”阶段，企业文化是以老板为主，思想、意识围着老板的屁股转，“减法”阶段，要与时代同步，甚至有所超前，意识、观念的起点要高，要有高境界，要能够超越。因为环境变了，市场变了，员工也变了，一些理念肯定落伍的了。这个时候，对企业文化的“整顿”也好、修订也好，如果还是一味地围绕着企业领导人的思维为中心，企业文化就会变成了老板语录。“减法”的一个目的就是要削减企业文化中的“老板情结”，着重增强企业文化中的组织力量。 做企业文化的“减法”不必太求完
10、善。太完善了，面面俱到，反而没了生气，没有了鲜活。不难发现，有的企业把理念弄得就过于“系统”了，有宗旨，有愿景，有使命，有精神，有行为观，有批评观、有合作观，有业绩观，有服务观，有质量观概念里又有概念，尤其对有些理念的解释和诠释，生怕员工不懂，真有点“掰了皮儿说馅”的感觉。所以看起来哪个“观”都重要，又哪个“理”都难以让员工们充分地记忆和理解。就这一点来说，“减法”就是要删繁就简，留有余地，留有空白，留有让员工思索的空间。不必为形成什么文化体系而弄得大而全，实际上员工们并不接受，也就失去了传播的意义。 第三阶段，企业在成熟期时，企业文化做“乘法”，企业文化成为企业发展的推动力。而这个阶段的企业
11、文化追求的已经超越了企业本身的价值观念，站在更高的境界为人类、社会、时代的进步发挥着重要作用。 此“乘法”是企业文化的真正的力量所在，显“乘风破浪”之势，行“乘胜前进”之态。企业文化成为一个企业所在社区甚至更大范围内大众共有的价值观念，是一种美谈，一种美德。 一、在这个阶段，企业文化的“共同性”已经从单个企业的“势力范围”，扩展到整个社会，这既是企业生存的前提，也是企业得以生存、发展的目的。不具备这样的经营理念，企业不可能成为长寿公司、做成百年老店。 这样的企业其非凡之处体现在哪里呐？ 对通用电气公司大胆进行“文化变革”的杰克韦尔奇，精心打造旗下众多的公司，结果，“实施减肥”的通用公司的许多子
12、公司在所涉足的领域都处于本行业的前三甲地位。韦尔奇说：“我们的规模允许我们这样做不仅不会像人们所想象的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶却无损大局。”企业做到了这份儿上，企业文化也就是在做“乘法”了不论对内还是对外对外，都具有强大的力量。这个力量来自什么呢？来自企业文化的灵魂奠定企业文化灵魂的基石就是价值观。作为企业经营哲学的本质，价值观提供了员工们共同的方向，并指导着他们日常的行为，也决定了企业英雄人物的类型，以及企业仪式和典礼。 如果说企业文化在“减法”时期还有“加工”的痕迹，企业文化的“乘法”阶段便进入了“自
13、由状态”。企业文化的推动力在“无为”的境界中显示出极强的穿透力和渗透力。最重要的是它与企业战略捆绑在一起，并在许多时候企业文化做了企业战略的向导。正所谓有什么样的企业精神就造就什么样的企业存在。在这个阶段，企业文化的“共同性”已经从单个企业的“势力范围”，扩展到整个社会，这既是企业生存的前提，也是企业得以生存、发展的目的。不具备这样的经营理念，企业不可能成为长寿公司、做成百年老店。 如果我们审视一下那些在改革开放20多年来成长起来的民营企业，凡是在激烈变化的市场环境下属于“大浪淘沙”了的，或是流星陨落了的，它们的企业哲学中不会怀有对社会、对自然、对国家的理想和信仰。反之，那些能够生存下来、日子
14、过得非常好的企业，在它们的企业理念当中往往包含着对社会的责任感，并把这个抱负贯穿于企业生产、科研、人力资源开发、公益事业的整个过程。在这一点，国外优秀企业堪称楷模。 佳能公司在创业以前的50年，总经理、会长御手洗毅先生倡导了“创世界一流产品，贡献于人类文明”的理念。后来被继任的贺来龙三郎等人承袭，一直延续到今天，演变成“企业与世界人类共生”的经营信念，这是佳能公司经营的最高理想。为什么提出“共生”呢？对佳能来说，产品75%依靠国际市场，所以只有与输入国和输入地区的人们携起手来，实行共生，寻求共同繁荣，才有生存可言，这是佳能生存的立足点。 佳能把企业文化定位在了关乎企业生存与社会进步的制高点上。
15、他们认为：企业最终的目的，并不是仅仅为自己成长，有收益就算完事，这不过是一种手段，最终的目的是与世界和人类共生。佳能所作所为，主要是有利于地球上的人类，这样的企业越大，对世界越有贡献。 在企业文化的“乘法”阶段，企业价值观都是建立在超越企业本身的价值上，站在社会、时代和整个人类追求进步的大前提上。 松下公司的“松下纲领”是：彻底认清从事产业者的使命，谋求社会的改善及进步，进而贡献于世界文化。在经营实践中，这个理念成为了全体员工共同的经营信条。员工们认识到企业的使命在于“源源不断地向人们提供廉价而丰富的生活用品，从而使社会走向繁荣”。 “人性本善”是宏基文化的核心理念，最初，施振荣希望能够创造一
16、个授权的环境，使成员竭尽所能追求共同理想。同时，他们不仅希望能在宏基内部推动这样的理念，也希望能够把这样的理念分享给外界，从而改变台湾政府机制处处防弊，社会人心无法互信的状况。施振荣说：“平心而论，在台湾这样人心本恶的大环境里，宏基这么多年来坚持人性本善，其实面临很大的挑战。我衷心希望通过这样的努力，能使台湾互信、减少资源内耗，逐步提升生活品质与竞争力，如此，对整个社会都会产生很大的效益。” 他的观点与日本佳能公司的几个领导人的观点不谋而合。佳能公司最初的技术总经理山路敬三强调：“佳能所主张的企业与世界和人类共生，不仅是理想和口号，而是实现共生的行动指南。不这样佳能就无法生存。从这种意义来说，
17、共生是佳能的实施战略。”贺来龙三郎早先认为企业发展有四个阶段，第四个阶段就是“企业为全人类做贡献”。后来他说，企业发展还有第五个阶段，这是企业发展的必然规律，这是企业最终必须履行的问题，这就是：“企业不仅有发展生产，为发展经济做出贡献，还要在宗教、政治方面有发言权，甚至于可以提出诸如日本改造论、理想的国家论等等。” 二、东宇企业蓄积企业文化的“乘法”力量。东宇经纬任重道远。 2000年9月，集团公司决定以东宇经纬编辑部为主，成立了企业文化部，其职能定位在企业文化建设、企业文化研究、企业文化传播。文化部的干部在对内部员工进行企业理念的培训外，也多次参加各种研讨会、交流会，宣传东宇的企业文化，扩大
18、企业文化的影响力。可以说，东宇企业文化力与世界上优秀企业的文化力还有很大差距，但东宇企业正向成功努力前行。2001年，庄宇洋总裁成为这个部门的直接领导，表明了对企业文化建设不同寻常的重视。新年伊始，文化部的一名干部到被东宇控股的一家公司总部宣讲东宇文化，迈出了“文化并购”的第一步。 现在，东宇市场经济研究院正在进行“企业使命的描述”，企业文化部正在进行“企业价值观”征集和完善，尽管没有最终定稿，但有一点可以肯定的是，企业的这两个重要理念的定位，必然是东宇企业的高追求、高境界，体现出东宇企业的投资人、创业者和后来者的愿景的。 在这方面，东宇经纬的使命是任重道远。如果说，过去的东宇经纬是东宇人可以
19、放到枕边的黑板报，可以拿到家里的提示板，可以骄傲地亮出的名片，现在则要求她还要成为东宇的首日封，成为东宇的公益广告，成为东宇的文化大使。随着东宇经纬的发送，东宇企业文化的魅力与价值开始了外延。这是东宇企业文化的一种“渗透”，一种“扩张”，目的就是在向社会宣传产品和服务的同时，奉献出东宇的精神、东宇的品质，与社会达成理想的共识、信念的共鸣。如果问东宇经纬最大的贡献是什么？那就是东宇企业的宗旨在成为东宇人的精神归宿的同时，通过东宇经纬的传播，也成为她的读者们的人生奋斗的价值观。许多人就因为看到东宇企业还有自己的杂志前来加盟，许多人就因为看到东宇企业还有这份刊物便关爱东宇。这一切历史地验证了，也必将
20、在未来得到实现。 在东宇经纬努力成为东宇企业的品牌和文化大使的同时，一张只是对内发行的东宇人报又将于2001年5月问世，从所设的版面“理念风暴”、“鲜活思维”、“创意职场”、“梧桐树下”“愿景”等，就可以看出东宇文化开始向着“乘法运算”发力了。 东宇经纬与东宇人在文化上一个“主外”，一个“主内”，必将使东宇企业文化插上飞翔的双翼。只有把对社会责任、关怀、义务纳入企业使命的企业才具备生存的可能和理由。 庄宇洋是一个富有诗情的企业家。他有四句小诗深得员工和友人喜爱：高山流水之处，民族奋进之声，寄意寒星之梦，寸草春晖之情。在东宇企业理念当中就有一条是报国理念：就业-纳税-公益-创汇。这一理念用数字表
21、示就是：就业：直接就业3000人，间接就业10000人；创汇：2000年1200万美元。 关于东宇企业纳税社会上流传了这样一则美谈：每年过春节，东宇都要给有关市领导送礼，打开礼品一看，原来是一厚摞税单子。 东宇企业是怀有社会使命感的企业。没有以人为本，就没有东宇企业的成长；没有服务社会，就没有东宇企业的发展。只有把对社会责任、关怀、义务纳入企业使命的企业才具备生存的可能和理由。而东宇企业从1985年创业伊始就在努力地予以实践了。近年来，东宇企业连续4年名列辽宁省民营企业纳税之首，用事实为其报国理念做了充实的诠释。三、企业文化成为社会的一种“需求”。 “乘法”阶段的企业，其企业家成为行业的领袖，
22、企业的一举一动被同行效法，企业文化被人津津乐道。例如，杰克韦尔奇他的言行被所有经济、企业等报刊报道，通用公司的一个小动作，都有了地震“效应”被同行所关注，至于他们的经营、营销方法，更是被人效法。企业不必打广告，企业的名字反复被报道，成为公众阅读的一种需要。 “乘法”阶段的企业文化在企业的战略实施过程中，起到了推动创新、打扫阻力的有力武器。随着企业品牌的扩大，企业知名度飙升，企业文化的张力得以最充分的体现。像“海尔文化击活休克鱼”，企业文化被赋予了跟资本甚至比资本更强大的力量参与到企业兼并、收购的过程中。文化并购成为企业家手中的杀手锏和最为有利的王牌。结 语 企业文化建设从“加法”，到“减法”，
23、再到“乘法”，这三个阶段是与企业发展的步伐联系在一起的。不存在企业创业初期的“乘法文化”，也不存在企业扩张时期的“加法文化”（这一时期企业文化只有“统一”才能“一统”），更不存在企业成熟时期的“减法文化”。也就是说文化的形成不可能超越企业的生存状态。这也就提醒企业，在企业文化建设过程中，不能指望一夜之间就培育具有“乘法文化”的那种力量。同样，这也从另一个方面提醒了企业，企业文化不具有“乘法”的那种可以产生巨变的力量，企业最终是做不到可持续发展的。 依托着地缘优势和文化的共融性，借助着中国开放的呐喊声势，市场嗅觉灵敏的日本电器企业都不约而同地选择了登陆中国市场。然而，被盲目的武士道精神所烘托的日
24、系核心企业文化，却宠坏了日本电器商们。他们傲慢的姿态，不仅让虔诚的中国消费者大受伤害，也让自己蒙羞汗颜。 “请相信我的话。” 日本柯尼卡美能达株式会社（以下简称“柯美”）负责环保事务的官员裴元虎（日籍）反复强调这6个字。而他面对的，却是中国市场日渐浓重的信任危机。 相比欧美、韩国的锐意进取，日本企业在中国dc市场上可谓麻烦不断，尼康电池危机、索尼ccd质量事件、产品招回公告.一系列“丑闻”之后，日本家电企业的声誉一落千丈。无奈之下，柯美于2006年初宣布退出照相机业务。 随后，堂堂百年老店又公开声明：从2006年3月31日以后，柯美不承担因此引起的任何责任和损失。中国市场的合作者被打了个措手不
25、及。而更让中国加盟店群体气愤的是，柯美在处理善后事宜上极尽所能地拖延：模糊善后处理的时间；合同条款只有口头承诺；“加盟”与“合作”的文字游戏. 这个时候，拖延所带来的损失可都是加盟店主们的血本。无奈之下，一位店主大声痛斥道：“你们毫无诚信可言！” 其实，遭遇信任危机的日本企业，又岂只柯美一家？面临被中国市场颠覆的，又岂只是dc市场一处？当人们扼腕于日本相机产业身陷中国泥潭之际，却不想，这仅仅是整个日系家电企业濒临灾难的序曲。 在接下来的日子里，倒霉的日系企业接二连三，而遭受置疑的，是比产品质量更重要的东西：企业信誉度。谁都不能否认，如今的日系家电企业正经受着一场痛苦与无奈的洗礼。 折翅的“东方
26、不死鸟”在频繁解释与道歉的同时，是否有时间回顾自身的缺陷呢？其企业文化在凝聚巨大竞争力与向心力的同时，其实也暗含着偏激与固执之处。而这，正是其在中国市场无法像其他跨国公司一路高歌猛进的根本缺陷。 日系企业的危机本源 2005年的市场表现匝紧了日系电器企业的生命神经。市场份额节节败退，产品质量时时告急，营销频频出错，这难道还是那个创造出东方企业神话的日系电器企业吗？ 某日本家电企业高层在接受采访时表示，这样的问题是全球性的，是市场变革与技术交叠后所产生的必然。那么，为何全球性质的问题却是日系溃败得最明显且最严重呢？面对提问，该人士哑口无言。 一言兴邦，一帅壮企，企业领导者及其决策对公司的重要性自
27、不待言。然而，日本企业领导团队对中国消费能力存在错误认识，原先偏重于本国和欧美市场的决策让他们错失了在中国市场的领先地位。 富士通、松下、nec等进入中国的时间或迟滞或推广乏力，索尼ps2游戏机在中国迟迟不能推出，水货市场反而兴旺。当韩国企业在中国的业务发展得红红火火时，日企才发现中国市场这个近在咫尺的“救命稻草”。 近一两年，纷至沓来的日货问题，从“三菱帕杰罗事件”到“松下手机风波”，从“尼康说明书争执”再到“爱普生墨盒事件”，与其说是技术和服务上出现大纰漏，倒不如说是公关危机将日企陷于一次次被动尴尬的境地。 比如前一段时间因为ccd元件导致的日系数码相机集体出事的事件，惟独中国消费者不能享
28、受召回，理由是中国尚没有建立详细的召回制度。据称目前已经有消协部门介入这一事件，指出拒绝召回缺陷产品是没有根据的。 曾有一则传闻指出，日本企业的广告常有调侃亚洲其他国家风俗的成份，当广告引起纠纷时，日企只会给韩国道歉，而对于中国的指责，却坚决不承认。 专家认为，日本it企业在华失利实际上是认知度较低、体制失效、理念落伍的并发症。 对中国市场的偏执 日本企业对中国市场的偏执到什么程度？有人这样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合使用标准的，就全部倾销在中国市场。 这固然有玩笑的意味，但其中折射出的，却是日本企业对中国市场轻忽和不屑的事实。 当欧美企业
29、毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，当google重金聘用李开复专心浸淫中国市场时，高傲的日本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。有人形容，中国企业在与外国企业谈判的时候，如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文，而当对方是日本企业时，会说中文的往往只有一个日方翻译。 与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比，日本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。2005年，在中国打拼多年的日立集团才考虑在华设立单独的地区总部，并将日立（中国）下属的“研究开发小组”改组为一个独立法人公司日立（中国）研究开发有限公司；无独有偶，尽管东芝进入中国20多年了，但到现在才计划于2006年6月在北京举行东芝
30、产品的综合展示会，而这是东芝在中国的第一次。相比可怜的部门本土化，日系人才本土化更是乏善可陈。 人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，而且高管成员几乎清一色是日本人，中国员工的级别最多升至课长一职。 在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总部“受训”的情况还很少出现。在众多日本电器公司的科研部门中，也几乎看不到中国人的身影，对中国员工的技术培训，仅仅停留在基础层面。 这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中国很难吸收到优秀的人才。 轻视，最后导致的
31、就是巨大损失。 由于日本企业在中国启用大量日本籍员工，且其劳动力成本是中国的10倍，从而势必驱动日系电器产品成本的上升，进而抬高市场价格，削弱产品竞争力。更要命的是，日本企业很可能一次又一次错过与中国市场对话和沟通的机会。 由于对中国市场缺乏深入而细化的了解，日本电器在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以手机为例，由于日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作，而是采取了其在本土经营手机的方法，把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上，因此造成日系手机大面积丧失中国的零售市场；同时，由于日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难
32、，最终导致了日本手机在中国市场的集体被动甚至出局。 对技术创新的偏执 由于通过不断的技术创新来制造电子设备，让日本公司在上世纪7080年代取代了美国。并且在此后的10多年中，日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。 不过，当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上全球电子产品的强人位置时，也为自己跌入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。 “技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的旗帜。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象力的一个代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑下的高端生产路线，结果让自己陷入到了“高处不
33、胜寒”的被动。 以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带完全可以制胜中国电视产品的消费空间。 然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势，日立在低端领域从此失语。 实际上，日本企业曾拥有的技术优势如今已经开始被解构。 战后几十年来，一批批优秀的企业
34、，以其巨大的规模、雄厚的实力及出色的经营，推动了日本经济的发展，造就了日本经济的繁荣。从这个意义上来说，没有松下、索尼、丰田、三井、三菱等一大批国际化企业集团的发展与壮大，也没有日本经济的今天。那么，日本企业能够在世界上独占鳌头的奥秘何在？日裔美国学者威廉大内先生在深入考察日本企业经营管理情况以后，得出了结论：企业文化作为管理学的最新成果已经成为现代企业的一个显著标志。 “企业文化”也称“经营文化”。概括说来，企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。企业文化之于每一个企业，是一种个性化，而企业文化之于每个企业内部的职员，则是一种共性化。 从根本上来说，日本的企业文
35、化源于日本的传统文化，后者是前者生长的土壤，前者受后者的影响极深。由于日本的传统文化又与欧美各国的传统文化有很大差别，所以日本的企业文化也与欧美各国的企业文化各不相同。 一般认为，日本的传统社会及其文化有几个显著的特点：农耕社会；儒教文化；集团主义；单一民族；注重人际关系及情义；敬人及爱人的友善心理，等等。以此为基础而产生的日本的企业文化，也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如，在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中，是根本不提“利润”二字的。 对于每一个企业来说，企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者
36、的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来，以增强自身在国内外的竞争力。因此，每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则，等等。 赫赫有名的索尼公司，在阐述其信念的公司纲领索尼之魂中，第一句话便是“索尼是开拓者”，表示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写道：“永远向着那未知的世界探索”，申明其远大目标。在这一远大目标之下，“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命”，以人为中心开展一切工作。 松下电器产业公司，其企业文化的内涵十分丰富，但其中最具特色、给人留下最深刻印象的，莫过于“自来水哲学”。早在松下电器产业公司初建之初，其创始人松下幸之助就以自来水的供给为例子，生动地阐述了他的创办企业宗旨及经营信念。 他认为，松下公司所生产的产品，首先要价格便宜，广大消费者能买得起，其次要货源充足，保证市场的大量需求，就好比日常生活中不可缺少的自来水一样，既价格便宜又源源不断。按照松下的企业哲学，那就是社会培育了企业，企业应该满足社会的需要，而与此同时，企业也将得到社会的酬劳。 在日本，像这样利用独特的企业文化，通过坚持长期不懈的努力，不断提高和巩固企业形象，以鲜明的“个性化”企业形象而立足于社会的成功例子是不胜枚举的。 21 / 21