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1、北语11秋人力资源开发与管理第四阶段导学一、本阶段学习内容概述本阶段学习内容包括了教材的第十五、十六、十七、十八和十九章内容，主要讲述了员工关系与行为管理两个层面的人力资源使用、考核与绩效管理、薪酬设计与管理和人力资源管理制度。第四阶段从组织层面探讨人力资源的管理，分析了人力资源管理的各个环节。本阶段内容是全书的落脚点所在。 本阶段的内容主要有： 第十五章 人力资源使用（上）员工关系 掌握劳动者的基本权利；了解组织的管理风格；熟悉促进员工关系和谐的措施；熟练掌握劳动合同的订立原则；熟练掌握劳动合同条款；熟悉劳动合同期限；熟悉劳动合同的法律效力；熟悉劳动合同的管理；了解劳动纠纷的产生；熟悉劳动争
2、议的概念与范围；掌握劳动争议处理原则；熟悉劳动争议处理程序；了解人力资源保护基本范畴；了解职业病的防治。第十六章 人力资源使用（下）行为管理 熟悉组织的类型；熟悉员工的类型；掌握员工的归属感；掌握激励的含义与过程；熟练掌握激励的类型；熟练掌握激励理论；掌握激励的应用；熟悉员工满意感的含义；了解工作满意感与人的职业生涯；熟练掌握影响工作满意感的因素。第十七章 考核与绩效管理 了解考核的定义；掌握绩效公式；掌握绩效考核的原则；熟悉绩效考核的内容；熟悉绩效管理的基本思想；掌握绩效考核流程；熟练掌握常用的绩效考核方法；掌握目标管理法；掌握关键绩效指标法；掌握平衡计分卡法；熟悉绩效考核的操作。第十八章
3、薪酬设计与管理 熟悉薪酬、人工成本的概念；熟练掌握人力资源报酬学说；掌握影响人力资源报酬水平的因素；了解薪酬分配的基础劳动形态；掌握薪酬的结构；熟悉薪酬制度的目标；熟悉岗位工作评价；了解市场薪资调查；了解工资等级表；了解薪酬水平的比较与确定；了解工资差距的处理；了解薪酬管理原则。第十九章 人力资源管理制度 了解制度的含义；了解企业管理制度与人力资源管理制度的关系；掌握影响人力资源管理制度的因素；了解人力资源管理制度的特征；掌握人力资源管理制度的作用；掌握人力资源管理制度设计思想与原则；熟悉人力资源管理制度的制定；熟悉人力资源管理制度的内容体系；熟悉人力资源管理制度的实施。2、 知识框架结构第十
4、五章 人力资源使用（上）员工关系 本章讲述人力资源使用的基础知识，应当从以下几个方面把握： 1、员工关系基本分析； 2、劳动合同；3、劳动争议；4、人力资源保护。第一节 员工关系基本分析一、劳动者的基本权利二、组织的管理分割 1、传统式管理 2、温情式管理 3、协商式管理 4、法制式管理 5、权变式管理3、 促进员工关系和谐的措施第2节 劳动合同1、 劳动合同订立 1、劳动合同订立原则 平等自愿原则、协商一致原则、依法订立原则 2、劳动合同条款 必备条款、双方同意的其他条款、用人单位的规章制度 3、劳动合同期限 有固定期限的劳动合同、无固定期限的劳动合同、以完成一定工作为期限的劳动合同二、劳动
5、合同的法律效力 1、劳动合同生效 2、无效的劳动合同3、 劳动合同管理 1、劳动合同到期 2、劳动合同解除 用人单位方面解除合同、个人方面解除合同 3、有关劳动合同的其它问题第3节 劳动争议一、劳动纠纷的产生二、劳动争议基本分析 1、劳动争议概念 2、劳动争议的范围3、 劳动争议处理 1、劳动争议处理原则 合法原则、公正原则、及时处理原则、调解原则 2、劳动争议处理程序 劳动争议协商、劳动争议调节、劳动争议仲裁、劳动争议诉讼第4节 人力资源保护1、 人力资源保护基本范畴2、 职业健康职业病的防治 1、职业病的种类 2、职业病的预防 法律制度、技术措施三、职业安全 1、建立安全生产责任制度 2、
6、安全生产教育制度 3、安全生产检查制度 4、伤亡事故报告制度第十六章 人力资源使用（下）行为管理本章讲述人力资源使用的基本知识，应掌握以下几方面的内容：1、 人力资源使用文化；2、 人力资源激励；3、 工作满意感。第1节 人力资源使用文化一、组织的类型 1、大型生产机构 2、简单结构性机构 3、事业性机构 4、分散的机构 5、有机型的机构2、 员工类型 1、操作工 2、管理者 3、分析师 4、辅助员 5、领导人三、员工归属感 1、员工归属感的内容 2、影响归属感的因素 组织性因素、文化性因素、心理性因素、个人性因素第2节 人力资源激励一、激励范畴分析 1、激励的含义与过程 2、激励的类型 从内
7、容上划分：物质激励、精神激励 从性质上划分：正激励、负激励 从对象上划分：内激励、外激励2、 激励理论 1、内容型激励 2、过程型激励 期望理论、公平理论、 3、行为改造型激励 4、综合型激励三、激励的应用 1、对一般员工的激励 以绩效为中心、采取弹性激励的手段、对不同类型员工的权变激励、达到激励的公平 2、对管理人员的激励 引入竞争机制、适度授权、用好薪酬杠杆、强调精神激励第3节 工作满意感一、工作满意感基本分析 1、工作满意感的含义 2、工作满意感与人的职业生涯 3、把握工作满意感的意义 健康组织状况、改进组织管理、调动员工积极性、促进员工的发展2、 影响工作满意感的因素 1、决定工作满意
8、感的根本因素 2、工作五核心因素 技巧的多样性、任务的完整性、任务的重要性、自主权、反馈第十七章 人力资源培育本章讲述考核与绩效管理的基本知识，应掌握以下几方面的内容：1、 考核与绩效管理基本分析；2、 绩效考核流程；3、 常用绩效考核方法；4、 考核与绩效管理一体化方法；5、 绩效考核的操作。第1节 考核与绩效管理基本分析1、 绩效考核范畴 1、绩效考核的定义 2、绩效公式二、绩效考核的原则 1、公开与开放原则 2、反馈与提升原则 3、定期化与制度化原则 4、可靠性与正确性原则 5、可行性与实用性原则3、 绩效考核的内容 1、绩效考核的基本内容 2、绩效考核项目指标体系 绩效评价指标的构成、
9、评价尺度的类型、绩效评价指标的基本要求 3、各项目的分值分配四、绩效管理 1、绩效管理基本思想 2、绩效管理系统的构成 3、绩效管理模型第2节 绩效考核流程一、制定考核计划 1、明确考核的目的和对象 2、选择考核内容和方法 3、确定考核时间二、进行技术准备 1、确定考核标准 绩效标准、行为标准、任职资格标准 2、选择或设计考核方法三、选拔考核人员 1、直接主管 2、高层管理者 3、相关部门管理者 4、同事 5、下级人员 6、自我考核 7、客户 8、专家4、 收集资料信息5、 考核分析评价 1、确定单项的等级和分值 2、对同一项目不同考核结果的综合 3、对不同项目考核结果的综合六、考核结果运用第
10、3节 常用绩效考核方法一、简单排序法 1、简单排序法的含义 2、简单排序法的操作2、 强制分配法 1、强制分配法的含义 2、强制分配法的适用性三、要素评定法 1、要度评定法的含义 2、要素评定法的操作4、 工作记录法5、 关键事件法 1、准备阶段 2、评定阶段 3、分析阶段六、360度考核法 1、360度考核法的含义 2、360度考核法的实施方法 3、360度考核法的优缺点第4节 考核与绩效管理一体化方法一、目标管理法 1、对于目标管理的认识 目标管理的含义、目标管理的优点 2、目标管理法的实施步骤 确定工作职责范围；确定具体的目标值；审阅、确定目标；实施目标；总结报告；考核及后续措施2、 关
11、键绩效指标法 1、关键绩效指标的含义 2、KPI指标体系建立流程三、平衡计分卡 1、平衡计分卡基本分析 平衡计分卡的含义 平衡计分卡考核的四个视角 财务视角、客户视角、内部运作流程视角、学习和成长视角 平衡计分卡与企业战略管理 2、平衡计分卡的实施方法 3、平衡计分卡的适用性 优点、缺点第5节 绩效考核的操作1、 控制考核误差 1、考核标准方面的问题 考核标准不严谨、考核内容不完整 2、主考人方面的问题 晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、首因效应、个人好恶2、 考核申诉与处理 1、考核申诉产生的原因 2、处理考核申诉的要点 尊重员工的申诉、把处理考核申诉作为互动互进的过程、注重处理结果三
12、、完善绩效考核的措施 1、采用客观性考核标准 2、合理选择考核方法 3、确定“最合适的”考核者 4、培训考核工作人员 5、做到“考核有根据，结论必客观” 6、以“公开”保证考核的公正 7、进行考核面谈第18章 薪酬设计与管理本章讲述薪酬设计与管理的基本知识，应掌握以下几方面的内容： 1、人力资源报酬基本分析； 2、薪酬制度原理； 3、薪酬制度设计。第1节 人力资源报酬基本分析一、人力资源报酬概念 1、薪酬 2、人工成本2、 人力资源报酬学说 1、公平理论 2、激励理论3、 影响人力资源报酬水平的因素 1、外部因素 人力资源市场供求状况、国家的法律和政策 2、内部因素 组织的生产经营状况、组织的
13、理念与薪酬政策、组织的工资管理制度、员工的绩效状况第2节 薪酬制度原理一、薪酬分配的基础劳动形态 1、潜在劳动可能的贡献 2、流动劳动现实的付出 3、凝固劳动实现的价值2、 薪酬的结构 1、内在薪酬 2、外在薪酬 直接薪酬、间接薪酬三、薪酬制度的目标 1、维系组织的发展 2、强化激励作用 3、开发与吸引人才第3节 薪酬制度设计一、岗位工作评价 1、岗位工作评价的目的 2、岗位相对关系的确定 横向、纵向2、 市场薪资调查 1、非正式调查方式 2、正式调查方式 3、统计部门或专业机构提供三、绘制工资等级表 1、设计职务工资类型 2、确定职务工资级差 无覆盖式工资、覆盖式工资 3、制作工资等级表 4
14、、协调不同职务类型之间的关系4、 薪酬水平的比较与确定 1、趋同政策 2、高工资政策 3、低工资政策五、工资差距的处理 1、适当控制工资等级数目 2、两相邻职务的工资重叠部分不可太多6、 薪酬管理原则 1、薪绩一致 2、业绩优先 3、分享利益 4、目标管理 5、合乎法律第19章 人力资源管理制度本章讲述人力资源管理制度的基本知识，应掌握以下几方面的内容： 1、制度建设与人力资源管理； 2、人力资源管理制度基本分析；3、人力资源管理制度设计与实施。第1节 制度建设与人力资源管理一、制度的含义二、企业管理制度与人力资源管理制度的关系第2节 人力资源管理制度基本分析一、影响人力资源管理制度的因素 1
15、、管理思想 管理者对人性的认识、组织的使命感及经营目标、管理者的个人风格 2、用人价值取向 直接能力导向、间接能力导向 3、组织生存的外部环境 经济全球化的影响、劳动市场状况及其变化、技术和生活方式的变化 4、组织的规模与管理层次2、 人力资源管理制度的特征 1、个人与权力相分离 2、是组织的运转有序化 3、提供动力来源 4、规范具有可操作性三、人力资源管理制度的作用 1、协调组织内部的关系 2、有利于实现管理的规范化与科学化 3、有利于吸引和保留优秀人才 4、有利于建立持久竞争关系第3节 人力资源管理制度设计与实施一、人力资源管理制度设计思想与原则 1、人力资源制度设计基本思想 好的制度要体
16、现组织的价值观念、管理制度兼顾行为的规范和对员工的尊重、管理制度要体现组织的使命感和社会责任感 2、人力资源管理制度设计原则 渐进原则、实事求是原则、合法合理原则、完整配套原则2、 人力资源管理制度的制定 1、制定人力资源管理制度的程序 调查研究阶段、草案研究阶段、审定实施阶段 2、人力资源管理制度文本 结构、文字要求三、人力资源管理制度的内容体系 1、人力资源管理制度体系 2、员工手册4、 人力资源管理制度的实施 1、重视对制度的教育培训 2、加强监督检查 3、领导者以身作则 4、制度的完善提高三、重点难点讲解绩效考核莫入“五误区”误区一：把绩效考核等同于绩效管理从笔者多年的咨询经历来看，在
17、企业内，特别是国有企业，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。 绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是
18、对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。 误区二：重考核，轻沟通 绩效管理是一个员
19、工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下： 绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。 在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺
20、利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识；沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。 总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂
21、所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过
22、程。 误区三：实施主体角色错位 企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中，各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色呢？ 总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的； 人力资源
23、部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员； 直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。 员工：绩效管
24、理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。 因此，让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是我们实施绩效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实”。 误区四：绩效考核只是一种奖惩手段 在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该
25、单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
26、误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正 公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。 在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心
27、理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。四、下一阶段学习建议在学习完本部分的内容之后，我们要着手准备期末考试。期末考试的内容不会超出书本的范围，大家必须把几次平时作业，以及几套模拟试卷好好地做做，同时，还必须把思考题给吃透。这些都有可能出现在期末试卷里面。在学习中，要注意提高复习效率，在理解的基础上记忆，在记忆的基础上理解。快速记忆知识点的要诀一是要重复，通过重复，加强记忆的效果；要诀二是对比，通过对比了解异同，这样才能记得牢。13 / 13文档可自由编辑打印