管理制度医院员工职业发展规划管理办法.doc

1、管理制度 ）医院员工职业发展规划 管理办法湖北省 XX 医院员工职业生涯规划管理办法二零零三年十二月目录第壹章 总 则2第二章 职业生涯规划系统 3第三章 职业发展通道 5第四章 员工开发措施 7第五章 组织管理 11第六章 附 则14 附件壹：员工职业发展规划表 15附件二：员工能力开发需求表 18第壹章总则第一条 适用范围本管理办法适用于医院全体员工。第二条 目的充分、合理、有效地利用医院内部的人力资源，实现医院人力资源需求和员 工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发和管理进行深化和发展，最 大限度地开发本医院的人才；规划医院员工的职业生涯发展，促进员工和医院共 同进步。第三条 原

2、则员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则和动态原则。（一）系统化原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发 展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：根据医院的发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的 发展需要进行相应调整。第四条 主体职业生涯发展规划主体是员工和医院，分别承担个人职业生涯计划和医院职 业生涯管理的功能。这俩个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯 规划工作。（一）医院和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解医院需要什么样 的人才，医院了解且帮助员工设计职业生涯计划。（二）医院为员工提供多条晋升通道，

3、给员工于职业选择上更多的机会。（三）医院鼓励员工向和医院需要相符的方向发展，且辅以技术指导和政策 支持。第二章职业生涯规划系统第五条 医院协助员工进行职业生涯规划。第六条 员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：（一）自我评价1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当 前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划和当 前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。2. 医院推行自我评价主要采取如下俩种方式：（ 1） 心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。（ 2） 自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢于哪壹种类型的环境下从事工 作。3. 员工和医院的责任

4、 1） 员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣和期望的工作之间存于的差 距确定改善机会和改善需求。（ 2） 医院的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣和价值观。（二）现实审查1. 目的：帮助员工了解自身和医院潜于的晋升机会、 横向流动等规划是否相 符合，以及医院对其技能、知识所作出的评价等信息。2. 现实审查中信息传递的方式（ 1） 由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的壹个组成部分，和 员工进行沟通。2） 上级主管和员工举行专门的绩效评价和职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参和的开发活动等方面的信息进行交流。3. 员工和医院的责任（ 1） 员工的责任：确定哪些需求具

5、有开发的现实性。（ 2） 医院的责任：就绩效评价结果以及员工和医院的长期发展规划相匹配 之处和员工进行沟通。（三）目标设定1. 目的：帮助员工确定短期和长期职业目标。这些目标和员工的期望职位、 应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。2. 目标设定的方式： 员工和上级主管针对目标进行讨论， 且记录于员工的开 发计划中。3. 员工和医院的责任（ 1） 员工的责任：确定目标和判断目标进展情况。（ 2） 医院的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实现的；承诺 且帮助员工达成目标。（四）行动规划1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期和长期的职业生涯目标。2. 行动计划的方式：

6、 主要取决于员工开发的需求以及开发的目标， 可采用安 排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。3. 员工和医院的责任（ 1） 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。2） 医院的责任：确定员工于达成目标时所需要的资源，其中包括课程、 工作经验以及关系等。第三章职业发展通道第七条 医院鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予 员工充分的职业发展空间。第八条 根据医院各岗位工作性质的不同，设立九个职系。即：管理职系、 行政职系、后勤职系、医管职系、财会职系、医务职系、护理职系、医技职系、 药学职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。（一

7、管理职系：适用于医院正式任命的各职能、技术、营销等管理岗位员 工，即部门副职之上管理人员。（二）行政职系：医院行政系列壹般管理人员，包括党政办公室、市场营销 部、人力资源部、质量管理部、监察审计科。（三）医管职系：适用于医务部、后护理部各类专业人员（四）后勤职系：适用于事务人员以及后勤服务人员（五）财会职系：适用于财务中心壹般员工（六）医务职系：适用于临床医疗科室（含体检中心医生）（七）护理职系：适用于各医务部门护士（八）医技职系：适用于各类医技部门（九）药学职系：适用于药学部具体岗位分类见 XX 医院薪酬方案设计方案第九条 每壹职系对应壹种员工职业发展通道，随着员工技能和绩效的提升，员工能

8、够于各自的通道内有平等的晋升机会。第十条 员工发展通道转换（一）考虑医院需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工于不同通道之间 有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过 后，由人力资源部备案且通知本人。（二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第十一条 确定新入职员工级别医院新入职员工，由所于部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、 国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，且报人力资源部审核。试用 期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源 部将讨论结果通知本人。正式职称等级需于医院年度统壹职称评审后评定 。第四章员工

9、开发措施第十二条 为了帮助员工为未来工作做好准备，医院采取各种活动对员工进 行开发。第十三条 员工开发主要通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实 践以及开发性人际关系建立。（一）正规教育1. 包括专门为医院员工设计的医院外教育计划和医院内教育计划； 由咨询公 司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及于校 园中以听课的方式进行的研究生课程教育计划等。这些计划包括管理界专家的讲 座、医学专家的讲座等。2. 医院针对不同人员采取不同的教育计划：（ 1） 新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。（ 2） 管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进

10、卓越的管 理方式以及提高变革能力。（ 3） 高潜质的专业人员和高级运营管理人员： 高级管理人员开发系列计划。 提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力以及赢得客户满意能力等。（二）绩效评价 用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，且且提供反馈；确 认员工的潜能以及衡量员工的优点和缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员1. 绩效评价是衡量员工绩效的过程， 也用于员工的开发。 评价系统使员工理 解当前的绩效和目标绩效之间存于的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善 绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行 监督。2. 由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、

11、行为或技能进行评价。从不同 的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工获得反馈且且根据反馈采取行动；使员 工能够将自我评价和他人对自己的评价进行比较；且且使员工和内部和外部之间 就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。（三）工作实践 为了解决于工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及其他情况，于当前 工作中取得成功，员工必须学习新的技能，获取新的工作经验。1. 医院运用工作实践对员工开发的途径有： 扩大现有的工作内容、 工作轮换、 工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他医院中去工作等。（ 1） 扩大现有工作内容：于员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的 责任。即：安排执行特别的项目；于壹个团队

12、内部变换角色；探索为顾客提供服 务的新途径等。（ 2） 工作轮换：于医院的几种不同职能领域中为员工作出壹系列的工作安 排，或者于某个单壹的职能领域或部门中为员工提供于各种不同工作岗位之间流 动的机会。通过工作轮换帮助员工对医院的目标有壹个总体性的把握，增强他们 对医院中不同职能的理解和认识，形成医院内部的联系网络，提高他们解决问题 的能力和决策能力，显示和知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等 之间所存于的关系。3） 晋升：员工服务壹定年限后，经考核成绩优异者，医院提高其职位使 其取得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励员工。（ 4） 降职：采取以下几种情况：a. 员工从较高职位向较低职

13、位调整；b. 被调到等级相同可是所承担的责任和所享有的职权均有所降低的另外壹 个职位上去（平级降职）。（ 5） 临时派遣到其他医院去工作：促使本医院和合作医院之间能够更好地 理解彼此的运营和管理理念，从而改善和提高自身的运营管理方式。具有如下特 点：a. 员工能够得到全额的薪资和福利。b. 使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。c. 使员工有更多的机会去实现个人的追求。2. 为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为壹种开发的机会接受下 来，医院将提供以下支持：（ 1） 为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜于收益等方面 的信息，以及和新工作关联的其它信息；（ 2

14、 为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供关联信息，使 他们参和到工作调动的决策中来；（ 3） 为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；（ 4） 帮助员工适应新的工作环境；（ 5） 提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；6） 为员工制定适应性计划；7） 提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用（四）开发性人际关系的建立为了使员工通过和更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，医 院鼓励建立开发性人际关系：1导师指导，即由医院中富有经验的、效率较高的资深员工担任导师。导 师负有指导开发经验不足员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者

15、以壹种非 正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原 则：（ 1） 指导者和被指导者均是自愿参和的。指导关系可随时中止而不必担心 会受到处罚；（ 2） 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿 意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，仍须具有良好的 沟通能力和倾听技巧；（ 3） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；（ 4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；（ 5） 鼓励被指导者去和指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分 享各自的成功经验。2职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，且于职业发展过程

16、中不 断改进、提高，促进医院和个人的发展，同时保证医院对员工职业生涯指导政策 得到贯彻和落实，医院实行职业辅导人制度。这是壹种正式的开发性人际关系， 由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，于以下方面给予帮助：（ 1） 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向（ 2） 于每个工作年度结束、考核结果确定后，和被辅导员工就个人工作表 现和未来发展谈话，确定下壹步目标和方向。（ 3） 于下壹年度职业发展目标和方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、 协助、协调和修正第五章组织管理第十四条 职业发展管理，是医院和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估

17、和反馈的壹个综合性的过程，包括俩个方面：（一）员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展 成功的关键。（二）医院协助员工规划其职业生涯，且为员工提供必要的教育、培训、轮 岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第十五条 医院应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有壹个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进 行职业生涯规划需要做以下工作：（一）实行新员工和主管领导谈话制度。新员工入医院后三个月内，由主管 领导负责和新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。

18、二）进行个人特长及技能评估。人力资源部及员工所于部门主管领导指导 新员工填写职业发展规划表 （详见附件壹），包括员工知识、技能、资质及职 业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。（三）新员工对照目前所于通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身， 填写能力开发需求表 （详见附件二）。（四）人力资源部每年对照能力开发需求表 、职业发展规划表检查评 估壹次，了解本医院于壹年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人壹 年中考核及晋升情况，且提出员工下阶段发展建议。情况特殊的应同部门领导讨五）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略， 调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展

19、的需要。发展策略主要有以下几种：1. 成长策略：于现职中发展，学习更深的专业且承担更多的责任；2. 缩减策略：于现职中减少部分业务和责任；3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务；4. 整合策略：转移至关联的专业领域且强调和现职相近的业务；5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；6. 结合性策略：同时适用俩个或俩个之上的策略。第十六条 医院帮助员工实现职业规划， 且引导员工向和医院需要相符的方向 发展：（一）医院成立员工职业辅导委员会，由各部门主要领导（正副职）组成。（二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工 作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。（三

20、辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。主管领 导指导员工填写职业发展规划表 ，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情 况等内容，以备日后对照检查，不断完善。（四）人力资源部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开壹至俩次会议， 跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流且提出员工下阶段发展建议。第十七条 建立完善合理的晋升制度，保证员工于各条通道上公平竞争，顺利 发展。（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人承担重要的责任。（二）将晋升作为壹种激励手段和员工进行沟通，让他们充分认识到医院对 人才的重视及为他们提供的发展道路。（三）人才晋升方面不拘泥于资历和

21、级别，而是按照医院目标和事业机会的 要求，依据制度及甄别程序进行晋升。（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第十八条 员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称、学历和员 工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工 列为降级聘任的对象。第十九条 各类人员按照年度考核结果于本职称等级内资格上升或下降壹 档。（一）晋级条件（满足以下条件之壹即可） ：1. 年度考核结果为“优” ；2. 连续三年年度考核结果为“良” 。注：每晋升壹次便重新开始计算。（二）降级条件（满足下列条件之壹即可） ：1. 年度考核结果为“差” ；2. 连续三年年年度考

22、核结果为“合格” 。第二十条 建立员工职业发展档案，作为对职业发展的依据。第二十一条 人 力资源部负责组织员工级别升降，且由各部门协助。人力资源 部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报院考评委员会讨论通 过后，确定员工职级，且将结果通知到本人，且予以公布。第二十二条 除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年元月份开始执 行，管理职系的晋升、降级时间以医院发文时间为准。第六章附则主管人力资源第二十三条 本 管理办法的拟定和修改由医院人力资源部负责， 副院长审核后，报院长批准执行。第二十四条 本 管理办法由人力资源部负责解释。第二十五条 本 管理办法自公布之日起开始执行。附件壹：

23、员工职业发展规划表员工职业发展规划表填表日期： 年 月 日填表者：姓名： 年龄：部门：岗位名称：教育情况最高学历：毕业时间：年 月毕业学校：已涉足的主要领域：参加 过的 培训1.5.2.6.3.7.4.8.目前 具备 的 技能/ 能力技能 /能力的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介序 号单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方123你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立稳定 休闲 和家人于壹起的时间 挑战成为专家 创造请详细介绍壹下自己的专长：结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍壹下原因：请详细介绍自己希望选择哪条晋升通

24、道（或组合） ：请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想：填写指导：1. 本表格于新员工和主管领导充分沟通后填写，老员工壹般每俩年填写壹 次。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合医院的发展要求满足员 工实现自我的需要，最大限度地发展员工的才能。2. “已涉足的主要领域” 栏包括填写者学习过的、 取得过资格认证的所有专 业。3. “目前具备的技能 / 能力”栏主要包括四方面的技能：（1） 技术技能： 指应用专业知识的能力， 此技能有证书的需填写证书名称。（ 2） 人际沟通能力：指于群体中和他人共事、沟通，理解、激励和领导他 人的能力。（ 3） 分析能力：指于信息不完全情况下发现问题

25、分析问题和解决问题的 能力。（4） 情感能力： 指于情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、 能保持冷静、 受到激励的能力，以及于较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4. “其他单位工作简介” 栏填写者应从个人职业发展的角度 （能力和专长是 否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识 / 技能等）填 写满意和不满意的方面。5. “你认为对自己最重要的三种需要是” 壹栏用于填写者明确自己的职业目 标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管 理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。6. “请详细介绍壹下自己的专长” 栏能够重申自

26、己认为最重要的技能 / 能力， 和工作以外的兴趣爱好。7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） ”指管理 / 技术/ 工勤 三条晋升通道或三者的组合。，短期指 1-3 年，8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”中期指 3-5 年，长期指五年之上附件二：员工能力开发需求表员工能力开发需求表填表日期：年 月 日填表者：姓名部门岗位所承担 的工作自我评价上级评价上级评价的 事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容1工作内容2工作内容3工作内容4我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.达到目标所需的知识和技能1.2.3.

27、4.5.6.7.8.需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称1.2.3.4.1.2.3.4.通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称1.2.3.4.1.2.3.4.对培训实施效果的意见需要医院提供的非培训方面的支持上级意见及依据填写指导：1. 能力开发需求表 是帮助员工认知自身现有知识、 技能及未来所需学习 方向的工具，医院为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯 规划的重要手段。2. “所承担的工作”壹栏，员工填写主要的和重要的工作内容。3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担 的某项工作干得十分出色，就于“完全胜任”上打“ ”；略有差

28、错，但基本胜 任，就于“胜任”上打“ ”；工作中出现较大失误，或力不从心，就于“不能 胜任”上打“ ”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价， 方法同上。“上级评价的事实依据”指由上级做出被评价者具备或不具备何种能 力的评价。上级评价的目的不于于考核，而于于向下级反馈考核的结果，让填写 者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。5. “我对工作的希望和想法” 由填写者于结合实际的基础上提出挑战性的工 作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力、已做的准 备、医院对本人的支持情况。6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。7. “需要医院提供的非培训方面的支持” 由填写者填写为实现个人职业生涯 计划，需要医院、上级提供除了培训以外的支持和机会， 如于岗辅导、 工作轮换、 经费上的支持等等。8. 能力开发需求表壹年填写壹次