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1、組織架構與核心工作4.1前言一般人對組織架構比較沒有具體的概念，是因為工作上組織架構的知識並不 是工作上需要的，即便有一天職位越來越高，需要帶領一個單位、或是需要設計 組織架構的時候，也是憑著自己的經驗或印象，就將組織架構畫一畫，就算完事 了。基本上組織架構給人的印象，好像是為了設一些管理者，例如處長、廠長、經理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產生的。因此，其組 織設計的原理，反而較少受到注意。如果因此產生因人設事，設立一些奇怪的部 門或單位，也就不足為奇了。那麼到底要如何來看待組織架構的設計呢？ 一個完整組織架構的設計與部 門（以下以“單位“來代表處、部或是課）成立的目的、主管的
2、定位（工作內容） 課員職務的設計、人員編制、薪資等等都是息息相關的。組織規模越大，這些關係越需要釐清，否則即很容易岀現組織龐大痴呆症候 群。一個單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的主要目的。例如，某某公 司的銷售部門，其部門存在的目的，可用將公司的產品，以最適當的價格，在 適當的時機，銷售出去，替公司創造最高營業額，並將市場情報回饋至研發單 位，而在部門執掌訂定時，主管就應該就部門成立的目的，去構思哪些工作內 容，是該部門的主要核心業務。4.2核心工作企業有核心事業領域，同樣的觀念，也應用在部門職掌核心業務的分析中。企業若沒有專注於自己的核心事業，容易模糊經營焦點，同理，部門的經營也是需要
3、專注在自己的核心業務，才能掌握工作重點，充分應用有限的部門資源。談主要核心工作的原因是，許多人或是主管，因為很忙（其實大家都很忙，不忙的也會假裝很忙，不然的話，會沒頭路），如果組織喪失自我反省組織定 位的能力，久而久之，組織的運作，就會失去方向，因此忙要就要對的事情。其實這就是一般人常說的做對的事情，比把事情對做更重要的原因。言 歸正傳，以前面提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？以營業單位為例，列出其工作職掌及其機能評價如下，如果一個部門從未將 自己部門的核心工作列岀，則我很好奇，部門主管如何經營該部門。看看以下的 機能，有多少是應做，卻一直沒有做的。如果沒有透過部門工作職掌表，如何檢
4、討及規劃工作目標與項目呢 ？1. 新事業規劃1-1新事業機會探索、評估、選定（A級）1-1-1現有事業分析及策略擬定1-1-2開發方針擬定1-1-3候補事業探索1-1-4評估基準設定及執行1-2新事業計劃書作成（A級）1-2-1新事業調查進行1-2-2策略計劃1-2-3利益（潤）計劃1-2-4企劃書作成1-3新事業計劃推展籌辦（A級）1-3-1新體系建立1-3-2新事業推展計劃及管理1-3-3部門強化課題構想1-3-4市場進入障礙掃除及反應1- 3-5行銷技術開發2. 行銷企劃2- 1行銷策略規劃（A級）2-1-1廣告企劃2-1-2經銷商激勵措施2-1-3促銷活動主辦2-1-4展覽主辦-國內2
5、-1-5展覽主辦-國外2-2商品推廣（廣告及CI）（B級）2-3銷售預測（B級）2- 4行銷體系建立及維護（B級）3. 新市場（客戶、代理商）開發3- 1新客戶開發計劃（B級）3-1-1市場情報蒐集、調查3-1-2市場情報分析3-2代理商銷售實力評估（B級）3-3報價（B級）3-4客戶管理（B級）（新開發之代理商或End User）3-4-1經營計劃手冊製作-（教導代理商如何經營）3-4-2 店面 CI3- 4-3電腦化系統輔導-（進銷存、INTERNET.）4. 行銷與服務4- 1銷售計劃（B級）4-2客戶管理（舊代理商或 End User）（D級）4-2-1客戶履歷資料維護4-2-2銷售實
6、績統計分析4-2-3客戶信用管理4-3訂單管理（C級）4-3-1接單報價4-3-2利潤管理4-3-3貨款催收4-4客訴服務（C級）4-4-1客戶參觀接待4-4-2客訴抱怨處理4.3確認核心工作的目的每部門訂定其工作執掌時，主要著眼點在於該部門的主要核心業務（工作），主要有以下目的：1. 確認部門的核心業務，以免遺漏工作重點2. 確認核心工作的歸屬哪個職務負責3. 從核心工作找出各職務（主管）績效考核指標4.3.1確認部門的核心業務，以免遺漏工作重點很多人都有類似的經驗，時常會被很急但不很重要的事綁住，甚至因此沒有時間靜下來，好好規劃及執行重要的事，結果很快的一年又過去了。最後的 結果是，很重要
7、但目前不很急的工作，一再被拖延，整個部門因欠缺規劃，使公 司或部門的發展受到限制。例如，營業部門對於經銷商的拓展或管理。雖然目前公司的業績不錯，獲 利也不差，但是公司認為，有鑒於為因應產品銷售的型態改變，代理商的增加是 一件未來幾年要大力展開的事。這一件事情，如果沒有一套有系統的管理模式，那最後我們只能祈禱負責的主管，要非常英明，時時刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初 想到要推行，到年底則已經忘了。為什麼會忘了呢？前面提過，因為這件事雖然重要，但不急，況且目前的業績也不差阿！年底檢討業績的時候，如果營業額達成了，高興之餘，大概也會將增加代理商這件事，拋到九霄雲外了。等到有一天業績
8、衰退了，經過檢討之後才發現，是因為增加代理商這件事沒有做好所造成的，到時候能怎樣呢？說 不定已落後競爭對手一段距離了。所以，經營管理並不是只看眼前而已。我們可將經營管理分成經營 與管理來探討。所謂經營是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核 心業務是什麼？競爭優勢什麼？如何能做得更好。而管理則是在公司現行的 能力下，維持公司應有的水準；兩項缺一不可。只有經營而沒有管理，會流於好高騖遠，終究會因為沒有顧到眼前公司的利 益，而使前瞻的計劃，無法展開。而只有管理卻沒有經營的話 ，則像是慢性自殺, 有一天公司面臨強大的競爭，造成公司可能要倒閉的危機時，說不定經營層都還 不知道外界已經起了這麼大的變化。
9、432確認核心工作的歸屬哪個部門及哪個職務負責不知讀者有無這樣的經驗，當事情發生後，一檢討起來，卻發現大家推來推 去，不知誰該負責？業務部說生產部交期延誤、品質有問題，生產部說是研發的吗問題，研發說是供應商的問題，講來講去，都是老闆的錯，因為誰叫他成立這家 公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發生。這不只會發生在部門與部門之 間，也會發生在課與課之間，甚至會發生在同一課之內。如果一些核心工作不事先就規劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們 真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個好員工。如果員工沒有做到該做的工作，那只 能怪公司管理沒做好而已。因此，明確的工作執掌，實在是不可少。例如前面提到的營業部
10、核心工作之一利潤管理，如果在檢討業績時，發現公司財務報表岀來之後獲利不好，假設是產品的銷售價格不佳，造成公司獲利 下滑，那就應該問業務部門，平常是否有做利潤管理嗎？如果沒有落實利 潤管理，那主管及負責這項工作的人，就要擔起責任，為什麼沒及早提出統計 資料、召開檢討會議及提出預警？如果平常有已有落實利潤管理，則我們就可繼續問，曾經採取哪些措施及對策，如果這對策有效，那麼為什麼利潤還會一直下滑呢？通常連續問幾個問 題，大概就可以知道，公司經營階層及營業部門是否有確實落實經營與管理了。所以如果事先已確認利潤管理就是營業部門的主要核心工作，就算是岀 現上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請營業部
11、門報告其利潤管理的 狀況，在繼續討論其他的理由。我常看到的情況是，營業部門本身就沒有做好一 些基本管理，碰到問題時，就先扯到別的部門或是找一些理由，什麼品質不好、訂價過高、交期不順、產品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去就是別人的錯，當然如果銷售的很好，則當然都是他們的功勞。會議中這樣子竟然還可以過關， 這種公司的管理水準真是讓我佩服。經營管理的水準未能提昇，是許多中小企業 的通病。或許有人會反問，所有的事情如果不都寫清楚，還不是會出現責任推來推去 的現象。聽起來有理，實際上執行起來頗為困難，因為執行的細節實在很難在工 作執掌中描述清楚。所以我才一開始即強調以核心業務為主要的考量。因為,一個工
12、作岀問題，大多岀在核心工作未釐清所造成的。就像前面提到的利潤管 理，這就是一項核心工作。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免 寫出一大堆無關痛癢的工作項目。4.3.3從核心工作找岀各職務（主管）績效考核指標績效考核指標，其實跟身體檢查很多指標一樣，可以幫助主管掌握部門或公司的 經營狀況。但是有哪些指標呢 ？或許有人會認為，不必從工作執掌表中，也能訂出績 效指標，這話聽起來，好像是對，但其實隱藏著問題而不自知。再以前面提到的營業部門為例，說不定該部門主管認為，其主要的指標營業額，頂多再來個應收帳款金額，能做到這樣，已經很不錯了。如果這些指標也是營業部門主管的唯一指標，我個人認為營業部門就
13、隱藏著危機。因為在不知不覺當中，營業部門主管很容易就將重要但不那麼緊急的是忘記處理了。雖然營業額的達成是很重要，但那些事已經有業務人員在負責，營業部部門應該 還有其他重要的事情，需要主管去注意。例如，新產品的銷售金額、比率或是市場佔有率。因為營業額達成公司目標，如 果中間各項產品的比例不對，則縱使短期內看不岀問題，等舊產品從市場上逐漸消 退，新產品銷售比率一下又無法在消費者心目中建立地位，可能將引發經營危機。另外，以新通路的開發為例，今年雖然營業額達成公司目標，但是新通路家數，並未如預期增加。等到原有通路銷售出現瓶頸或衰退時，再緊急開拓新通路，可能會 緩不濟急，甚至導致公司產生危機。例如，國內
14、某一大型平價購物中心曾經在進貨與 採購方面出事，因而與多家供應商終止關係，如果製造商之前並未建立其他銷售通 路，其慘狀可想而知。這些新產品銷售率、新通路開發家數等等，如果未能明確作為營業部門主管的績 效指標，坦白講，很少有主管會主動將之列為工作重點，並接受績效的考核。但是， 如果我們根據部門的工作職掌，從其核心的工作中，找岀其工作重點，並將工作重點 列為考核的績效指標之一，則主管努力的重點相當明確，也就不會出現只管單一指 標，而忽略重要但不很急的工作了。可能有人會問，運用工作職掌中的核心工作找岀績效指標，是很好。不過把大家 搞得這樣累，有什麼好處呢 ？如果大家拼死拼活，最終並沒有得到實際的好處
15、，那誰 要去幹。的確沒錯，人總是被動的，放著現成的結果不去享受，何苦給自己找一大堆 苦差事。所以，這就牽涉到薪資制度的設計了。這點在後面的章節中，會另外深入探 討。4.4組織架構的訂定前面談過核心業務的訂定方式，接下來就是有關組織架構及編制的問題了。一般組織編制上，有編制部門與機能單位的位的分別。所謂編制部門，指的是處、部或是課，並且設立管理職經理或是副理，如果設立課，則設置課長。而機能單位指的是單位內具有的功能，但不單獨設立一位管理職來負責。例如人事課底下有招募、教育訓練、薪資等機能，但只設置一位人事課長，或是總管理處下， 設有經營企劃機能、人力資源、改善事務等等機能，但總管理處只設立一位管
16、理職來 負責，雖然經營企劃有好幾位成員，但是針對經營企劃機能不再另設一位管理職來負 責。是否需要設立部門或是設定一個機能單位，主要是以管理者（主管）的工作是否超過其工作負荷的 50%以上為主要考量。而主管的主要工作為擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育，這是因為根據組織運作所得到的經驗。這個經驗管理大師彼得杜拉克曾提岀的理論是相符的。他在其1973年的巨著管理：任務、責任與實踐一書中，早已提過管理者的五項基本功能，主要的工作 就是為目標設定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。所以，若一個主管所負責的擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育三項工作負荷不足50
17、%，則不符合設定管理職的需要。一方面無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔任一些其他的工作，因此，很容易 將主管主要的工作忽略。遇到非設不可的時候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負責哪些無法向下授權的工作。才能避免主管工作負荷過輕例如，有一管理部，設置一位部門經理，底下設有總務課與人事課二個課，各設一位課長負責管理。如果部門經理只負責擬定部門經營方針、部屬績效標準的設 定與評估、人才培育這三項工作，很顯然工作負荷過輕，而且如果底下的兩位課 長，管理的很好，那我們就會質疑部門經理存在的必要性，因為主管並不是只負責蓋 章而已的。因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必
18、須由部門經理親自負責， 課長的主管工作負荷有多少，最後說不定可以改成，一位部門經理、一位總務課長， 原人事課長取消，改設人事機能，由部門經理管理，原擔任人事課長一職的人，改任 人事專員，專心負責其主要核心工作。例如以下的例子，組織架構及核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較岀來。原先(A)管理職有一位部門經理、兩位課長，其中部門經理、人事課長，管理工作皆未 達50%。改成(B)之後，管理職只剩一位部門經理、一位總務課長。人事機能中，將 組織編制、升遷、輪調、有關人事案件審核與建議等工作，轉由部門經理負責。再舉另一個例子，一個採購單位設有採購部經理之外，尚有一位採購課長，底下 有五個人，採購
19、課長除須帶領五個課員之外，還兼著開發新廠商、議價等工作，而這 些卻超過50%的工作負荷。因為上面還有一位經理，因此課長如果負責擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育三項工作，那麼經理要幹什麼 呢？因此，由此分析可知，不是採購課長不須設立，就是不須設立採購經理。因此， 如果原先課長的工作內容，再調整一下，改為採購專員，將管理職設計給採購經理， 或許更恰當一些。所以管理職的設定，一定要經過工作職掌的分析後，才能決定是否 設立。以上的例子，在許多公司比比皆是，一個七、八人的部門，有一個經理、一個課 長，甚至還有一位股長。如果你問他，這樣設立的目的是什麼？大概沒幾個能回答岀 來。這是因為
20、，長期以來，經理、課長、股長，已被當成是一個晉升的頭銜，而原先 經理、課長、股長的原始意義，也模糊了。而各種表單作業流程、簽呈流程卻也因此 變長了，層層關卡的情況下，作業時間也拉長了，組織當然也無法扁平。愈多人當 官，事情反而做得越慢，負責的人越多，等於沒人負責。現今企業處於競爭非常激烈的環境下，對於組織的結構，我們應以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業再造，你是否迷惑了呢？確實，已有許多人已經亂掉了，或是病急亂投醫。其實，我們只要擺掉以前的那種老舊的想法， 以一套科學化的方法，將組織編制、派工、主管的定位重新釐清，將有助於我們對於 組織扁平化、部門的設定、流程改善，提供一個
21、正確的思考模式，組織的運作自然回 歸常態，企業自然會恢復活力。4.5組織層級一個組織的編制，如果能根據前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那 麼組織階層，就能輕易釐清，如果再加上有關授權的定義再更清楚的話，則組織中各 種報告的層級，就能大幅減少。例如組織經過檢討之後，管理層級從課長、部門經理、協理至總經理，總共有四 個階層。但並不表示，所有的公文流程都是要經過四個層級的審查。每項事務的決策 層級最多為四個層級，但也會有許多的工作，說不定經過二個或是一個層級即可，因 此所謂扁平化，並不是蒙著頭硬幹，把組織管理階層定為四或三層，或是更少就是好。若以新觀念進行組織調整，應可能出現以下的組織架構
22、，其中處級單位設協理 級，部級單位設經理級，課級單位設課長。這樣的組織架構，即可完全擺脫過去，處 底下一定要設定部門，部門底下設課，課底下設股，然後任何事情一定要層層往上報 的這種僵化觀念。另外，有許多人認為一定要設管理職的原因，是因為認為有管理職頭銜比較 好領導。因為總是個官嘛。殊不知，這已是個專業的時代，領導團隊不是靠上面 給你的權威而來的，而是靠自己的專業所產生的吸引力。如果自己的專業不行，部屬 或是專案成員是不可能服從的。況且現在又是強調團隊的時代，自己也可能隨時參加不同的專案，想要靠組織的 編制得到管理權威，已越來越難。因此即便自己的職務不是管理職，但是在一個機能 單位裡面，因自己的
23、工作需要上下流程相關人員配合，只要自己的專業能力夠強，溝 通協調能力好，一樣能夠請其他人員配合，將工作做好。另外組織編制，並不是畫畫組織圖而已，還要將部門的主要核心工作（執掌）一一列岀，依公司營運的確實需要定期或不定期的進行檢討。因此總結起來，在組織編 制與核心工作檢討時，原則有：以公司營運需要為主，不被現有、現有人力條件限制。忘記背後，努力面前。不論過去 組織架多好，重新設計是為了以 後需要，因此不疋否疋過去的成 就。將下流程視為顧客，以顧客滿意三、的角度來設計組織與流程。四、強調專業、擔當；職掌內要以專 業的角度負起全責：建立職務範圍內的工作，個A .一人就是總經理的想法。B .部門主管的
24、工作不是在彙總 部屬的資訊或是督導，應該 回歸目標設定、工作編組、 激勵與溝通、績效評估、人 才培育及投注於自己負責 的工作，對部屬則是做績效 查核、資源提供及協助。從核心業務中，區別專業職C.的工作，並落實管理職與專 業職並重的制度。五、以部門核心業務、職務職掌表，進行科學化的派工。六、各職務的職等，以核心工作的層次依訂定，並落實職務、資格分開管理的政策。七、組織層級，依部門業務特性訂定；不是為扁平而扁平化。4.6以公司營運需要為主很多人在組織編制設計時，會因為考量目前的人力現況陷入不知如何處理。因此 往往將目前無人可擔任的業務去掉，或是因為現有人力過多，故因人而設計一些不需 要的職務。例如
25、，營業部門應該有行銷企劃機能，但是目前根本沒人可擔任該項工作，因此 在組織設計的時候就將該機能省略。或者是，部門內有一個職等較高的人，為了給他 有事做，就編制一個五職等的專員。基本上，這些做法，都犯了遷就現況的錯誤。因為，組織的運作，以符合公司需 要為主，任何因人設事，或是無人可擔任就故意忽略，都會影響公司做運的順暢，最 終將影響公司的利益。4.7忘記背後，努力面前組織的調整，完全以公司運作的需要為主，因此，組織架構及編制的改變是正常 的。只要檢討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新佈局出發。過去不好 的,當然更要放棄。好的也只能視當時任務的完成 。但當今環境變化快速，過去好的, 現在
26、不一定能適用，所以也要調整或放棄，重新出發。很多人以傳統的想法，來看組織的調整或改革，就會產生負面的看法，例如，公 司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會被降喔！不當管理職 以後可能岀路比較少！這樣改好像我們都是錯的，以前的功勞都被抹滅了！如果基層人員與主管都這樣想，那組織架構與編制的改變，就會變成相當困難，即便強制執行 下去，士氣也會受到一定程度的影響。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開 的系統，再透過不斷的宣導，員工才能接受公司的各種改變。4.8將下流程視為顧客組織編制及核心工作訂定時，也要考量上下游單位的需要。因為顧客並不單單指 外界購買公司產品的人才是顧客。在公司
27、內部，上游單位要將下游單位也視為顧客， 因為一個不滿的下流程單位，其表現或是績效，可能也會大受影響。例如，前面提過的行銷企劃的功能，或許原本在營業單位並沒有列為核心業務。 但是在檢討核心業務時，其下游單位研發部門，說不定就會提出，營業部門對於新產 品的開發規格及相關情報，並沒有確實反應至研發部門，以至於新產品研發的工作， 大受影響。經過這樣會議後，營業部門在訂定其部門執掌時，即可是適時的加入行銷 企劃機能。很多公司部門執掌並未確實書面化，且並未有定期檢討部門職掌會議，因此往往 一個簡單的問題，卻可以幾年如一日的讓它繼續存在，這對公司的成長絕對有著負面 的影響。4.9強調專業、擔當:4.9.1我
28、就是總經理的想法這意思是說，自己的工作範圍內，要先自己想 對策、找人討論、組小組等等。不是凡事有問題就 都丟給上級處理，如果每個人都把問題都給上級， 最後總經理不累死才怪。所以，主管有培養部屬能 力的責任，而培養並不是將部屬有問題的工作全部 覽下來做。所以前面曾提過，主管有一個重要的工 作是人才育成，這個意思就是要主管教會部屬 釣魚，而不是直接給魚吃。部屬缺乏什麼能力，應 趕緊透過教育訓練體系，逐步提昇部屬的能力，讓 部屬能自己能負起自己的工作 ，整個部門做起來才 會非常順暢。4.9.2部門主管回歸原來的核心工作現在的組織，因電子郵遞的普遍，過去主管以 權威方式掌握資訊的專利，幾乎徹底瓦解。主
29、管一 定要覺悟，對部屬工作相關資訊的掌握，在現在及 以後，絕對不是穩住主管寶座的利器。早期，所有 的報告及資訊的彙總，大多透過主管往上呈。所以 主管會掌握不同單位的資訊，因此彙總、督導變成 主管的工作，時至今日，資訊的彙總已由電腦取 代，員工在自主的管理下，主管已不需要時時監 督。主管的角色，已轉變成協助的角色，以經營部 門、人才育成、部屬業績查定及投入於不能下授的 工作為主。因此，在組織的扁平化之下，已使管理 職需求大幅減少。因此，主管必須體認到時代的轉 變，如果還一直存著做官的心態，終究無法在 職場上生存。4.9.3從核心業務中，區別專業職的工作，並落實 管理職與專業職並重的制度其實大多數
30、的公司在行銷、品質、製造生產、 人力資源、研發、財務等等，皆存在著很多問題， 但是長久以來卻沒有人負責執行，總是拖過一天算 一天，等到異常出現時，被指派出來處理的人，才 心不甘情不願地出來處理，處理的好，變成英雄， 但也成了人人忌妒的對象，處理不好時，剛好讓想 落井下石的人一個機會，順勢好好修理一下相關人 員。既然有這多問題，應該去思考是偶發性的問 題，或是系統性（持續存在）的問題。如果是偶發性 的問題，只要解決後，對公司的影響當然有限，但 如果是系統性的問題，譬如產品的某一個品質問 題，長期一直出現，這就顯示出公司品質系統的一 定存在一個重要的問題，否則這個品質問題不會一 直存在著。那既然這
31、個品質問題一直存在，該由哪 個單位負責呢？該單位中由哪個職務負責呢 ？如果經過這樣分析後，發現根本沒有人負責， 那麼就表示該公司並未真正找出有關這個品質問 題相關的核心工作，當然問題沒有人負責，問題永 遠存在。所以，公司內每個部門應定期檢討工作執 掌，是否與公司的經營管理脫節，公司存在的問 題，是否與自己的核心業務相關，或是應增加某些 核心工作項目這樣才能將一些系統性的問題，徹 底解決。4.10科學化、系統化派工所謂科學化系統化派工，指的是將前面提到部 門執掌（核心業務）依職務設定的原則，有系統地派 給適當的職務，這樣才不會出現較高職務者，卻擔 任較低階的工作。以往主管在派工上，往往流於隨 心
32、所欲的主觀方式，因此較會形成工作負擔與職務 高低不平衡的問題。有關工作分派與職務設計的問 題，後面的章節會另外深入探討。4.11依核心工作的層次，訂定各職務的職等這裡指的是因派工不平衡 ，造成員工因此留不 住。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加上 職務層次高低設計不佳，形成工作層次的劃分不 佳，沒有晉升管道等問題。自然員工因此認為工作 無前途。所以依部門的核心業務層次、流程、技術 層級設定職位，即可避免此類的問題。4.12組織層級，依部門業務特性訂定4.12.1多種（彈性）組織並行前面所提有的處底下設課與一些機能，或是有的處底下設部，部底下在設課，這種彈性的組織架 構完全依實際核心工作運作
33、需要訂定，沒有拘泥於傳統的組織架構想法，就是所謂多重、彈性組織。4.12.2扁平化、機能式組織扁平化是因為要縮短決策時間，如果再搭配授 權，更能加速決策時效。而機能式單位，更是使專 業技能得以發揮的一種設計方式。筆者看到太多例 子，例如，在研發發單位，因擔任”課長”而花太多時間在公司目標管理、ISO等等管理活動，反而忽 略了自己本身所投注的專業工作。例如，研發處， 如果設立二個部、每個部門再設立二個課，則研發 處就有七個管理職，目標管理方面，七個主管都要 整理自己的目標，ISO文件發行管制，七個主管都 有事，管理職會議時，七個人都要參加等等，都是 因為設立管理職之後所產生時間的無謂浪費。如果將研發處改為四個課，其他為機能單位，那麼管理 職降為五個，其餘的人專心於專業上的工作，則浪 費可隨即減少。