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1、乐观的 CEO，悲观的 CFO对的五个调研提问问题链1、资金的问题。12、投资管理33、成本和预算44、财务体系（内控体系）75、你如何看待公司目前的绩效管理71、资金的问题。企业的运营资金如何分配。 （怎么花钱）融资渠道有哪些（怎么找钱）为什么要融资？企业发展的前景？这与战略规划目标有什么关联？财务首先想到的就是钱，管钱用钱的部门，做为 CFO，更是掌钱人。我们都有这样的心得体会，现在的形式下，用钱容易找钱难，特别是需要资金周转的时候。 所以但凡涉及企业的资金问题，首先要问到的是钱从哪里来？做企业CFO的人，与各种金融机构多多少少都会有些关系，没有关系的也会尽量创造出关系来，当我们问到融资渠
2、道的时候，也是 CFO展示他能耐的时候了， 尽情的倾听 CFO给我们讲故事吧，听听他们是怎么融资的。融资方式解决了，那就牵引出另一个问题， 我们为什么要融资？是啊，企业缺钱用，但钱拿来了是有成本的，金融机构不是白给你花的，那我们当初为什么要付出这么多的时间精力和成本去拿钱来用呢？这里面隐含的就是企业的赢利能力了。你想想，什么时候你会去借钱来花？而且这钱还不便宜，企业跟我们自然人不一样，我们要吃喝拉撒，有消费有精神需要，而企业存在的目的就是为了赢利，不会象我们一样使用信用卡也只是为了消费。那企业不是为了消费， 却借钱来花，最大的可能是企业可以用这些钱来创造出更多的利润来，比使用这个资金的成本还多
3、的利润，这样来借钱花对企业才有意义。虽然企业在对资金的使用上形式不一，但最后都可以归结到创造 “利润”上来。这个问题的答案其实在我们的提问的时候已经知道了，但我们还是要问，为什么呢？两个作用， 一是看企业的形态和投资的重点在哪里。二是引出下一个问题。众所周知，企业生命周期有四个阶段的划分： 创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期） ，在每个周期里它的资金使用重点不是一样的， 虽然我们在做调研之前已经对企业基本形态有一个判断，但是从 CFO的嘴里，我们得到的是证据，来证明我们的观点。接下来一个作用就是继续引到下一个问题上：融资与企业战略之间是什么关系？融资与企业战略之间是什么关系？这一问题
4、可引发更多的讨论，企业长期的发展目标与近期的资金战术之间的关联，战略代表了企业的方向，在向东走还是向西走的问题上，只需要看战略就可以了，然后看，在这条路上，我们需要的条件是什么。关于如何融资，我们来看个实例：实例：黄建平（上海浦东发展银行副行长兼财务总监）：大家都说找钱难， 我是找要钱的人而且又让我放心的人难。 有一个问题要说明一下， 东南亚金融危机以前， 我们产生的一些不良资产确实大多是以前的国有企业造成的。 现在来看，银行增长的一些新的不良资产，就不能这样说了。 银行的不良资产并不分国有的还是民营的。如果说找钱难， 我觉得没有资本是无法借钱的。 如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股
5、票，那么市场经济就搞乱了。所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。另外，还要看你整个产业链的趋势。就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长；有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如何，借钱就很难。还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。要长期合作，慢慢积累。想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。2、投资管理方向是什么？向哪里投资？有什么财政和税收方面的含义？投资决策的方式？除了生产销售以外，我们 企业进行投资吗？ 根据经济学上的定义，投资是指牺牲或放弃现在可用于消费的价值以获取未来更大价值的一种经济活动。 投
6、资活动主体与范畴非常广泛， 这里所指的主要是企业主营业务以外的投资。 不同类型的公司的投资多少不一样， 我们经常提到的是企业暂时空余的资金如何来投资的问题。 投资的方向是什么？与战略相关的投资还是以产生时间价值的投资。 投资方向可以让我们看到一个企业在经营方向上有没改变， 或者说是战略有没有执行偏差。阳光概况和艾维的投资策略。税收有时也会是投资的原因之一，当然这些方面就更深一点了，以云南省的企业来说， 能因为税收考虑到投资， 这是相当有水准的企业了，这个 CFO不可小视，我们反过来可以跟人家学很多东西。投资决策的方式？ 两层含义，投资是企业的重大事项，企业是为了实现价值最大化的组织， 投资就是
7、实现价值的方式， 从决策方式上我们可以看到， 企业的智囊团在哪里？谁提出来的方案， 谁来审核通过，谁来决定，谁来发布，谁来执行等等？这是一层含义。其二，这一连串的人物或者是组织中，我们可以连系企业的组织机构图来分析，看可能看到现在得到的这个决策链可能与组织机构图不一致， 也可能一致。如果不一致，那我们看到的就是企业内部势力的真实实力，在以后做商务和方案的过程中也能做到心里有数，不会有太大的偏差。3、成本和预算公司是怎么做成本核算的？你们现在实行预算管理吗？资源配置最优？会计可以起到很好的支持作用？公司是怎么做成本核算的？这包含了计算成本的方法、成本的对象、成本的考核三方面的内容。我们经常提到成
8、本，现在大家脑海里出现的是一个什么样的概念？高成本， 低成本，成本关联到利润？成本关系到产品价格？成本提升产品竞争力？其实这些都是我们日常对成本的一个表面看法或者说是一个直观的感受。关于成本，最重要的是其实是成本的考核，这是企业做成本的动因， 只有对成本做了考核才能找到降低成本的方法，从而提高利润。看又回到利润上来了，我们时刻准备着时刻惦记着“利润”两个字，这是企业生存的基石，每个 CFO都为之在努力的东西。企业不变、人不变，设备不变，这是已经摆在我们面前的资源了，这是你自己的工厂，你想得到更多的利润吗？答案是肯定的。但是已知条件不变，产品售价不变，人工、原料都不变，还剩下多少我们可以控制的资
9、源呢？可供改变的范围已经很小的， 我们用什么方法来提高利润呢？答案是降低成本， 而降低成本的方法是通过成本考核来寻找的，每个企业不一样，没有通用的万能公式，所以如果你是BOSS，你也会做成本考核，并且是你最关心的问题之一。稳定成长的企业拼的就是内部管理，这就是内部管理最有效的方式。既然是成本，那就会自然而然想到第二个问题，你们现在实施预算管理吗？这个问题只是起引导作用，让对方表达出目前公司的状况和他心里对预算的定位和评价。预算的作用，计划、控制、评价，当企业做出一轮预算时，又提升到下一阶段。为什么要做预算，这能为企业带来什么？通常切入点在“凡事预则立，不预则废”这句话上，这是诸葛亮说的一句名言
10、。有组织有计划能让我们心里有数，俗话说“手中有粮心里不慌。”就这道理。业内普遍认为预算是一种控制手段，是一个说法是一个说“不”的理由，很多人把超支看作是没有预算的原因，这其实是一种误解。当我们谈到预算的时候，实际上，战略层面的事情已经解决了。 为了在战略实施与执行层面更好地把握企业的趋势和方向，我们需要使用预算这个工具， 这应该算是预算最本质的功能了。而财务总监就是要让这个工具在企业中真正发挥其作用。预算被普遍使用的第二个功能当数控制经营行为，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。 公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析， 纠正偏差，调整方向。财
11、务总监可能是企业里唯一全面关注和操作这个工作的人，他必须经常检查各项指标的实现情况， 如有偏差要尽快掌握原因并督促寻找改进措施， 如若是重大变化而必须改编预算， 他也必须在适当的时候提出来， 并尽力减少这种影响。 预算也被用来作为评价业绩的重要工具，通过实际与预算的比较，目标的完成情况的分析，衡量业绩，贯彻激励机制。在大公司里面，如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平， 进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值， 成了现代企业的重中之重的课题。一个企业的成功，完全靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥，再重要的工作和再琐碎细小的事情， 都是由人或者一个团队来
12、完成，无论是管理多么规范，流程多么严谨，名气多大的企业，它都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。财务总监在这个环境中，成了执行这一功能的不二人选，他 / 她取代了传统的人力资源主管来主导企业的业绩评价工作。 因为在整个这个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调 直到评价结果，都是围绕企业的战略目标和价值创造。尤其是年度评价，都是以预算为基础。因此，在制定预算的时候，已经为业绩评价的有效进行而考虑了相关因素了。 而这一套既是财务总监的职责，也是其拿手好戏，自然少不了这个角色落在他/ 她的头上了。您如何看待预算的资源配置功能？ 配置资源功能是预算的基
13、本职能，所谓分配资源就是合理安排资金、人力和物力，做到收支平衡；从配置资源角度看，预算是在具体的企业、具体的项目上的小战略了。资金流是企业的血脉，最重要资源。企业的经营必须确保正向的现金流，否则企业将走向消亡。 虽然现在很多初始组建的公司和一些网络公司在拼命的烧钱， 但是在可以预见的时间内， 人们有理由相信会出现正向的现金流，只是时间的长短，风险的大小的问题了，在这种情况下配置资源和确保其未来走向， 更是财务总监做为商业价值模式架构师的决策能力了。预算就像一条线，拉直了伸向远方，远方是什么？是企业的未来和憧憬，是我们的目标和彼岸。 企业要想生存就必须沿着这条救命线坚定不移的走下去，就必须按时到
14、达每一个目的地，否则，你将错过所有的风景和荣耀而一无所获，这是市场竞争给我们带来的游戏法则。一个企业，一个庞大的组织，所有人都必须顺着这条线往前走，否则你将脱离队伍， 使团队失去能量， 并且很有可能将其他人带入歧途，或者挡了别人的步伐；可见，这条线有多重要，它协调沟通并润滑了各个部门的关系， 整合了每一个员工的力量。 这条线必须是清晰可见的，必须是具有参考性的，而且它让人们相信它的归宿，它让人们相信它是捷径。因此，所有人朝它看齐，所有人都围绕它，所有人都可以根据它而判断取舍和相互配合，甚至放弃自己的暂时利益。 这条线，在企业经营中，就是预算担当了这个职责。预算本身就是一些信息而已，真的能发挥这
15、么重大的作用？真的起到了协调的职能？很难说， 经理们很难自觉自发的认识和认同所有的这些任务和目标，很难在如此广泛的面上取得真正的一致。因此，财务总监就必须为此而煞费苦心， 奔走协调。正是财务总监对这一角色的领悟和彻底的执行， 预算作为纲领指引和协调具体业务的功能才得以真正的发挥。4、财务体系（内控体系）财务组织机构职位设置委派制度请问贵公司财务体系是怎样的？这个问题提出之后，自己要做点解释，否则别人可能不知道怎么来回答。可以从财务组织机构、内控手段、公司要求的财务管理内容来阐述。财务组织机构信息管理，财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务
16、评价。信息管理方面，我们主要是指在财务核算的整个流程上如何及时、真实的反映每一个环节的数据。财务制度的管理，集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。财务人员的管理，财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。5、你如何看待公司目前的绩效管理公司有绩效管理吗？衡量标准是什么？什么是绩效管理？ 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、 管理的方式和手段以及员工的
17、绩效目标等管理的基本内容确定下来， 在持续不断沟通的前提下， 经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理 =绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。 所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核， 企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、 沟通管理等过程， 忽略了绩效管理中需要掌握和使用的
18、技巧与技能， 在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍， 企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。绩效管理是谁的问题？ HR经理 CFO？理论上认为是 HR经理，但现实当中，财务部门则是实际担当这个责任的部门。在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作， 包括考评沟通。 在这样的企业里， 其他的管理者根本不去关心绩效管理， 在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。下次还来吗？当经过一段艰苦的努力，企业到达了最终目的，还要约好下次再来，毕竟，绩效管理是一个持续不断改善和提高的循环，只运行一次是不够的，还必须做好继续战斗的动员和准备。