酒店如何留住员工.doc

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1、酒店如何留住员工随着酒店吸引力的日趋下降和酒店人才竞争的日益激烈,如何吸引和留住优秀 人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。随着人才交流的市场化,传统的限制人 才流动的做法已经根本不能达到预期的目的。因为你无法控制各种更加有吸引力的 机会在向自己的员工招手。所以酒店人力资源管理的目标是应该想办法预先控制谁 要走和何时走,以便有针对性地留住企业所需的人才,特别是当本地区有新的酒店 要开业时更要提前作好应对的准备,就像洪水来了我们不能光靠筑坝而要及时疏导 一样。酒店留人不能只强调除工资、奖金、福利等硬性因素,其它很多软性办法也 往往能起到意想不到的效果。适应人才流动在市场经济条件下,人才流动是绝对

2、的。据了解,近年来酒店员工流动比较频 繁,有的酒店员工流动率甚至超过 40, ,这无疑对酒店的正常经营运转有不小的影 响。面对这样的现实状况,怨天尤人不如积极应对。所以当我们发觉找不到任何留 住某些特定员工的办法,我们就要学会去适应它。通常寻找合适的外部资源无疑是 第一选择了。当市场上有现成的人力资源供给时,我们有时会发现人才流动并不是 一件很可怕的事情。所以,酒店除要花精力尽力留住老员工外,也应该花相当一部 分精力来招聘新员工。要真是所有的员工都不愿意动,酒店恐怕遇到的挑战就会更 大。当然,在看待人才流动时,我们也不能单纯地看酒店走了多少人,而更要看走 的人是不是酒店想要留住的人,是不是在内

3、部或外部人才市场上能够找到替代的 人。 不招绝顶聪明人日本西武集团总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人 物,他有一套行之有效的较为独特的用人哲学和方法,即不轻易用一般认为是聪明 绝顶的人。他不用聪明人主要基于三点考虑 : 一是聪明人易犯的毛病是看不起身边的人,由此造成员工心理不安,破坏员工信心,降低整体效率,最后形成一股影响 公司发展的阻力。二是聪明人的欲望较常人强烈。聪明人欲望重,而荣誉、地位、 利益时常会腐蚀一个人的内心,这就会在群体中常常造成矛盾,破坏团结。三是聪 明人的野心是常人的十倍甚至百倍,一旦掌权,很可能私心超良心,开始为自己的 权力欲找出路,不仅压制别人的能

4、力,还可能以权谋私。因此,作为服务性企业, 酒店留人也应从招人开始。在工作实践中,没有哪家酒店不希望招到最优秀的员 工,但实际上那些形象很好、能力很强、技能很高的员工往往多数对客服务态度一 般,在酒店也干不长久,对酒店来说留住他们是非常困难的。所以,酒店在在进人 时对招人目标应作一些调整,多招那些比较外向、态度很好,而形象和能力中上的 员工,因为他们相对更容易得到满足,工作更踏实,也更重视酒店给予他们的工作 和职位。当然,对酒店来说,留住他们也更容易一些。平时得烧香70,任何员工的流动都是有原因的,而有些就是因为酒店平时关注太少的结果。为 防止员工突然辞职给酒店带来意想不到的损失,酒店平时就要

5、多做一些准备性的工 作。一是要进行一些战略性的人才储备。即在每位骨干员工包括管理者的背后都备 有一位替代性的人才,这些人才可以由骨干员工推荐,并由骨干员工负责培养。对 后备人才的培养成效可以纳入酒店对骨干员工特别是管理人员的考核内容之一。二 是加强员工之间的沟通。沟通是生活的重要组成部分,据分析,人类除了睡觉, 的时间都是用在人际沟通上的。而据调查,“沟通不好”也是现在员工跳槽的主要 原因之一。所以,酒店平时要注意建立畅通的沟通渠道,创造足够的沟通机会,以 加强沟通,在酒店内建立一种良好的人际关系。事实证明,和谐的人际环境、向上 的团队精神对酒店留住员工大有帮助。三是通过培训增强酒店对员工的吸

6、引力。培 训是现代社会促进个人成长和企业发展的重要手段,因此,制定完善的培训体系, 经常地开展多样化的培训项目对酒店留人也是必不可少的。试想,如果一个渴望发 展的员工在酒店几年都得不到培训的机会,酒店能留得住他吗 , 美国国际数据公司 有一项最新调查显示 : 如果企业缺少培训机会, 44%的员工会选择在一年之内更换工 作。让B级人做A级事在人才市场上,大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奋的人。尽管酒店 在市场上招来的不是顶级人才,一般情况下也招不到顶级人才,但是我们要为招来 的人才提供发展的机会,让他们在工作不断造就自己,成为顶级人才,这样他们就 会更加忠诚于酒店,为酒店留人打下较好的基础

7、。如何促使酒店员工成为顶级人才,制定适度偏高的工作目标,“让 B级人做A级事”,“逼”出员工潜力,无疑是非常有效的一招。试想,如果员工在工作位置上,工作要求和工作能 力恰好吻合,有时还绰绰有余,员工工作起来游刃有余,自然就会产生非常满足或 沾沾自喜的心理,这在无形中会无情地扼杀员工追求更高目标的意志,使员工变得 平庸、安分守己。而“让B级人做A级事”,则会使员工始终处于一种不断进取, 努力达到工作要求的动态工作中,在工作的同时也不断地提升着自己。“适度偏 高”形成的工作挑战性会使员工觉得自己受到器重,从而更投入也更忠诚于酒店。 当然,“适度偏高”要掌握好一个“度”的问题。“度”过低,达不到预期

8、的效 果,还容易使员工对酒店产生不信赖感和抵制情绪,善后工作很难做; 而“度”过高,则容易使员工产生巨大的工作压力,不仅工作要求完不成,还会使员工有很强 的挫败感,从而极大地打击他们的工作热情,影响酒店的服务质量和整体效益。鼓励内部“跳槽” 日本著名的索尼公司每周出版一次的内部小报,经常刊登各部门的“求才广 告”,职员们可以自由秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。这就是所谓的内部 “跳槽”。我们都知道,当一个人做某项工作做了一段时间以后,就容易麻木僵 化,看什么都习以为常,反应也会越来越迟钝,到最后甚至会产生厌烦情绪,当然 也就谈不上什么压力和动力了。作为劳动密集型企业,酒店的岗位是比较多的,因 此,作为酒店的人力资源管理人员,要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观 念,不妨可以学学索尼公司的做法,创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和 发展。要知道,经历是一种财富,内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将 大有好处,同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调,提高酒店整体效益也是一剂 不错的良方。现在不少酒店都有轮岗培训的项目,但还要加大力度,增强计划性和 针对性,以使其在留人方面发挥更大的作用。

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