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1、上海理光传真机有限公司财务集中治理方案设计策划设计：专家组上海三元企业治理有限公司2001年12月20日目录第一部分现状及缘故分析一、上海理光财务治理现状 二、问题及缘故分析 1、财务部职能定位问题 2、公司运行机制问题3、制度执行与内部操纵问题 4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量专门大5、失败成本6、以上问题总结第二部分 财务集中治理方案 一、成立打算财务部二、建立全面预算体系 （一）全面预算差不多思想 （二）选择全面预算方法三、实现集中信息操纵平台 四、实行标准成本治理制度 五、推行目标治理方法，构建以财务治理为中心的运营机制第三部分全面预算治理推行打算 一、基础工作二、各部
2、门功能定位 （一）高层治理者（二）业务部门（三）财务部门三、全面预算治理推行打算 四、全面预算的编制流程 附件一第一部分 标准成本制度第二部分 某（集团）公司标准成本治理制度 第三部分标准成本实施的具体实施案例 第一部分 现状及缘故分析一、上海理光财务治理现状上海理光财务部现有职员 11人，分不承担现金、记帐、总帐等工作，大致分工如下：记帐（ 5 人）、出 纳（1人）、审计（1人）、预算（1人）、销售公司（1人）、PCB公司（2人）。财务部的会计计帐职能差不多 实现，但未能发挥其治理会计和财务治理的功能。二、问题及缘故分析1 、财务部职能定位问题理光公司的财务部目前仅仅定位于会计核算职能， 由
3、此限制了其决策支持能力之发挥。 公司目前尚未真 正推行全面预算治理， 全面预算治理理念亦未得到各部门的理解与重视。 尽管财务部门每年编制预算， 但编 制过程和执行过程皆流于形式。 企业经营过程中， 全面预确实是以财务为中心的治理活动的工作基础， 企业 必须强调预算编制和预算执行工作，并据之建立考评体系，力求在编制、执行、调整、以及与实践的对比分 析中提高治理水平。缘故：没有形成全面预算治理体系，并缺乏相应的配套支持措施深入缘故：与公司目前缺乏前瞻性战略有关系。再深入缘故：一方面受公司现状的阻碍，比如信息集成的决策支持功能未实现，造成公司战略制定缺乏 相应基础；另一方面可能受高层治理者的经营理念
4、和治理思想阻碍2、公司运行机制问题（ 1） 企业各部门之间相互推委责任、不同部门提供的同一内容之数据有较大差异缘故：业务整合不够。深入缘故：部门间人员缺乏协作观念，各部门局限于本部门利益，缺乏系统性整体观念，由此给其他部门造成一定难度；（2）考评激励制度与全面预算治理不匹配，超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义。（据悉，PG活动在年末开展节约奖励，具体内容待核实。）缘故：往常并未真正推行全面预算治理， 公司亦未建立完善的标准成本治理体系， 因此考评体系与之不 配套（3）各部门的费用变动缘故分析表是否定期编制并呈报中高层治理者（尚未得到业务部门证实） 。从目前来看， 财务部逐月制定考核表并
5、发放至各业务部门后， 工作即完成，而未开展追踪检查工作。 各部门超支 缘故的分析解释无人负责， 无人监督， 因此各部门是否会进行缘故分析不得而知， 对高层的治理支持作用更 不存在。缘故：一方面没有制度要求各业务部门必须进行费用变动缘故分析，尽管原则上各部门应该进行缘故解 释，但未形成制度；二是缺乏相应的直接负责人，财务部将考核表发放至各部门后，后续工作应由谁负责、 向谁汇报，缺乏相应的规定。深入缘故：企业制度执行不力3、制度执行与内部操纵问题财务部门的内部操纵职能有待加强，销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现。1） 应付帐款的审核与操纵。公司制度中规定，外购部品采购的付款
6、凭证：请款单、发票、报关单、 AIS 票和月报，并要求按发票付款 然而执行中存在以下问题：（1）采购合同副本不提交财务部。 缘故：在生产物资治理制度中，规定应提供合同副本，但由于采购合同为大合同，内容笼统，在付款时 无太大的参考价值，故目前在执行过程中不再提交。（2）货运代理合同亦不提供财务部，造成财务部门在付款时无法对应付款进行监控缘故：治理不善解决方式：要求资材部尽快提供合同副本给财务部；同时修改相关制度，完善货代合同等文件的报告制 度；同时进行业务流程整合，调整运营方式。（3）部品采购按订单执行，订单副本亦不提供财务部。 缘故：部品采购按订单逐笔发出，财务部可从月报中查悉订单数量。（ 4
7、）订单发出时，部品无单价。缘故：订单可能因周期较长而无法确定价格，只能在到货后确定。（5）发票与月报数有差异缘故：物资到港后部分办理入库，部分未办理入库；发票金额为全额，而月报仅统计入库额度。较为严 峻的问题是： 对已付款而未办理入库手续的物资治理存在漏洞， 此类部品的后续流程在运行上缺乏核查和操 纵。深入缘故：责任不明，无人负责（6）存在帐实不符现象，但对此没有有效的治理操纵措施，财务部没有起到监督治理作用。 缘故：责任不够明晰深入缘故：考评制度不够完善，工作人员责任感不强 2）资产治理的审核与监控资产归口治理分散。 目前资产治理是由五个部的七个科室负责， 分管不同资产， 该方式尽管划分了责
8、任， 但各部门能否真正承担起资产治理的作用令人怀疑。目前调查中发觉以下问题：（1）资产采购的监督治理不够完善 缘故：采购权分散，采购部门众多；现有资产使用状况信息缺乏汇总，无法有效操纵重复采购等问题。（2）设备折旧采纳直线折旧法，按产量计提摊销，造成部分设备折旧期太长。比如TX1系列，打算按3年产量来摊销，现在该产品已不再生产，而设备成本尚未摊销完毕。缘故：折旧计提方式不尽合理、折旧期太长深入缘故：产品决策不准确。（3）帐面资产与实物资产是否对应，财务部不能给出确信的答复。资产治理条例要求每年 12月中旬， 在财务部组织下， 由各归口部门开展资产盘点， 在盘点过程中，财务部未跟踪整个过程， 而
9、是以抽检方式来检查 归口部门的工作。因此，各归口部门是否真正开展了盘点工作，财务部是否起到了监督作用不得而知。缘故：负责资产治理人员由于某些缘故不能参加盘点，故未跟踪盘点工作。深入缘故： 具体盘点工作程序尚不够健全， 制度不规范，造成责任不明。主管人员由于某些缘故临时离 职，主管部门应保证该工作的正常开展。（3）资产使用、处置状况不能准确，不能及时汇报。缘故：资产治理报告制度不够健全， 各部门缺乏定期的资产使用等统计状况的汇报； 亦无人对此报告负深入缘故：责任不明4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量专门大缘故：一是由于EDP系统与目前金蝶系统无法实现数据接口，来自EDP的部分数据必
10、须重复输入；二是由于订单生成时无法确定价格，因此订单发出时皆以 0.01 计价，导致财务部在付款、成本核算等工作时必 须重新调整价格5、失败成本（1）9 月份失败成本专门高，约达 2000 多万元（按工时等实际损失核算，不含机会损失分析）缘故： 9 月份新产品上马，设备、部品等不稳定所致。 深入缘故：失败成本的产生是一个系统问题，涉及开发、供应商治理、职员培训等多个方面。（2）失败成本的缘故分析停线损失：一是供应商部品缺货所致，其中理光国际缺货带来的损失特不高，约占失败成本损失的1/4 ；二是部品不良造成断料， 可能源于供应商所供部品质量不佳， 也反映出质检尚存在不足； 三是治具不良， 要紧发
11、生在新产品生产过程。四是班车误点等偶然因素。改造损失：一是制品改造费用，由于设计失误、决策不准而造成的返工损失；二是维修费，即制品质量 不佳引起的维修损失。6、解决以上问题的措施财务治理只是企业治理过程中的一个环节， 其工作需要其他相关的部门的配合与支持， 尤其需 要高层治理者的重视与推动。 理光财务部门人员虽专门努力， 然而，其监督操纵作用并未能有效地 发挥出来，这需要引起公司治理层的重视。（ 1） 审计人员应从财务部中独立出来，并对高层治理者负责。高层治理者对其所反映信息应给予重视并采取相应措施，否则可能致使审计工作流于形式，并不能发挥其应有作用。（ 2） 财务制度必须严格执行。理光目前的一大问题是“有法不依” 。比如，资材部的合同副本必须提交财务部，以做核实之用，否则财务部无法起到监督审核作用；再如，资产治理工作，盘