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1、第四节企业的国际化进程国际化进程是一个企业由单纯的国内经营企业发展为跨国公司所必须经历的过程。也是价值链在国际范围内延伸的过程。一、跨国企业生产价值链（西北10）（一）跨国企业的价值链价值链理论认为，企业生产经营，必须为企业的股东和其它利益集团 （员工、顾客、供应商等）创造价值。企业创造价值可以分解为一系列不相同但有相互联系的经济活动， 其总和即是工程企业的价值链， 每一项经营活动就是这一“价值链”上的环节。精选文档价值链可分为主要活动：1.采购原材料和零部件2.制造经营3.销售4. 售后服务5.人力资源管理6.技术开发7.财务管理（二）核心竞争力核心竞争力又称核心能力，是 1990 年美国企
2、业战略专家 C.K 普拉哈拉德和 G.哈默尔提出的， 指的是企业组织根据行业的要求建立在企业核心资源之上， 超越其它竞争对手的独特能力。核心竞争力企业核心资源不同行业的核心竞争力体现在不同的价值2精选文档链环节上（核心资源上）计算机、精密仪器行业中(iphone 销售一空 )机械制造行业日用消费品行业诺基亚当初认为 iphone 太贵且未能通过抗摔测试，够不成威胁。但他们没有想到，如果把手机做的特别贵，一般人就舍不得摔了。生产、销售、品牌掌控价值链格兰仕 : 成本链包办全球格兰仕处处抢占制高点的战略运用， 非常娴熟1形象宣传先入为主格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传， 而采用引导方式，在全国
3、400 多家报纸、电视上设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。他们编写出世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900 例，并印制3精选文档几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。用格兰仕公司总经理梁庆德的话说， 别人是在用轰炸式的广告来强占市场， 而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场， 二者在消费者心目中的地位差别可想而知。2成本方面处处领先当微波炉逐渐进入消费者家庭时，成本就成为其关键制高点。 格兰仕总是比对手更早进入下一个低价位，抢先占领市场制高点。 格兰仕的发展速度是异常迅速的，1993 年销量为 1 万台，1994 年 10 万台，1995 年
4、销量达 25 万台，市场占有率为25.1 ，成为全国第一，到 1998 年，总产量达 315 万台，内销 213 万台，市场占有率为 61.43 。规模每上一个台阶，就大幅下调价格 , 其明确目标是消灭散兵游勇。当其规模达到 125 万台时，就把出厂价定在规模为 80 万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于 80 万台的企业，多生产一台就多亏损一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到 300 万台时，格兰仕又把出4精选文档厂价调到规模为 200 万台的企业成本价以下，结果使规模低于 200 万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥沼， 使对手缺乏追赶的机会。 在家电业
5、创造了市场占有率达到6143的创举。在渠道方面 ，格兰仕产品利润空间低，因此战略上尽量利用社会资源， 避免了对渠道终端的投资。格兰仕一开始涉足家电，就确定采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法 , 降低了营销成本和经营风险。3技术上不断超越并且，梁庆德充分利用中国内地劳动力成本低的优势，大量吃进国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全球微波炉超级“巨无霸”，主导着微波炉的消费趋势。跟其在宣传方面的“斤斤计较”相比，格兰仕在技术创新和产品开发上, 却是惊人的大手笔。 公司每年在技术和新品开发上投入的资金约达4 亿元，研发总投资已超过10亿元。产品的每一个元器件、零部件都坚持用最好的材料
6、，而且，在新品开发方面关注5精选文档到各个消费层面， 针对不同的消费需求开发适销对路的产品。技术进步和规模扩张同步，令格兰仕有实力让高档微波炉产品在国内迅速普及。 梁庆德最终实现了对微波炉生产环节的控制， 从而拥有了对整个行业的发言权。二、跨国企业对外直接投资的国际化进程(了解跨国公司的发展轨迹)（一） 第一阶段 企业开始进入国际市场采用出口的方式把产品打入国外市场在建立特定国际贸易伙伴的基础上提供一些技术生产和管理服务一开始就采用直接投资的方式，主要限于很难在空间、时间上把生产和消费分开的商品。（教育、旅游、医疗等）（二） 侧重于贸易有关的设施而进行直接投资销售公司、技术培训和咨询部门、维修
7、服务部门6精选文档（三） 对外直接投资的全面国际化演进公司对外直接投资从本国市场进入外国市场的顺序大体是受以下三种因素的影响，地域维1. 从临近地域较远地域2. 文化相似地域文化背景相差距离较大地域3. 经济发展水平相似地域经济发展水平距离较大的地域7精选文档8精选文档案例：高露洁（ ColgatePalmotive ）公司就是通过能力发展进行地域扩展的典型案例高露洁品牌连续几年都在中国牙膏市场占据第一的市场份额，这与高露洁成功的营销策略和品牌定位分不开。高露洁品牌历史比较悠久， 1806 年，在纽约布鲁克林， 威廉 ·高露洁以自己的名字注册了一家生产牙膏的公司，1890年，高露洁走
8、出美国本土拓展全球业务。如今，高露洁已成为世界 500 强企业之一。高露洁进入中国市场是在 1992 年，并且借助自己成功的营销模式在中国市场上取得巨大成功。 高露洁棕榄有限公司是全球领先的日用 消费品公司，拥有200 多个国家的 40,000多员工，在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质的消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，特别是在口腔护理、液体香皂和腋下护理领域，在全球具有明显优势，在其他领域，高露洁也有一大批在日用卫生方面为全球消费者所熟知的品牌。9精选文档属 二（公 十二地域很近（加、墨）司 多十高露洁（ 19 世纪）个 世国纪家四Anglo
9、Saxon 文化，英语（加、和十年英、澳、新西兰）地区代）建立经济发展水平相似下（加、西欧、 澳、新西兰）地域较远的国家、 文化差异较大、经济发展水平差异大20 世纪 50、 60 年代文化差异大、 较近（中美洲）（亚洲、非洲，东欧）（到了 90 年代中期，高露洁在6 大洲75 个国家都设立了下属公司，在全球跨国10精选文档公司中处于领导地位。 ）中国是第 76 个据点。业务维尽管有一些跨国公司的业务范围比较单一， 但大多数跨国公司之间的竞争不只是在某个单一的业务领域。这类企业的海外下属企业都是先开发和经营其母公司众多业务领域中的一部分或几部分业务。经过一段时间之后， 在开发更多的业务，而不是
10、同时进入所有的业务领域。业务 1相对当地公司的竞争优业务 2势业务 3业务 4与当地相异的不利因素11精选文档最具竞争优势业务 竞争优势不明显业务竞争优势，但对方具有自己所需要竞争优势之领域小规模投资 收购当地公司不具有案例：索尼公司是遵循这一顺序的典型例子1972 年索尼进入美国市场在加利福尼亚，圣迭代San Diego建立了电视机装配厂（电视是索尼公司是核心产业）1974 年，进入第二个业务领域：音响器材设备 不久之后进入第三业务领域：磁带制造业。 80 年代中期数字存储系统和个人电子通讯设备（美国先进技术地位的业务领域）职能维职能的转移在每一个业务领域都会发生， 职能的转移是针对一个国家
11、内的业务活动的发展变化而言的。战略领导采 购本地化设计生产和组装市场营销和分销12精选文档时间产品出口到市场市场的营销分销生产、组装本地化设计采购战略领导案例：索尼公司电视行业在美职能的转移1972 年以前，所有的生产都在日本本土进行，在美仅仅是销售；控告倾销才开始组装生产； 更多职能包括在当地购买组装零件设计， 20 年后就确立了在北美电视业务领域中的战略领导地位。（四）全球经济一体化背景下的国际化演进新特点加速演进区域经济一体化交通和通讯的发展以往跨国公司的沉淀在某国业务领域中获得的经验不仅加深了对该国的了解， 而且也能增加有关该业务的知识， 将这些知识运用到其它国家进而又加速了其它国家的
12、这一业务领域。 这样，在各个方面传播技术知识在任何时刻都会导致比以往更快、更广泛的发展。间断演进规模经济和范围经济： 规模经济是因生产经营规模增大而导致的最低平均成本下降； 而范围经济指生产、 经营几种相关产品，要比分开来生产经营的成本低。13精选文档从职能的角度来说德英法荷研发采购生产销售从产品或业务的角度来说：从地域的角度说：14精选文档?C规模经济规模不经济MCAC规模报酬不变ACMCOQ1Q2Q图 2-1规模经济与规模不经济? 范围经济范围经济（economies of scope）是指利用单一经营单位内原有的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。存在范围经济的条件可用下
13、式表示：TC(Q x,Q y) TC(Q x ， 0)+TC(0， Qy )。间断演进使重复操作达到最小化。因而达到较高的效率水平。15精选文档反向演进全球竞争日益激烈，许多跨国公司已经开始对它们的业务进行重组和整合， 他们合并了一些已有的业务和职能，甚至关闭了整个下属公司， 这些行动的结果即是反向演进。什么时候反向演进最为普遍呢？公司和产业的因素都很重要，对于哪些发展了很多年的跨国公司来说， 以前的全球业务多是一国一国发展起来的职能和业务都很完整，从而导致了各国间的大量的重复操作。近些年来，因为有了便利的全球通讯和运输，出现了能够实现规模经济和范围经济的机会， 从而导致了在一定范围内业务领域和职能领域能合并的可能性。从全球行业竞争的角度来看，实现全球效应的需求也更加迫切，重整的压力也很大。德英法荷研发采购生产销售德英法荷研发采购生产销售16精选文档能发现潜在的规模经济和范围经济并且能迅速而又有效的重组业务活动的跨国活动， 将在全球贸易中比哪些已经逐渐演进的但没能完成这个重组过程的跨国公司更具有战略优势。17