分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略.doc

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1、1分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略摘要：全球范围看， 麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级， 麦当劳的“量体裁衣”式营销 建 立核心竞争优势 重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力 。肯德基的“水 涨船高”式营销 ，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？Abstract： Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishm

2、ent of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing

3、 idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？关键词： 市场文化重质量崇高愿望 市场定位KeyWords： Marketing-cultureRe-qualityMarket localizationMarketing strategy在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”， 当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦 当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有 些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成

4、如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。 值得可歌可泣。肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也 能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。 麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘， 相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在 中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，似乎在向肯德基的 烹鸡专家“叫板”。肯德基的一位负责人说：“肯德基的炸鸡全球统一配方， 集半个世纪的烹饪经验，虽是西式快餐，但口味适合中国人，比麦当劳在口味 上占了优势。麦当劳咬牙改变

5、自己的汉堡专卖形象，相继推出与肯德基相似的 麦辣鸡'和鸡肉汉堡'，不是在克隆肯德基吗？”但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世的领头羊之间的战略差异越 来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。一、肯德基与麦当劳的发展史1、肯德基的发展历程肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团百胜全球餐饮集团，集团内有 包括分布在超过 100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐 厅、必胜客餐厅、 Taco Bell 餐厅。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业， 在世界各地拥有超过 11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及 80多个国家，从中国的 长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景

6、如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多 黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。1 996年6月 25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标 志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年 6月1日肯德基上海人民公 园餐厅以近 40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。 在中国，肯德基现在每天为近 100万的消费者提供服务。自1 987年开业以来，肯德基在中国已售出 24万吨鸡类产品，这些鸡原料都 产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万 只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南 端的曾母暗沙 36次的距离

7、。1999年根据专业的调研公司在中国 30个城市问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客 最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破 400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破 800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有 32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近 200多 个城市里 850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国 发展最迅速的快餐连锁企业。2、麦当劳的基本概况“麦当劳不仅仅是一

8、家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理 念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因 爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅 并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的後面有全 面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强 大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、完善健 全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、市场推广、准 确快速的财务统计及分析。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力于达到麦当劳 “百 分之百顾客满意”的目标。麦当劳公司以经营快

9、餐闻名遐尔。 1955年，克洛克在美国创办第一家麦当 劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环 境优美，连锁店迅速发展到每个州；至 1983年，国内分店已超过 6000家。 1967 年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到 1985年， 国外销售额约占它的销售总额的 1/5 。1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市 民举家前往，共享喜悦；随后 1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积 最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从 1992年以来，麦当劳在中国 迅速发展。 1993年 2月广州的第一家麦当劳

10、餐厅在广东国际大厦开业，开业当日 的交易人次打破当时的麦当劳全球记录； 1994年 6月，天津麦当劳第一家餐厅在 滨江道开业； 1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业； 1999年 12月和 2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空 前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录； 2001年 8 月，西安第一家麦当劳餐厅开业。1987年，肯德基第一个进入中国市场，在北京前门开设了第一家肯德基快 餐店，从此拉开了进入中国市场的序幕，接着肯德基的连锁店在中国的很多城 市出现，不仅在北京、上海、广州和天津这样的大城市可以很容易找到肯德基 餐

11、厅，即使在比较偏远的中小城市也可以看到肯德基的身影。肯德基加速发展麦当劳尾随其后从 1999年开始，肯德基在中国的开店速度 明显加快。 1999年，肯德基宣布在一年的时间里，要将肯德基在北京的餐厅数 量从 37家增加到将近 60家，逼近麦当劳的数量。肯德基 2001年在中国的经营额 为46亿元，成为举足轻重的食品企业。二、“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略1、市场竞争态势分析在市场竞争态势中，用市场区隔的方式将快餐行业区分为中式快餐与西式快餐两种。其中，中式快餐以 W与CDM弋表，西式快餐则以麦当劳、肯德基与 比萨最具代表性。西式快餐是由国外引进的经营方式，麦当劳是第一家进入台 湾市场

12、的快餐连锁店，比萨成长极为迅速，一年内扩展了七家连锁店，而肯德 基由于在炸鸡方面独具特色，占有一定的市场。W是第一家以中式快餐为诉求的连锁店；CDW是目前数量最多的速食连锁店。2、市场定位 麦当劳的市场优势在于清洁( clean )、快速 (fast) 、品质( quality )、 服务( service )、价值感( value )。 肯德基的市场优势为商品的独特口味。3、营销策略“水涨船高”式营销VS “量体裁衣”式营销 肯德基的“水涨船高”式营销 人员本地化、职业化；注重培训，志存高远肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共 有员工50， 000多名，餐厅及公司

13、各职能管理人员 5,500多名，从在中国的第一 家餐厅起到现在的 850多家餐厅，肯德基一直做到了员工 100%的本地化。在近 16 年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅 服务员 , 餐厅经理到公司职能部门的管理人员 , 公司都按照其工作的性质要求 安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富 和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长 , 成为企 业出色的管理人才。 土化管理，知己知彼 一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。

14、调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本 地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。 渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营”作为一种有 效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了 20年。在中国，肯德基于 1993年在 西安授权了第一家特许经营的公司， 2000年8月，中国地区第一家“不用从零开 始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有 11 家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国 95%的餐厅 都是餐厅直营的，只有 5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有 1

15、00多家餐厅，其中 有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他 们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国 稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基 餐厅一样的肯德基美食，肯德基于 1993年就在中国开始了加盟业务， 1998年年 底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条 件。 利基市场定位准确，公益促销目的明确 作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的 公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已

16、成为肯德基“回报社会”的一 个核心内容。 麦当劳的“量体裁衣”式营销 品质、重服务，加强品牌核心竞争力。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅 的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制 品质：麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先 是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质 的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就 有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如 何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和

17、营养均 衡的食品。 服务：快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得 向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾 客带来欢笑。 清洁：餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注 重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。 物有所值：麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同 时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验 到“物有所值”的承诺。麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌 , 其成功的要决就在 于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国，麦当劳在上世纪 70年代，它的口

18、号是“ You de serve a break today ”（今天你该休息了） ，表 达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张 适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在 80年代早期，麦当劳的广告主题“麦 当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去 自我从而为今天生活的渴望。 80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转 移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其 主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“ It 'sa Good Time for the Great Taste McDonald 

19、9; s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美 食和家庭价值联系了起来。罗纳德 ?麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且 关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手 Burger King 被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当 90年代早期发生的 深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。 很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也 更为敏感我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是， 在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且 “物有所值”开始成为其广告主题。当

20、经济情况步出萧条，但经济不安全感仍 然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“ Have You Had Your Break Today ?” （你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了 文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是 尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、 清洁”核心理念却一直没变。三、行销定位策略1、行销定位策略是行销成功与否的重要关键。由于所有的行销活动，包括 销售、广告、促销、订价、商品生命周期、包装、配销及公共关系均以市场定 位为依据。由麦当劳引进国际连锁企业的经营，呈现竞争白热化的市场态势，

21、 在这多变的市场与竞争激烈的环境中，惟有建立强而有力的行销定位策略，才 能找出一条生存与发展的市场空间。2、目标市场：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市 场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业” 最常被应用；西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则 以职业为市场区隔的变数。麦当劳以年轻人为主要目标市场（年龄由4 3 0 岁男、女性），比萨与肯德基则以家庭成员的消费客层为主要诉求对象。W与 CD则定位在学生族与上班族的市场客层。四、市场定位：定位与强调提供上班族“快速

22、、简便”的用餐环境。定位于中式快餐简餐 与外带餐盒，并以快速自我选择的环境，透过点心式产品的组合，来满足消费 者多样化的需求。1、麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国 建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共 同发展、共同进步和繁荣。2、肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展 势头，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很 多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯

23、德基可以保持以较快的 速度在二线、三线城市发展连锁店；另外一方面，肯德基进入中国市场后，随 着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们针对中国 消费者的口味推出了一系列的新产品。虽然其中有些产品并不成功，但可以看 出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。肯德基的品牌传播也多了很多本土化的痕迹，以往山德士上校的卡通形象已经很少在广告中出现，代之的是很中国化的普通家庭场景。2002年肯德基的电视广告围绕着小波一家的故事展开了一系列的生活剧，将肯德基的产品与小 波一家的生活结合在一起，体现出浓浓的家庭氛围和幽默情调，算是肯德基在 广告传播方面的一次尝试和突破。由以上分析，可看出各连锁

24、店在市场定位上 的做法均倾向于塑造“吸引目标客层的舒适用餐”印象诉求的定位策略。其中， 西式业者的策略多秉承授权母公司的原有风格，中式业者则积极在塑造自己的 魅力与独特风格。综上所述，肯德基、麦当劳在全球的成功得益于它的管理和统一的品牌形 象，具体来讲，就是取决于它们在全世界产品和服务品质的始终如一。另外， 设计简洁但非常有效的标志和统一的店面装修共同构成了独特的外在形象，而 服务集中于家庭和孩子的大众化的装修成为其品牌的标识。诞生于美国的麦当 劳、肯德基已经完全跨越了地理空间和文化的界限，创造了连锁快餐品牌成功 的神话。参考文献：1、梭伦 编，百分百市场营销定位，中国纺织出版社，2001年2、周平海 编，新编西方经济学，立信会计出版社，2004年3、刘国光 主编，经济蓝皮书，社会科学文献出版社， 2002年4、白忍俊 编， 现代管理项目 ，机械工业出版社， 2001 年11