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1、烟草公司精益管理工作汇报：紧扣体系建设总抓手，推动基础管理创一流市烟草专卖局（公司）3.2 EP值的判定23基于以上考虑，公司有些人员包括Sinney女士积极倡导发展新的代理商，加强渠道建设和代理商的竞争，推动公司整个产品线的销售额。各位领导、各位同仁：为贯彻落实国家局关于“管理创一流”工作要求及年行业企业管理现场会议精神,市局（公司）以今年行业一流质量管理体系交叉评价为契机，以“142”质量管理体系建设为总抓手，创新目标管理方式，全面深化基础管理，积极探索精益管理工作方法，不断推动烟草持续稳定向前发展，现将具体工作情况作简要汇报。一、着眼“三个环节”，健全目标管理机制主要指标上海机场首都机场
2、深圳机场厦门机场近年来，市局通过目标树，实现了质量目标的层级分解和全面覆盖，但对照一流体系建设标准，在目标设置的先进性、目标监测的及时性与目标改进的有效性等方面还有所欠缺。因此，我们以此为突破口，对目标管理进行整体策划，着眼“三个环节”，引入现代管理理念，努力实现目标管理PDCA循环管控。基础工资部分：最低工资（260元/人.月）部分补贴（40元/人.月），即每人每月300元；生产车间在没有生产任务时，工厂暂定为发给职工最低工资260元/月.人。（一）引入标杆管理，提升目标指标。我们借鉴对标管理的思路，在目标管理上更加强调目标的挑战性和先进性，建立了烟草“三层四级五星标杆”管理模式，全面开展立
3、标、追标、达标、创标活动，激励各单位（部门）和各岗位人员，围绕目标实现和工作质量提升，对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流。一是锁定外部标杆，确立企业目标。进一步拓宽视野，将市局关键质量目标分解为19项二级指标，以行业和36个重点城市一流水平、先进水平为标杆，科学确立目标指标，努力实现抢前进位，并根据设定目标，科学制定措施、合理配置资源，确保目标实现。比如，我们明确三项费用率年要下降0.18个百分点，达到4.9%，单箱配送费用年下降3.83元，达到65元，两项指标在重点城市中排位均由第17位上升至第15位，前进2位。二是锚定内部标杆，统一基层目标。统一区局（营销部）、管理所（市场部）和稽查大
4、队各基层单位质量目标，并从中提炼21个关键指标，全面开展对标活动，激励基层单位对照标杆，主动提升，科学制定质量目标。如针对区局（营销部），我们除了规定销量增长率等数量目标外，还把人均劳效、市场净化率、流程预警发生率等发展质量指标作为质量目标，引导基层单位在发展上由注重数量向注重质量转变。三是评定“五星标杆”，提升岗位目标。以质量目标为引领，针对员工岗位特性，分别提炼了25项岗位要素和对应的关键质量目标，在系统内部开展“五星客户经理”、“五星专卖管理员”、“五星司送人员”、“五星管理人员”和“五星安保员”等“五星”标杆创建活动。各类指标按月通报、年度评比，并作为年度评先表彰的直接依据，引导各基层
5、单位和员工个人主动对标杆、全面提绩效，在13个区局（营销部）、48个管理所（市场部）、16个稽查大队和5条战线员工中形成“前有标兵、后有追兵”的竞争机制和“赛场赛马”的优胜劣汰机制，推动烟草基础管理水平不断攀升，为目标实现提供了保障。销售人员分配办法（二）引入动态管理，强化目标监测。一是目标动态监测。我们充分利用现有信息系统，全方位、全过程对各类质量目标进行监测。比如，我们通过市场监管平台，定期监测市场净化率完成情况；通过营销管理平台，实时监控销量增长率和市场需求预测准确率完成情况；通过“知音”网络服务平台和“12313”客户咨询投诉平台，定期监测客户综合满意情况；各类指标通过接口，统一在“1
6、42”体系平台进行汇总反映，并设置阈值，自动警示，提醒企业决策层和执行层及时采取有效措施，有效加以改进。二是目标动态分析。对于年度目标，我们按照规定频次，通过各种方式全方位、立体化进行有效分析，确保目标实现过程可控。比如，我们每月编制卷烟经营与网建运行情况通报，对销售目标完成情况及质量进行分析；编制烟情研判，对市场净化率完成情况及影响因素进行分析；编制举报投诉咨询服务通报，对客户咨询投诉情况进行汇总分析，为客户满意度监测提供依据。而且，企业最高管理者还每月亲自主持会议，全面听取和点评质量目标完成情况，确保目标实现。三是目标动态诊断。针对目标监测中发现的突出问题和难点问题，我们还适时开展市场调研
7、，动态诊断目标执行效果和影响因素。如，今年6月份，我们发现客户盈利水平出现一定降幅，就此问题，我们专门展开客户调查，对全市8993户（约占客户总数25%）客户就供货、订货、结算、送货、利益保障等服务内容征求意见和建议，及时找准客户诉求焦点，积极导入纠正预防措施，逐步使客户盈利恢复正常水平。（三）引入问题导向，推动目标改进。在目标改进上，我们始终围绕国家局体系建设“三个突出”要求，引入问题导向，把重点放在解决存在的实际问题上，坚持“任务围绕问题转”，围绕影响目标完成的关键因素，找问题，定措施，实现目标管理的持续改进。今年开年以来，受国家宏观经济和消费政策调整带来的影响，我市卷烟市场出现了前所未有
8、的困难与挑战，全市关键质量目标受到极大影响，卷烟销售目标提振乏力、市场净化率持续低迷、客户服务满意度和货源供应满意度持续下滑。我们在认真分析各方面因素的基础上，针对三个指标背后的问题，提出了“全员专卖、全员营销、全员服务”的“三全”工作措施，主动作为、因应调整。一方面，调动全系统资源，发动企业全部员工积极参与市场监管与服务工作，将全市系统1078名员工与2233户重点零售客户定点联系、按月走访，从中发现市场异常信息，收集意见或建议；另一方面，强化关键节点控制，制定配套措施，努力优化市场状态。“全员专卖”围绕市场净化目标，统一调配系统资源，以“311”工作模式为依托，持续优化情报信息处理流程 ,
9、即盯牢铁路、公路、物流三个非法卷烟入口，持续开展市场“清洁行动”，构建情报信息指挥一个系统，从源头上着力解决市场中非法“三烟”泛滥的问题，有效提升市场净化率；“全员营销”以贴近市场、贴近客户、贴近品牌为目标任务，突出重点品牌异常、重点客户异常和重点区域异常，有效优化信息采集流程和货源供应流程，对市场状态进行立体化跟踪监控，动态调整货源采供结构、数量、频次，着力解决卷烟供应“供不应求”、“供大于求”、“供非所求”的问题，有效提升货源供应满意度；“全员服务”立足顾客导向，细化服务标准、强化服务监控，着力解决服务措施不到位、服务效果难监控的问题，有效提升客户服务满意度。一系列举措带动了市场状况企稳回
10、升，为市局质量目标的完成奠定了坚实基础。年前三季度，全市共实现卷烟销量32.57万箱，同比增长3.41%；实现利税22.88亿元，同比增长8.33%，其中利润13.26亿元，同比增长8.33%。新型的机场管理体制可能会采用多种模式。二、依托“三项基础”，提升文件执行水平c）处室当月计提工资总额=基础工资（工资基数的30）工资基数70产量比一岗两责考核加减金额。在国家局体系交叉评价中，市局虽然得到了较高评价，但对照国家局通报精神，我们自觉在文件转换时效性、业务流程效能和执行水平还存在一定差距，因此我们以一流体系评价标准为指引，以过程管理为途径，以信息化支撑为手段，建立健全文件动态管理机制，有效落
11、实文件执行，取得了一定效果。（一）依托识别转化，提升文件合规性。为了提升文件合规性，我们狠抓识别、清理和转化三个环节，确保体系文件的有效性。一是动态识别。按照一流体系评价标准，建立“谁接收、谁转化”的文件识别转化工作机制，对需要转化的文件和会议要求，明确文件转化责任人和完成期限，确保在第一时间把上级红头文件和工作要求转化为体系文件，把行业最新要求融入到文件的执行之中。二是全面清理。针对国家局检查组指出的问题，我们举一反三，正在全市范围内开展大规模规章制度清理工作，对照法律法规和行业上级要求，计划用三个月时间，对现存管理制度、操作规程和业务标准三类102项制度作全面清理，按照简明管用、便于操作的
12、要求，进行存、废、改、立，从源头上保证体系文件的合规性。三是有效转化。按照“整体同步、统一融合”的原则，在全面清理的基础上，优化和提升体系文件，并通过企业标准建设，确立管理、技术、工作三类企业标准387个，切实把规定要求融入业务流程、融入职能职责，既源于规则，又争取严于规则，把外在规定变为内在规范，把外在要求化为内生动力。（二）依托流程优化，提升文件健全度。随着企业信息化的有效开展，各项管理要求逐步深入，各项业务流程更加精细，对体系文件健全度的要求也越来越高，特别是流程的整体规划和系统梳理显得更为重要。因此，我们以顾客需求为起点，着眼于企业管理工作中的难点，更加注重关键流程的顶层设计，“一把手
13、”亲自指导跨部门关键业务流程的设计与优化，并组织职能部门、企业管理部门共同组成流程编审专班，以工作过程为主线，打破部门界限，对所有制度、规范、记录进行审查，编制流程分级列表，建立流程清单，明确流程接口，统一流程语言和流程图表现方式，全面梳理15个职能部门420项流程，对价值流程和增值过程进行有效识别，大大提高了体系文件的覆盖性、有效性和健全度。比如，罚没卷烟购销作为一个跨职能、跨部门的复杂流程，时间长、跨度大、环节多，在执行过程中经常会出现流程壅塞现象。在流程设计过程中，我们召集营销、专卖、计划、物流、财务等部门反复讨论，通过加强跨部门节点的协调运作、加大对关键环节的风险控制，做到“五个明确”
14、。一是明确主管部门，指定营销部门主管，专卖、计划、物流、财务等协同配合，改变了以往部门协调不畅，效率低下的问题；二是明确工作流向，把收购和销售环节脱钩，理顺了过去实际操作过程反向，无销售不能收购的问题，流程链条更加顺畅；三是明确工作节点，制定了罚没卷烟购销工作的定价、收购、入库、支付、仓储、销售及配送七个关键节点的工作标准，使流程操作有据可依、有章可循，解决了过去部门之间争议多、分歧大的问题；四是明确处理时限，流程每个步骤限时办结，有效提升工作效率；五是明确销售渠道，明确指定销售点并签订购销协议，有效规范了罚没卷烟销售管理；在零售客户办证入网中，我们着眼于两个流程与两个主管部门的有效衔接，持续
15、优化行政许可流程与零售客户入网流程，提出“双十承诺”（保证十日内办理完行政许可，十日内完成入网销售），以此倒推对流程进行总体设计，对每个节点限定工作时限，制定工作标准，并优化系统接口，有效打通专卖、营销两个业务平台的数据接口，强化系统监控，有效衔接了专卖和营销两条战线的工作，许可证办理时间缩短到7.6天，零售客户入网时间缩短到5个工作日内，效率大幅提高。 在每个省选择一名代理商，代理商应具备以下能力：（三）依托信息管控，提升文件执行力。近年来，我们不断提升体系信息化水平，努力扩大体系平台应用范围，拓展平台功能，优化监控效果。一方面，着力在流程管控和任务监管上下功夫，切实把文件转化为流程，把流程
16、固化进系统，并通过“142”体系平台进行有效监控。另一方面，着眼“有效的信息传递”和扁平化管理，着力推行体系平台“四个用起来”，覆盖范围由平台建设初期的一线操作层向管理层、决策层逐步延伸，有效提升文件执行力。通过体系平台，在各层级间共享，一是决策层“用起来”，市级局领导实时查看各类流程执行效果和目标执行情况，并对严重不合格情况发起督办，充分发挥领导作用。二是管理层“用起来”，部门负责人除用好流程管控平台外，要建立自己的工作平台，防止出现管理“真空”、当“甩手掌柜”。加强对员工工作计划和工作总结的审核，监测质量目标，认真甄别员工工作质量，及时督办流程预警。三是体系人员“用起来”，发挥专业作用，做
17、好体系平台的日常监管工作，对平台运行情况实行月通报。四是员工全面“用起来”，有效提升执行力，从而形成工作计划严格执行，目标完成随时掌控，当月工作认真总结，保证各项工作要求有效落实。年1-10月，“142”体系平台共监控工作任务14.9万余项，不符合项248项，综合预警发生率仅为0.17%，文件执行力度大大增强，工作效率显著提高。在今年行业交叉评价检查中，我市总体文件执行率达到98.2%的较高水平。三、立足“两个重点”，推动体系优化升级2.2 实施有效激励前的准备工作4在“体系建设创一流”过程中，我们积极引入“精益管理”理念，把精益管理作为体系优化提升的有效途径，着力打造“精益营销”、做实“精益
18、物流”，实现体系的PDCA循环。（一）立足精益营销，打造“三精服务”，推动营销流程优化升级。我们以客户需求为驱动，构建以精确监测精准供应精细服务为主线的营销服务流程，并持续精细优化，努力打造精简高效的卷烟供应链。一是优化监测流程，精确监测市场。建立“风向标”监测体系，编制“风向标”指数，对46个“风向标”市场、5个“风向标”品规与3类“风向标”业态进行有效监控，并结合5000样本信息采集点、1551户现代终端客户和“一联十”消费者信息采集数据库，对市场状况进行多维立体分析，有针对性制定营销策略。二是细化供应标准，精准供应市场。进一步优化需求预测流程，突出零售客户预测权重；细化客户分类标准，建立
19、完善“人机互动”的“三维立体”棋盘式货源供应系统，通过监测各个品牌库存、价格要素在不同客户中的表现状况，充分发挥一线人员了解市场、熟悉客户的功能作用，建立以“价格”为风向标和以“存销比”为晴雨表的货源分配机制，并由客户经理在操作中根据实际进行微调，实现品牌和客户在市场中的精确配对和对标入座，不断提升货源配置与市场需求的契合度。三是确立工作规范，精细服务市场。依托“知音”服务品牌，建立客户经理工作规范、传播标准、一线人员口头推介标准、现代营销终端通用推介标准等作业规范，促进营销服务的规范化、流程化、可操作、易复制。（二）立足精益物流，打造“五精”管理，推动配送体系优化整合。我们把优化整合作为探索
20、精益物流的有效路径，全面系统配置配送资源，努力实现节约最大化、效益最大化，实现物流绩效的全面提升。一是资源优化整合。以“1+4”区域物流为起点，启动配送中心非法人实体化运作，完善物流标准，集成运用物联网技术，推行“7S”现场管理，大力开展QC小组活动，打造“精化流程、精准运营、精到服务、精确核算、精细管理”的现代物流体系。二是流程优化整合。我们在统一物流成本核算标准的基础上，推行作业成本法，有效识别增值活动、价值流程，消除无效劳动和环节，以流程优化带动作业绩效提升。截止到9月份，我市物流用工减少63人，卷烟差错率0.0017，同比下降58%，单箱人工费用比例47.38%，同比下降19.79%；分拣有效作业率92.4%，同比提升6%。 （1）心血管各位领导，近三年来，烟草以质量管理体系建设为总抓手，持续推动基础管理全面进入“深水区”，取得了一些成绩，也积累了一些经验，但距国家局的目标要求，以及全国36个重点单位的先进标杆仍有较大差距。在当前全行业积极推进“精益管理”的新形势下，我们将以质量管理体系为统领、统筹结合好标准化建设等各类管理工具，积极探索，注重实效，不断推进烟草基础管理水平再上新台阶。