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1、任正非签发72号电邮作者:日期:7任正非签发72号电邮：找人，找人，找人，不是招人!2016-08-09蓝军总参谋部华为内部员工彭博撰写一文找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人，引起华 为内部关注。8月8日，由任正非签发、以总裁办【2016】072号电子邮件的方式 发送给华为全体员工学习。轮值CEO郭平做了如下按语：我赞同这篇文章的观点，与大家分享我的体会：1、找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投 入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人， 那电脑就能当 面试官了。2、“明白人”不是指功成名就的人，功成名就的人未必能够面向未来。迄今获得过
2、诺贝尔奖的人数超过650人，而获得过两次诺贝尔奖的只有居里夫人等4人。也就是说我们招一个诺贝尔奖获得者，他继续做出重大成就的可能性还不到1%。华为要进入“无人区”，应对不确定性，主要靠的是大批朝气蓬勃，思想幵放的青年才俊来 一起仓U造未来。咔嚓题记找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人彭博（西欧地区部）我们处在一个巨大变化的时代，也在一个伟大的时代，谁也无法看清楚五年以后的行业和机 会。但这又意味着巨大的机会和潜力，这一切的不确定性，都需要我们有优秀的团队来进行 管理和面对，也只能靠最优秀的人来管理不确定性。 但如何建设优秀的团队呢？经常听到很 多抱怨，尤其是很多主管说，没人，招不到人，机关派
3、不出来人，其他区域不放人，我的 HR不得力，找不到简历，面试流程太长等等。但是我想说，建设团队和组织是主管的第一职责和责任，这既不是机关的责任也不是 HR的责任，而最应该是主管的责任。这让我依稀回忆起自己 2004年刚到欧洲一线，开始建设团 队的时候，不夸张的说，真的是做梦都在想办法怎么找人。每次和客户见面，最后收官的话 都是：我们在建团队，你有没有熟悉的人推荐？每次和机关和其他区域的同事见面或吃饭， 都是问：“唉，最近有没有人出来”？想尽一切办法摸竞争对手的组织，看谁优秀，回中国 自己做社会招聘，找在友商工作的优秀中国员工。总之，就是想尽一切办法把队伍建设起来， 找来最优秀和最合适的人！ 建
4、设团队是主管最重要也是最基本的职能，那么怎么让优秀的人进入你的组织呢?第一，找人，而不是招人找人，而不是招人。最优秀的人，肯定不是靠流程招来的，都是要靠伯乐去找来的。最优秀 的人在哪里都是香饽饽，都不缺发展的机会和空间。未来五年，西欧ICT类的人才缺口是62.5万，因此人才，尤其是关键人才、优秀人才，只会越来越紧俏，这样的人只能靠我们 一双慧眼去发掘，去找。因此，大家要想在业务中有优秀的主管和骨干，必须改变观念，去 找人而不是靠流程来招人。主管要每天打开和睁亮双眼，勇敢去做伯乐，努力去发掘身边的优秀千里马，可能在校园里， 也可能在竞争对手、行业甚至客户那里，要每时每刻想着，我怎么找最优秀的人进
5、我的组织。 因为只有这样，我的组织才有可能成为最优秀的团队。我们要去看看身边的主管，尤其是中 高层主管，你一年找到了多少优秀的员工进入这个组织， 你参加了多少次面试？西欧的人才 市场很规范，一个优秀的人才，从被发现到进入华为再到融入团队真正发挥价值，要至少一 年的时间。我们要是找错人或者找不到人，一个业务就会至少耽误一年，一年在我们的业务 周期里是多么宝贵的时间和财富！我们要加快在西欧寻找本地的优秀年轻人才， 把他们选到我们的队伍里来，给与良好的培训、 规范的职业发展通道，并提出明确的要求。对于希望未来在这个组织里得到成长的主管， 我 们的要求都是一样的。无论中方和本地，都要 具备：第一，良好
6、的战略思维能力和执行力， 善于思考，能看得见未来；第二，具备跨文化的工作和团队领导力，无论你是中方主管还 是本地主管，都要具备跨文化的团队领导力；第三，认同并自愿践行华为核心价值观，身 体力行，以身作则；第四，严格而扎实的业务能力，有经得起实践检验的绩效结果。我们 希望花3-5年，逐步培养起这样一支本地的骨干和主管团队，找到和我们一起长期共同奋 斗的同心人。谁能说10年后，这里面不会有我们的国家主管和地区部总裁呢？第二，找最懂当地业务的人找最懂当地业务的人，我们的业务已经非常多元化，尤其是企业网和终端，在欧洲是一个海 量的市场，但是我们的经验并不足以去应对。如果完全靠现有的组织自我学习， 需要
7、很长的 时间，而且会走很多弯路，付出极大代价。最重要的是，当我们进入终端和企业网的时候， 我们突然发现，我们需要对当地市场有深入了解的人， 这些人有我们很多优秀的外派员工不 具备的对当地市场和当地文化的理解。 比如终端，谁最清楚当地的消费文化和习惯？谁最清 楚当地的销售者？谁知道品牌的传播途径？甚至是当地的重大事件。以此类推，企业网也是如此。如何找到在新领域里的“明白人”，是我们加快新业务拓展的关键！ 第三，找最优秀的人，而不是凑合优秀的员工只会让组织的效率更高！三个臭皮匠都能抵一个诸葛亮，一群优秀的人在一起， 怎么会想不出办法，改进工作和提升效率呢？找到优秀的人，远比任何培训更有效。因为优秀
8、的人会自动自我，通过各种途径和资源学习, 吸收知识，学习技能，大胆实践，快速成长起来，而不依赖于培训和主管的辅导。找到优秀的人，只有这样，我们的组织才会成为优秀的组织。我们对于优秀的员工不应该苛 求。不完美的英雄也是英雄！我们应该清楚地知道，人无完人，没有人是完美的，每个人都 有优缺点，我们应当学会发现人才最大的闪光点，用好他们的长处。那么，什么是优秀的人 才呢？我简单地总结：那些能对我们的业务产生价值、对我们现有的组织有良性补充的人， 就是我们需要的优秀人才！这些有不能长处、有不同亮点、有不同能力的优秀人才加入我们， 如拼积木一样，就拼成了一个完善的、强大的组织，我们才能千军万马上战场！我们
9、一定要 欣赏个体差异，包容不同的人。西欧地区部希望更多的优秀人才加入我们，对于长期绩效低的、绩效一般且长期没有晋升的、 把西欧作为最后一站来“养老退休和晒太阳的”，我们坚决不能要！各层主管要把牢进人关， 同时要加快优秀干部的提拔和流动。我深信，机会是对一个有追求的员工的最好激励和信任。 因此我们要加快优秀员工的提拔，同时强调流动也是必须的，尤其是对于主管。当优秀的员工进入我们的组织，作为主管，我们需要做的就是：第一，创造简单、公正和透明的氛围，让所有为组织创造了价值的优秀员工都能得到客观公正评价；第二，尊重和沟 通，每一个员工都希望自己获得认可，工作有反馈，能力有提升，这是最基本的。我们要 尊
10、重不同的工作方法和习惯，积极沟通，包括非正式沟通。第三，加强对骨干员工的关注 和非物质激励，重视组织气氛建设。在一个好的组织里，和一群优秀的人一起奋斗，比你多 发多少薪水都重要！能作为一个持续打胜仗团队中的一员，比多发多少奖金都有效！我们的业务在不断变化，知识更新日新月异，即便找到了优秀的人，还是要坚持打造学习型 组织，营造努力学习的氛围，以适应不同阶段和发展的需要，尤其是在整个 ICT行业转型 的关键时刻。西欧地区部坚持血性与激情，坚持凡事追求第一、全力以赴和尽心而为。尽心而为和尽力而 为是不一样，把一件事做到80分和把一件事做到120分也是不一样。不追求卓越，我们在 西欧是无法持续生存下去
11、，而追求卓越要从建设一个优秀的团队开始！找人，找最懂当地业务的人，找最优秀的人，重要的事情得说三遍！ ！部分心声社区网友回复:j00159917 :欲善其事，必先利其器！进入无人区，面对越来越多不确定性的业务，组织的利器就是人才， 尖端人才！特别是在新的业务领域，找到懂当地市场和当地业务的人，找到最优秀的人，是 业务快速发展的关键，没有之一。W00384582 :那些自己成长起来后，也具备慧眼识珠的能力的人，更是优秀人才。最厉害的人，最后剩下 的本事就是看人的本事。会看人，看准人，自然对世界洞若观火，终究是人在推动世界的变 化。h00325721 :无人区最优秀的人才怎么找？Z00339572
12、 :在无人区里，要找到“ know-how ”的指路明灯，很难，有也是在别人那里。如果要找有潜 力、在扶持一段时间后可能会“ kno w-how ”的人，这样的人可能会很多。匿名网友：加快在西欧寻找本地的优秀年轻人才，把他们选到我们的队伍里来，给与良好的培训、规范的职业发展通道，并提出明确的要求。这一点很重要，我们不能把目光总是锁定在业界中高 端人员，要把本地的一批优秀年轻人“抢”过来，从一开始就要培养这些当地年轻人真正认 可华为公司的文化价值观，要能使他们成为与公司共同发展的“同路人”与“同心人”。m00302178 :一方面，业务主官要基于战略，明确需要什么样的人，主动去找；另一方面，也要
13、内部挖掘， 给优秀的人成长的空间和机会。t00175029 :和一个奥利地专家不停电话沟通，咖啡都喝了一年多了，还没有入职。9月1日会入职一个博士，工作十年的专家，一年来终于有个欧洲本地员工了。100250856 :相对于找人，留人和发挥人才的价值更难；公司内部不缺人才，如何让这部分人才有效流动 起来，发挥其价值，是值得探讨的。00376306 :进入无人区，创新需要的是人才而不是人，更不是人头。找到人才，识别人才，聚拢人才是 一个团队走向成功的基础，当然成功的团队也会源源不断的涌现人才。第一是潜质，第二是环境。经验在不确定性方面是次要的，潜质、性格、能力是第一位的。P00329956 :12
14、年我们在中东做公开市场，就是通过找本地人、懂本地业务的人做我们的同路人，获得 高速发展。y00339509 :找最优秀的人，找团队最需要的人，围绕最优秀的人建团队；随着发展，关键在于如何持续 提供让优秀的人持续优秀的土壤，从而能够不断吸引优秀的人加入。h00342036 :就是要改变观念，主管的主要责任是团队建设，找到最优秀的人，找到团队最需要的人。俗 话讲一个好汉三个帮，一个人再能干，也就只有24小时，而且通常主管越能干，干预具体的事物越多，部门的兄弟姐妹们越没有感觉，更谈不上自身价值和成就感。因此主管要调整 自己的重心，把精力调整为加强团队建设，找到最优秀的人，信任这些人，发展培养他们， 让他们尽快脱颖而出，让主管一枝独秀变成万花齐放。报送：董事会成员、监事会成员 主送：全体员工，全公开 二O六年八月八日