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1、国内外管理会计的发展现状在国外，管理会计的理念和应用已非常广泛，高级财务管理人才受到世界 500 强企业 的大力推崇。据美国劳动部 2006 年调查显示： 90以上美国的财务人士从事着管理会计职 位，他们 70 以上的时间用于决策性工作。比如会计师、成本会计师、管理会计师、财务 经理以及首席财务官 (CFO) 等。而国内企业超过 85的财务人士担任财务会计 (核算会计) 职位，他们 80 以上的时间用于记录与核算，充当着 “账房先生 ”的角色。随着目前对高质量内部控制和财务报告的强调， 管理会计师的作用比以前任何时候都要 重要。据统计，中国的管理会计人才缺口达 300 万，财务会计从业者面临着
2、向管理会计转 型的巨大挑战。近二十年来， 企业经济环境发生了很大变化， 全球性竞争日益激烈， 企业面临着许多新 的挑战。 在这种情况下， 企业界必须采取新的管理方式来谋求生存和发展， 强化企业经营管 理势在必行。我国对管理会计的研究和应用起步较晚， 约开始于本世纪七十年代末、 八十年代初。 短 短二十年时间， 管理会计无论在理论上和实践上都取得了较大的发展。 我国管理会计已逐步 从数量、 定额管理过渡到成本、 价值的管理， 从项目、 部门管理演变为全面管理、 战略管理。 随着理论研究的拓展和实践经验的积累， 人们的目光已从过去转向现在和未来， 开始用全局 的观点、战略的眼光进行财务活动管理。管
3、理会计信息化十个工具管理会计信息化十个工具包括： 成本中心会计、 利润中心会计、产品成本核算、 标准成本管理、成本计划、实时成本、作业成本、成本估算、项目成本会计、获 利分析。成本中心会计： 支持灵活的间接费用分摊方式，支持间接费用在部门之间， 部门向产品、项目的分摊， 支持灵活的费用统计和各类成本动因数据的统计， 支 持图形化的费用跟踪等统计报表分析。利润中心会计： 从企业内部管理的视角处理经济活动， 支持按产品、按区域、 按事业部建立利润中心， 按照利润中心进行成本要素、 费用要素和收入要素的定 义，实现费用、收入的分摊以及内部结算处理，形成利润中心分析报告。产品成本核算： 支持多种成本核
4、算方式，如品种法、分步法、分批法等，用 于计算某个成本期间单位产品的制造成本和其他成本。标准成本管理： 根据战略目标， 内部价值链、 外部价值链以及竞争对手价值 链分析来制订同未来竞争战略相匹配各产品价值链上的目标成本， 并以此作为成 本控制的依据。 在此基础上， 通过成本计划不断挖掘产品成本的潜力， 帮助企业 打造持续的竞争优势。成本计划： 支持产品成本计划、 项目成本计划和全面预算接口， 可以实现成 本计划和实际成本的对比分析。实时成本： 实现在生产过程中每一加工产品的各项成本的实时计算和分析。作业成本：按照各业务对资源的占有情况， 将产生的资源费用分配到各作业 中，在业务处理中产生的费用
5、， 按照各费用对象对作业的利用情况， 能确保成本 被尽可能精确地记录以及被分摊到费用对象上。成本估算：提供了一个成本估算的平台， 可以方便企业在新产品概念设计阶 段进行产品成本的估算。 包括按照装配工艺分解结构进行成本估算以及按照估算 模型进行成本估算。项目成本会计： 依托成本中心会计， 在间接费用合理分摊的基础上， 可以灵 活统计项目成本， 支持项目成本初始， 支持按项目成本结构进行分析， 支持项目 成本对比分析，支持项目成本期间波动分析等。获利分析：将企业战略目标转化为获利计划， 通过对收入、 成本的多维分析 （ 比如产品、客户、渠道、促销方式等维度及它们的任意组合 ） 来对经营净利润的
6、总体贡献进行分析，洞察企业战略实现的可行性，帮助企业成功经营。使用上述十个工具， 企业在应用中获取了新的收益。 管理会计的应用加强了 企业的内部管理，通过对企业数据进行识别、测量、分析、综合，帮助企业更好 地做决策。实现集团企业管理向精细化、 科学化发展。 帮助企业向管理会计转型， 突出 责任核算、责任控制、责任考核。加强对成本中心的费用的管理， 使费用发生的载体更加准确。 精细的成本核 算为成本考核与控制指明了方向， 帮助企业分析成本产生的原因及寻找到具体的 控制办法，打造成本优势。实现集团企业各类组织模式下的内部责任中心核算与考核。 支持公司运营模 下、事业部模式以及以业务线或产品线为责任中心的矩阵式企业的管理核算要 求。支持价值链分析，收入和成本的多维度获利分析。通过系统提供分析报表， 使企业实现快速分析成本结构和变化， 便于企业不断完善成本管理， 加强成本责 任中心考核。推动财务组织转型，实现财务组织由分散管理到共享中心、 由后台走向前台、 由事后算账到事前算赢，重塑财务组织在企业管理当中“引领者”、“指引者” 角色，打造价值创造型财务管理体系。