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1、摩托罗拉的员工培训案例摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立， 并将其作为企业发展战略中重要的一 部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资产，只有向这些有限的资源提供各种堵训 机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能力。从而培养成一支同行业的优秀人才队伍， 以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。 为此公司每年为员工培训投人了大量的 人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少接受 40 小时与工作有关的学习。学习内容主 要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培 训等。摩托罗拉还积极推广电子学习，公司要求到 2001 年每个员工每年要通过电子学
2、习自 学 8 个小时。摩托罗拉大学是一所摩托罗拉内部专门设计的、为摩托罗拉内各事业部、客户、员工及 合作伙伴设立的教育培训机构。 出于公司的发展要求， 摩托罗拉大学提出了为公可发展和员 工成长提供及时而准确的知识的学习方案。通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先 进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由叫部分组成 . 即培训需求分析、培训设计与采购、实行 培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门 : 客户代表部、课程设 计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行。源源不断地为 公司各业务提供着一流的培训课程。1. 培训常规分析在摩托罗
3、拉的培训工作是以客户为主体的。 摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各 业务部的人力资源组织发展部门紧密合作。 分析组织现状与组织目标之间的差距， 找到这些 差距中哪些是可以通过培训解决的， 并以此确定组织的培训需求并提供组织发展的咨询和培 训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经 常采用的模型是 : 理想状态一实际的情况，通过该模型，能够找出事业部真正想要解决的实 际问题。 即找出这个差距，再通过对该差距的进一步分析，确定哪些差距是培训所成解决 的问题，所以，差距是培训所解决不了的。 比如，某事业部明年的战略是要申请通过 IS09000 质量系统认证，
4、 那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作， 对该事业部质量系统方面 的培训需求做出分析 : 首先从理想的状态来看， 通过 509000 系统认证的相关人员都应该具有 该方面的知识和经验， 熟知该系统认证的过程； 然后对该事业部现有的相关人员该方面的知 识与经验进行分析， 确定他们现有的水平。 这理想与现实之间的差距就是该事业部当前成认 证前所要急需解决的问题。依据这个差距，制定出相关的培训方案。依据这个模型，摩托罗 拉公司客户代表部还根据事业部的发展目标和任务， 分别对其事业部的各部门、 专业乃至员 工个人的培训需求做出分析，并依据找出的一差距，分别制定相应的培训方案与培训课程。 依据对员
5、工个人工作及职业发展的需求分析、 在组织发展部的协助下， 制定出员工个人的职 业发展计划 . 包括个人教育培训计划。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础， 也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让顾客完全满意的培训方案与课程。培 训需求分析后。客户代表部基于需求分析的结果为事业部作出一年的培训计划。2. 培训方案当客户代表从各事业部获取第一手客户培训需求后， 会提出一整套培训咨询和方案。 在 这些培训方案中 . 有些现有的课程即可满足事业部的要求，有些现有的课程尚不能够完全满 足客户培训的需求。在这种情况下，课程设计部就会介人采集、设计、开发、改编以及翻译 培训课程以满足公司及
6、事业那发展的实际需求， 例如，摩托罗拉主体地区事业邵的业务以 生产制造为仁，加之业务及自身发展迅速。对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动 力市场等的限制， 许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。 如何加速提高生产一线主管的 管理水平是当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职位，但他们不仅要管理 产品，质量与费用，而且要振作员工士气， 探究工作方法， 提供必要培训，并保证生产安全。 大多一线主管的成功表明一线主管所具备的基本借理知识与技术， 主要是与生产相关的专业 知识。如生产知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力、解 决实际问题的能力等。由于没有构成的
7、相应培训顶目。在借鉴有关培训项目的基础上，我们 于 1999年设计、开发了一个主要定向培训项目。 该项目实施后， 探得学员及事业部的欢迎。 摩托罗拉的课程设计部就用模型设计课程或项目。其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、 文化、语言等方面。例如，为了支持领导发展战略和组织更新的需要。他们设汁出了许多优 秀的课程项目。 这其中包括外界熟悉的明星客户学院课程。 成为课程设计部改进课程的重要 依据。课程的设计还对课程的学习方法、 学习效果的评估等傲出规定或建议以保证培训课程的 有效实施。为了保证课程设计的有效性。在课程设计完成之后，该限程不是直接进人到实际 阶段 . 而是课程设计部要对该课程进行试运
8、行。届时栩关领域的专家、项目设计人、学员代 表、相关经理等将对课程提出各自的建议 . 并据此对课程进行必要的修改，以保证课程的设 计达到培训的需求。3. 培训的实施一般地，课程运作部负责授课教师的认证与管理、欣学材料的打印，救室及其教学设备 的安排与竹理。以及进行植心项目的管理等。对于旅托罗拉大学所开设的课程，课程运作特 理部将负责认证讲课救师。只有经过认证合格后的教师才有资格执常该课程的教务。培训信息管理中心期负责培训信息的发布、登记、课程的安排、学员培训记录及培训评 估结果的分析与原理等，并配合全球同意集中信息资源。4. 培训评估培训结束后，学员的感受是怎样的 ?培训是否达到了所设定的目标
9、 ?其效果如何 ?通过培 训，学员是否掌翻了所学的知识 ?其所学知识是否已经转化成了能力 ?以及培训的投资回报率 如何?所有这共问题都是大家非常关系的问题。摩托罗拉依据上述问题培训的评估分为四个水平。水平 1: 考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在 摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表 . 其中的问题包括学员对教师、教 材、时间安排等各项问题进行评估、并给予建议。这些那将成为课程设计部改进课程的重要 依据。水平 2: 考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担。我们采取许多 灵活、有效的方式对学员学习情况作了评估：如通过游戏活动
10、。水平 3: 课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间。因 此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。例如 . 为了配合摩托罗拉在华四大业务方 针之一的加速管理员本土化进程， 设计发展了大学要接受多项评估以确定其培训前的能力水 平。接受培训后 3 至 4 个月，进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析，就可确定 培训对学员能力发展所带来的影响和作用。水平 4: 投资回报率，即考查培训投资为各事业哪及员工个人所带来的效益。通过上述评估 体系. 一方面验迁了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期另一方面. 也为容户培训需求分析、课程设计、实施与原理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与 效果提供了可靠的依据。现在摩托罗拉大学正致力于成为雄托罗拉全球培训较育服务的供应商。 与事业部经营原 来一样，客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培训系 统，并通过这套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴 合作关系， 井努力致力于更好地解决公司齐事业部业务及培训发展的需要， 努力成为摩托罗 拉所需人才培养的热土。