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1、削减成本实战手册虽然中国消费者愿意为国际品牌花费更多，但提升成 本竞争力已成为中国市场上国际整车商需要解决的重要问 题之一。增速放缓以及产能提升都给中国乘用车市场带来进一 步的价格压力。以 C 级车市场为例， 该细分市场销售额占中国乘用车市 场销售额一半以上，是全球最大同类市场且竞争最为激烈。7 万元起档的中国自主品牌已获得该细分市场几乎三分 之一的份额且仍在强劲增长。这些低价产品给那些单车售价 10 万元以上的成熟品牌带来了越来越多的压力。国际整车商可以运用哪些方法提升在中国市场的成本 竞争力呢？思略特根据近期的项目归纳出，只有整合了三大 关键要素的综合方法才能确保成功地管理产品成本：在设计
2、 时更加关注中国消费者的需求、向成功的竞争对手以及供应 商学习低成本管理方法，以及沿整个价值链开展成本管理。根据需求按成本设计中国消费者希望国际品牌可以提供安全、可靠、现代感 十足的设计及创新元素。整车商不能为削减成本而牺牲这些 特性。然而，中国市场的要求和世界其他市场相比非常不同。 一方面， 可能要求更高， 例如消费者会考虑发动机低速性能、 齿轮和离合器系统的耐用性这主要是由于中国人的驾 驶习惯差异而造成的。国际整车商如果在设计新系统时不考虑这些特殊要求， 将在产品上市的几周内收到很多负面媒体报道，最近也不乏 这样的例子。另一方面，中国消费者对内饰材料和质量要求有独特的 看法。消费者通常会用
3、特别的座位椅套、坐垫和其他装饰件 对汽车进行个性化装饰，更不用谈由第三方供应商提供的车 载娱乐设施，此类车载娱乐设施种类繁多且极为创新。是中 国以外的其他国家的制造商想象不到的。对于一些国际整车商而言，中国市场的销售额占到了他 们全球销售额的 30%以上， 但是这些企业却没有在设计方面 紧贴中国消费者的需求。很少有整车商运用合适的方法（如 质量功能展开法 QFD 或联合分析法）将“客户之声”转化 为“按成本设计的相关原则” 。从项目示例来看，全面根据“客户之声”进行再设计后 产品销量提升了 50%，而缩减配置可以削减产品成本 22%根据基于“客户之声”的方法，在产品概念开发的最初 阶段，就可以
4、为产品设定合理的价格以及成本目标。成本控制方法了解中国消费者的需求，为成本削减提供了评估框架， 然而，降低产品成本的具体方法则另当别论。成本削减项目的相关经验表明。降低成本的方法主要有 以下三种：价值工程 /成本建模；竞争对手对标；供应商研讨 会，综合运用这三种方法的途径则是最成功的。第一，价值工程是许多国际整车商都在应用的一种方 法。通常情况下，一辆新车单个模块成本是根据现有车型估 算的。一组经验丰富的工程师将模块成本与成本目标进行比 较，从而得出每个模块成本削减的方案（例如。采用不同材 料、改变设计、改进生产设计） 。详细的成本建模可大幅改进该方法。具有生产工艺和材 料成本具体信息的数据库
5、是成本模型的核心。专家们使用该 数据库来估算模块变化可能带来的成本削减，并量化评估这 样的改变对模块性能和质量产生的影响。外部专家可贡献大量从类似成本削减项目中获得的丰 富经验，并提供关于变更可行性的独立观点，如此便可带来 更多成本削减空间（15%20%）,比之前只是纯粹使用内部 专家的观点效果更好。第二，竞争对手对标近年来也被大多数国际整车商采 用。然而，对中国竞争对手的低成本方案的系统分析仍然很 少，即使已经分析了低成本车辆。但分析成果仍未在国际设 计中体现。例如，国际整车商仍然在线束、连接器和控制模块生产 中保留了便于组装的设计且使用高劳动成本的工厂。近期分 析表明，复杂的高成本连接器（
6、便于组装） 、高成本控制箱 和许多其他的元素都推高了材料成本，因此在材料成本与组 装成本之间再次达到平衡，可能进一步削减成本20% 以上第三，整车商才刚刚开始在初期设计阶段系统化地召开 供应商研讨会。尽管产品成本中的 80% 是在初期开发阶段明 确的，但供应商却通常不参与该阶段（或参与程度不够） 。 原因之一往往是整车商担心在项目后期失去供应商选择及 谈判灵活性。但近期国际整车商案例恰好验证了另一面。根据初期的模块设计和规格。国际以及本地（低成本） 供应商被邀请进行平行报价。对设计和需求的修改提出建 议。供应商、采购和研发会在研讨会中讨论所有提议，这有 可能削减成本 6% 到 28%。在完善规
7、格后，所有的供应商被邀请对批量生产再次报 价。与选中的供应商协商最终可以进一步降低成本，供应商 流程（协商支持）的详细的成本建模将为此提供支持。防止成本反弹 在所有的整车开发项目中，持续地根据目标成本比较各 模块的预期成本是必须的。在成本管理中明确偏差，制定额 外成本削减举措，或由高管层制定决策，这些都是国际开发 项目的日常工作。在中国，成本透明以及问题升级有时都需 要获得外部支持。在整车开发项目中，无论在规划和追踪阶段做得如何完 善，在具体设计以及上市阶段仍会有大量变化。供应商有可 能增加模块成本和利润。因此，对供应商的流程以及变更进 行具体的成本建模可以控制成本上升。根据我们过往的真实客户案例，在整个生命周期，通过 成本控制工具削减成本约 70 亿元，削减模块成本 34% 这表明了在产品成本管理中综合运用各类成本控制方 法的可能性。在整车生命周期中，年度成本削减举措将带来 更多的成本削减空间。