《为何勿以重金挽留员工.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《为何勿以重金挽留员工.doc（6页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、勿以重金挽留员工（发表日期：2000年05月01日）通过提供更好的薪资福利来挽留有价值的员工， 无论从员工士气到薪酬结构方面 都对企业危害甚大。著编者按：无庸质疑，在我们做工作诀择的时候，钱起着举足轻重的作用。因此，当雇主想挽留员工时首先想到的是钱。但钱真的能笼络住员工的心，让他们死心踏地地为你服务吗？根据一项民意调查显示，当员工被问及他们最看重工作中的什么，或什么使他们对工作感到满意时，所有答案中钱远远排在后面。而且正如本文所述，即使你用钱成功地挽留了员工，但如果处理不当，潜伏危机的爆发也足足摧毁你留住员工所带来的价值，那么，钱究竟在什么情况下才能显示其魔力？本文作岀了剖析。广告销售代表（克
2、雷默）绝对没有料到，当她表示将跳槽到另一家较小的出 版公司时，其所在公司（编者译：优星公司）的上司会向她开出优厚的薪资来挽 留她。她对公司已深感失望，原因有多方面，其中之一就是管理层目光短浅，即 使她已为公司服务了 4年，但公司始终没考虑给她加薪。当时我们的杂志刚刚改名，”克雷默说，销售工作非常难做。而且，我对许 多做法都不满意，尤甚的是，公司开始用更多的钱招揽经验比我少的新人。 我想 远离这些不愉快。”然而，优星集团的督印人（迈福尔）却希望她留下。最初，他也因有别人能 赏识克雷默的才干而替她高兴，但他很快就意识到，找人替代她比适当提高她的 薪酬将她留下所花的成本更大。作为经理人，应当尽可能保
3、持人员的稳定，”迈福尔解释道。事实上，克雷 默的报酬与其业绩确实不符。而且我也担心， 在这种人才短缺的市场，我们能不 能找到适当的人选来代替她。”于是，他向她提供了高于”竞争对手21%的涨幅。勿以重金挽留员工（发表日期：2000年05月01日）通过提供更好的薪资福利来挽留有价值的员工，无论从员工士气到薪酬结构方面都对企业危害甚大。著编者按：无庸质疑，在我们做工作诀择的时候，钱起着举足轻重的作用。因此，当雇主想挽留员工时首先想到的是钱。但钱真的能笼络住员工的心，让他们死心踏地地为你服务吗？根据一项民意调查显示，当员工被问及他们最看重工作中的什么，或什么使他们对工作感到满意时，所有答案中钱远远排在
4、后面。而且正如本文所述，即使你用钱成功地挽留了员工，但如果处理不当，潜伏危机的爆发也足足摧毁你留住员工所带来的价值，那么，钱究竟在什么情况下才能显示其魔力？本文作岀了剖析。广告销售代表（克雷默）绝对没有料到，当她表示将跳槽到另一家较小的出 版公司时，其所在公司（编者译：优星公司）的上司会向她开出优厚的薪资来挽 留她。她对公司已深感失望，原因有多方面，其中之一就是管理层目光短浅，即 使她已为公司服务了 4年，但公司始终没考虑给她加薪。当时我们的杂志刚刚改名，”克雷默说，销售工作非常难做。而且，我对许多做法都不满意，尤甚的是，公司开始用更多的钱招揽经验比我少的新人。我想远离这些不愉快。”然而，优星
5、集团的督印人（迈福尔）却希望她留下。最初，他也因有别人能 赏识克雷默的才干而替她高兴，但他很快就意识到，找人替代她比适当提高她的 薪酬将她留下所花的成本更大。作为经理人，应当尽可能保持人员的稳定，”迈福尔解释道。事实上，克雷 默的报酬与其业绩确实不符。而且我也担心， 在这种人才短缺的市场，我们能不 能找到适当的人选来代替她。”于是，他向她提供了高于”竞争对手21 %的涨幅。经理们应能充分感知每个员工对公司的投入情况。只有这样，一旦出现变故， 他 们才不会感到措手不及。 ”打破规矩就在两年以前，如果思科公司（ .）的两万多名员工中有谁提出辞职，公司一 般是不会找其商谈以挽留他们的。但现在，随着人
6、才的走俏，这一电脑网络公司 正重新考虑其策略。“在企业竞相网罗精英的情况下，你自然希望牢牢抓住你的人员， ”公司的全球 劳资董事（斯内尔）说， “这不是说我们会挽留每一个要求加薪的雇员。但是， 如果他们对公司的长期发展至关重要， 我们就会让他们明白，他们离开公司会有 什么损失。我们发现，在许多情况下，员工不会总考虑未来的提升、福利和奖金 之类的事情。 ”斯内尔声称，在过去的一年中，因为他 “使员工意识到留下来的种种好处，以 及到别公司的潜在风险， ”他已几次成功地说服员工留下。 “在大多数情况下，这 不是钱的问题， ”他解释道， “而是因为他们觉得现在的工作缺乏挑战性、没有意 思，如果你不能解
7、决这些潜在的问题， 它们还会一次又一次地暴露出来， 到头来 对员工和雇主都不利。 ”至于你是否应当给某位员工开个好的条件，主要取决于这种特例会不会对其 他员工产生消极的影响。当公司缺人和人才市场供不应求时， 用更好的待遇留住 人才是很普遍的。然而，专家建议，采用这种方法最好是具体情况具体分析。问问自己：这名 员工在团队中是否真的有价值？他 /她掌握了别人无法替代的知识与技能吗？从 他/她以往的业绩来看，值得给他额外的补偿吗？他 / 她留下以后，还会不会一如 既往地为公司效力？关键问题给员工开出更好的条件可能是冒险的交易。因此你应该静下心来，通过以下 几个方面来分析这位员工是否对公司有足够的价值
8、：员工心态 如果员工对现状不满并已决心离去的话，提高薪资也未必能使他回 心转意。财务因素 力图达到竞争对手的薪酬福利有可能破坏你的整个薪资结构，同时 也给员工传递了一个错误信息，认为这是提高收入的绝佳方法。对士气的影响 在某些情况下，那些接受条件而留下来的员工有可能会对公司 不忠诚。结果，公司正常运作所依赖的相互信任氛围就会受到严重影响。给员工开价的最好时间是员工辞职的时候， &（编者译：雷蒙德一卡森联合公 司）联盟团队董事、（编者译：招聘技巧完备手册）一书的作者（道森）认为， 如果他 /她接受了你的开价，你就可以把它以加薪或奖金形式公之于众。你需要开展一次关于员工满意度的突击调查，看
9、看在员工中是否存在问题， 然后对那些导致员工萌生去意的问题进行讨论。 最后，即使问题无法得到根本的 解决，也要发展一个计划着手应对这些工作中的问题。另外， 你还应当使员工明 白，仅仅由于金钱的原因而变换工作往往是不明智的。“我甚至鼓励经理人员提醒手下的员工谨慎对待其它公司对他们的游说， ”道森 说， “员工需要知道，那山不一定就比这山高的道理。开诚布公地与他们谈对方 公司的开价，以及他们为什么打算离开。至少，当你下次劝阻雇员辞职的时候， 这些信息也会有帮助的。 ”见诸文字经理人可以与员工口头讨论条件。就留住员工的条件进行口头商定，但为了 避免产生曲解，通常需要将它记录在案。 “你必须明确指出，
10、用优厚的待遇留人 并不意味着工作保障， ”劳工雇佣律师、（编者译：解雇）一书作者（萨克）说。 萨克还提出了如下几点：在给员工开出条件时绝不要作出你无意兑现的承诺，因为如果对方接受了你 的条件，同时你的承诺又可以被证明是真实确凿的，那么从法律角度看， 你的公 司就必须履行这一口头合约。你给员工开出的条件不能与公司的预算及政策相抵触。否则，你就有可能落 下厚此薄彼的口实，从而受到岐视的指控。 比如说，你不愿让年轻雇员的工资水 平高于老雇员。如果你决定放雇员走，最好对他进行一次离职面谈。你能够藉此积累一些经 验，防止今后再次发生人才流失。同时，你也可以借此衡量一下你公司的工资结 构是否依然具有竞争力
11、。优星公司的广告销售代表克雷默在接受了公司条件的两个月后，又开始另找 工作。她说： “管理层告诉我情况会有所好转，但实际上更糟。 ”于是，她转投一 家电子商务和互联网技术公司做销售代表。“我似乎在 6 个月内升了两次工资：一次是原来公司挽留我给我加的薪资，另 一次是现在这家公司给我提供的工资， ”她说， “其实从一开始我所需的无非是公 正的待遇和尊重而已。 ”而优星集团的督印人迈福尔，就是挽留克雷默的那一位，最终也离开了公司。 他现在是一家高科技幼教公司互联网分部的总裁。 “我发现，只有当一个企业对 未来的发展充满信心时，才能用待遇留住那些心生去意的雇员， ”他说， “否则， 这绝非长久之计。
12、 ”原文摘自杂志（ ）1999 年 10 月号的？一文。此文由撰写。经（ , ）许可重印。朱 小凡译。作者系杂志的栏目编辑避免金钱游戏你是否在找一种比以待遇留人更有效的方法来控制人才外流？如果是的话， 你或许愿意评估一下，你的公司在满足员工一些关键方面的需求时做得怎样。 下 面列举了一些员工可能离职的原因。 这些症结仅靠提薪是无法解决的，那你的员 工如何评价你在以下领域的表现？整体薪酬水平的竞争力。你真正的薪酬具有竞争力吗？你上一次根据市场行情审核薪酬水平是什么时候？你是否对员工为企业发展所作的贡献具有认同感并 加以奖赏？发展机会。对于大部分的空缺，你是从企业内部选拔人员，还是从公司以外招募人员来填补？你为员工提供职业发展和学习机会吗？管理方式。流失率最高的部门采取的是什么管理方式？员工是否觉得自己有发言权？是否认为自己的贡献得到了认可？工作环境。为了填补人员需求和适应经营中的波动，你的公司是否会雇用临时人员？如果是的话，那么，正式员工就会变得懈怠，因为与他们并肩工作的临时工工资比他们高两倍，但又不必承受办公条例和正式聘请中常出现的压力和头疼事。员工的参与程度。你会否让他们参与设计与实施那些对员工有影晌的运营机制或程序？你的企业文化与价值系统是否鼓励开放的交流和员工参与？