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1、困境与对策(1)一、 前言随着中国改革开放的不断深进，中国经济已经过短缺经济转 变为过剩经济，中国经济的调整由水桶理论决定的关键行业 的调整变为全国宏观的经济结构的调整，企业竞争环境日趋 完善，居民消费持续低迷，企业的竞争越来越激烈；随着中 美关于中国加进世贸组织谈判的成功，中国加进世贸已指日 可待。面对国内国外激烈的市场竞争环境，中国的企业该采 取何种措施？在改革开放的20年内，企业在由计划经济下形成的粗放的 生产治理逐渐向市场经济要求的现代企业的经营效益型转 化，其中包含企业的改革、改组、改制，涉及企业的治理机 制、治理方法、治理观念等，是企业治理的一项重大变革。 这也是企业在面临国内国外
2、的激烈竞争环境中取得生存唯 一选择。巨人团体、三株以及爱多团体的倒闭无不深刻的说 明这一题目。中国到了需要进行治理革命和治理救国的时候 了！ERP作为一种先进的、 适应现代竞争环境治理哲理和治理的 方*是帮助企业完成这一变革的最为有力的武器。但在MRP-II/ERP引进中国的20年里，获得成功的企业少之又少， 而且成功的企业又大部分是外资企业和国有大型企业。然而 中国的企业90%为中小型企业，中小型企业是现在市场经济 的主体，也是市场活力和创新主要源泉，中小型企业这一变 革的成功与否直接关系着中国市场经济的兴衰。究竟是什么原因引起 ERP在国有大型企业、外资企业以及中 外合资企业内才能成功？作
3、为中国经济主体的90%的中小型企业如何才能成功实施 ERP项目，完成企业治理革命的转 变？ 一些上 ERP项目失败的企业在思考、ERP厂商在思考、为ERP项目提供咨询服务的治理咨询公司也在思考。99年4月28号，中国计算机用户杂志在京都饭店举行“99ERF发展研讨会”。参加研讨会的著名的治理专家、国内外著名的ERP厂商、ERP的用户以及为实施 ERP项目提供咨询的治理咨询 公司仁者见仁，智者见智。我以为在ERP价值供给链的各个环节中都存在一定的题目。如ERP供给商的参差不齐、 实施ERP的企业素质普遍较低、ERP治理咨询公司实施咨询时 的方*的水平不高、连接ERP价值供给链的三方的 ERP实
4、施过程没有很好具体设计和实施。尤其是在前面三个环节不 可能在很短的时间内获得解决时，第四个环节：ERP的实施过程，是在目前 ERP项目实施成功的关键。ERP的供给商80年代是MRP-II的引进阶段，由于我国的经济环境还是以 计划经济为主，市场调节为辅，企业参与市场竞争的意识不 够，机械制造产业治理落后，加上企业领导对MRP-II的熟悉不够，从 MRP-II的整体实施效果来看，企业所得效益与 极大的投资相往甚远。国内的MRP-II的市场远未成熟，只有国外的MRP-II厂商提供MRP-II的服务。从90年到96年， 中国的改革开放不断深化，我国的经济体制已由计划经济向 市场经济转变，产品市场形势发
5、生了明显的变化。这时大多 数的用户在应用都获得了或多或少的收益。而这时MRP-II的应用也只局限于制造业，国内已有厂商如北京的利玛和开 思以及上海的启明已开始向企业提供此类服务。从97年以后，网络经济的迅速发展，传统的制造业企业和服务业企业 的界定趋向模糊，企业业务范围越来越广，传统的MRP-II软件越来越难适应企业经营环境的变化，而在 MRP-II基础 上演化而来的ERP作为一种治理模式被提出且引进，以及随 着企业经营环境的改善以及企业对企业治理软件的实施经 验的增加和对治理软件的理性理解，企业对MRP-II/ERP治理软件需求也开始增加，同时众多中国软件厂商不仅是传统的制造业软件厂商而且有
6、新的软件厂商以及众多的财务软件厂商的开始提供此类服务。目前，在国内的提供 MRP-II/ERP的国内国外厂商有几十家 之多。国外ERP厂商以及其产品有：SAP的R/3、Oracle的Oracle Application、的 OneWorld、四班的 MSS 制造治理软 件、SSA 的 BPCS、Scala、Symix 的 Syteline、Baan、上海奥 林岛代理的 MRP9000、联想集成代理的 Morex。国内也有不 少从事MEP-II、ERP软件的开发，较早从事 MRP-II软件开 发的有北京的利马和开思、上海的启明，在98年以前一直是维持生存。自98年以后国内掀起 ERP的*，利马和
7、开思 尽管收进不如国外厂商，但也取得了奔腾的增长业绩。另外 一些软件厂商也加进 ERP市场：天津企星 MRP-II、北京金 航联AEPCS生产治理系统、广州MRP高博士、南京汉邦的 合康NETUP-MRPII、青岛金卫的上马 ERP、北京科希盟的 SJ-ERP、北方电脑的北极星 ERP、北京并捷的 EMIS、西安 博通资讯 MEP-II、广东慧亚 MRP-II、山西经纬JW-MIS、北 京和佳ERP、北京和利时 HS2000ERP、西安协同软件、 东南 大学/江苏计算机所的 ERP软件、华中软件的 ERP、武汉开 目ERP。1998年6月26号，我国一批从事财务软件开发的 厂商：用友、金蝶、安
8、易、浪潮、新中大、金算盘、恒选、 达易等8家联合公布进军 ERP市场；此外，还有北京富港ERP、广州华通 ERP、上海博科贸易 ERP在98年以前，MRP-II/ERP的厂商还是屈指可数，98年以后 国内就有三四十家之多，真给人以忽如一夜东风来，千树万 树梨花开的感觉。这从一个方面说明MRP-II/ERP在国内有很好的应用远景，但同时也说明我国的 MRP-II/ERP厂商目 前还处在不成熟的阶段。在国外， MRP-II/ERP软件厂商经 过几十年的发展才有现在五六家较好的厂商，而国内一下就 有几十家之多；同时从 MRP-II/ERP厂商的收进情况也可以 看出国内厂商与国外厂商的差距。在国内的3
9、1家厂商中，ERP产品销售和实施服务收进超过1000万人民币的厂商主要有：用友、利玛、开思、浪潮国强这四家；而在国外11家的厂商中，其ERP产品销售和实施服务收进超过500万美元的有SAP，Oracle、四班、SSA这五家，其中 SAP收进 已过1000万美元。收进超过 200万美元的有：Scala、Symix 和 Baan。在市场份额上，国内的 MRP-II/ERP厂商更是不能和国外的 MRP-II/ERP厂商相比。在我国 ERP市场主力厂商的市场份 额如图所示：厂名 SAP QAD ORACLE JDE FOURTH SHIT CA BAANSYMIX SSA份额%与国外ERP厂商相比，国
10、内ERP厂商有以下弱势：1、实施 经验不足。国外ERP厂商有几十年的实施经验， 国内的ERP 厂商只有几年的实施经验， 而ERP既是一项计算机工程， 但 它更是一项复杂治理工程革新。2、国内ERP厂商的机构不齐全：缺乏ERP设计实施的治理咨询机构。该机构对内参与 ERP的设计，对外参与对客户实施 ERP进行咨询，为厂商替 企业实施ERP提供正确的实施重点和实施难点咨询报告。而在现实ERP厂商设计ERP软件时，只是有计算机设计职员 参与，而企业治理职员基本上没有参与。3、众多国内 ERP厂商在进行ERP软件开发时，只是手工作坊式的或者说是黑 客式。4、缺乏软件开发所需要的软件开发制度和开发体系。
11、从而导致软件的稳定性不好。5、ERP厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施治理变革，而仅仅只是把它当作一个计 算机项目。当然帮助企业实施治理变革并不是一相情愿的 事，假如企业只是需要现代治理模式的计算机翻版，这就要 ERP厂商的实施经验和技巧。这也是众多企业在实施ERP时失败的主要原因之一。1、国内ERP厂商与国外ERP厂商相比有具有一定的上风:国内ERP厂商在技术上和国外的 ERP厂商具有一定的同步 性。如目前企业为了适应市场竞争环境的需要ERP正在和电子商务紧密联系起来；为了适应企业动态的治理模式，各个 软件厂商正在积极开发动态企业建模技术DEM ( DynamicEnterprise Mo
12、dule ),以实现业务治理和软件系统的分离。这 些技术可以说国内外厂商在同一起跑线上。2、国内ERP厂商在语言上与国内用户具有一致性。企业竞争环境国内 ERP厂商理解的更为深刻。3、国内ERP软件在价格上具有很强 的上风。国外的ERP软件往往很贵，只有一些大型或特大型 企业才有能力承受；而国内的ERP软件则相对来说比较便宜，对中国的众多的中小型企业来说，是能够承受的。这也 是国内ERP厂商的希看之所在。从国内销售和服务收进超过1000万人民币的用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到中国MRP-II/ERP的希看。禾U玛和开思是从传统的制造业软件走向ERP治理软件。用友和浪潮国强是从财务软件开
13、始 ERP治理软件。利玛和开思拥用 其在MRP-II市场的经验而在 ERP市场上居于领先地位，用 友凭其在财务软件方面的品牌而ERP市场上站住脚跟还取得较好的成绩，浪潮国强取得成绩的原因则值得国内ERP厂商研究。浪潮国强在财务软件市场并没有金蝶强，但凭浪潮 国强与Symix的合作，在软件开发和软件实施上鉴戒国外同行的经验，有效的缩短浪潮国强与其他 ERP厂商的间隔，固 然浪潮国强进进 ERP市场还不到两年时间，但已经在 ERP 市场上取得很好的业绩。三、ERP的应用现状自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经 历了
14、 20年的风雨历程。从开始的探索学步到以后的渐有成 效阶段以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前 已有700家企业购买或使用了这种先进的治理软件。在众多 的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用效果究竟如何？据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：定期按预算成功实施实现系统集成占 10%-20% ；没有实现系统集成占或实现部分集成的有 30%-40% ;而失败的却占 50%，并且在实施成功的 10%-20% 中大多数为外资企业。为什么ERP系统的实施成功率如此低？为什么大中企业和 外资企业实施 ERP系统的成功率较高？中小型企业能不能 实施ERP治理系统
15、？如能实施，中小型企业实施ERP的成功率能不能进步？而在中国，90%的企业可是中小型企业!从企业的角度来说，ERP实施失败的原因主要有以下几点： 1、企业的领导对 ERP的项目的实施不够重视。在 ERP的实 施中，不论是企业的实施职员还是 ERP厂商以及为企业实施 ERP治理咨询的治理咨询公司， 都以为ERP工程是 一把手” 工程。从实施ERP项目的成功企业和失败的企业的经验和教 训很清楚可以得出以上结论。2、概念模糊。这些企业对ERP熟悉模糊，混淆了 “ERP软件”和“ERF系统”的概念。他们以 为，只要投进一定的资金购置计算机硬件和莫种ERP软件，就可以解决企业这样那样的老大难题目。实在，
16、ERP首先应当作为治理哲理和方法，其次才是一项计算机应用软件。3、企业治理机制和市场环境不完善。有些国内企业的一些职员 还习惯计划经济下的传统的治理方式，市场意识不强，加之 外部市场法规不健全，行政干预时有发生、合同不定期履行 等因素都影响企业按市场规律和规则来运作，而ERP是市场经济条件下的产物，若不克服这些差异，ERP的实施就难以进行。4、对自身的需求缺乏深进的研究。MRP-II/ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行 周密细致的研究论证：可行性分析。5、基础建设不完善。由于历史的原因，很多企业普遍存在技术设备落后，计算机 基础薄弱，企业职员缺乏培训，对最近的治理思
17、想和技术知 识理解不够、不深。只懂本岗位的业务，对其他岗位的业务知之甚少，懂治理者缺乏信息技术知识，而信息技术职员缺 乏治理经验。对于大中型企业来说，企业领导对现代治理理念较熟，企业 治理制度和企业运行的治理机制较为健全，基础设施完备， 职员培训较为充分，所以大中型企业在实施 ERP项目时碰到 的阻力较小，而且轻易克服。相对中小型企业来说，企业在 实施ERP项目时碰到的阻力会很大， 从而极有可能使得 ERP 项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目中途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。中小型企业是否由于如此而不能上 ERP项目呢
18、？我以为中 小型企业不仅能上，而且还要大力鼓励企业来上ERP项目。1957年美国生产与库存控制协会(American Production and Inventory Control Society, APICS )的成立与 1960 年前后 Joseph Orlicky等人开发的第一套物料需求计划( Material Requirements Planning,简称MRP)软件的面世，标志着现代 企业资源治理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源治理系统的发展中的每一步都与 社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和变化息息相关， 尤其重要的是新的治理哲学、治理理论、治
19、理技术和治理方法的出现，必然成为企业资源治理系统发展的催化剂。这一过程扼要分阶段如下：阶段 企业经营方式 题目提出 治理软件 基础理论60年代I追求降低本钱I定货点法治理I生产缺货频繁如何确定定货时间和订货数目MRP系统I库存治理理论IMASTIBOM70年代I计划偏离实际I人工完成作业计划如何保障计划得到有效实施和调整闭环式MRP系统I能力需求计划I车间作业治理l计划、实施、反馈与控制的循环80年代I追求竞争上风I各子系统缺乏联系如何实现治理系同一体化MRP-II系统I系统集成技术I物流治理I决策模拟90年代I追求创新I要求适应市场环境变化如何在社会内利用一切可利用的资源ERP系统I供给链I
20、混合型生产环境I事前控制由此可以看出ERP的实质是治理哲理的应用而非其他。而这 正是众多中小型企业目前所急需的。因此对中小型企业来说，ERP项目更着重根据企业所面临的 经营环境，采取适和企业经营环境的治理理论和治理方法来 实施ERP项目。从而使中小型企业摆脱粗放的生产治理向市 场经济要求的现代企业的经济效益型转化。四、ERP实施的瓶颈及对策对国内众多的ERP厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。 由于对基础较好、治理先进的大型企业往往会选择实施经验 丰富产品成熟的国外公司来服务。如大众汽车有限公司于 1996年1月开始使用的SAP的R/3系统。而前面所说的国 内ERP厂商的弱势以及企业实施 ER
21、P项目失败的原因都是 不可能在一个短时间内能够解决的。那么对缺少实施经验的 国内ERP厂商和基础设施薄弱、 治理水平较低的中小型企业 怎样才能进步ERP项目成功率呢？在ERP的实施中，ERP工程是 一把手”工程，假如企业的领 导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明 只要一把手”重视就能够成功地实施。在企业决定上ERP项 目时就说明企业的领导对 ERP抱有很大的希看，也就对ERP 项目很重视。可是仍然有众多企业失败。假如在深层次研究 以下就可以发现，既然缺少实施经验的国内 ERP厂商不可能 在短时间内改变，基础设施薄弱、治理水平较低的中小型企 业也不可能一下就可以变成基础设施强、治
22、理水平高的企 业，那么在ERP价值供给链中连接 ERP供给商、企业以及 治理咨询公司的 ERP实施过程规范化是 ERP实施成功的关 键。这样在实施过程中 ERP厂商可以获得经验， 企业也在实 施过程中将治理水平进步。如何使得 ERP实施过程规范化呢？首先要在组织结构上ERP厂商内部建立 ERP实施咨询部分。在ERP项目实施前， 对企业进行评估分析，在实施预备过程中积极配合治理咨询 公司以及企业作好企业业务流程重组分析工作，在实施过程 中配合实施职员完成企业职员的培训工作。其中在ERP实施前的信息评估预备工作细致、 完备与否是ERP项目实施成败 的关键。由于，假如企业领导虽在主观上重视而客观上由
23、于 领导本身的局限而不能重视时，可以通过细致、完备的预备 工作将它弥补，从而使得 ERP项目能朝着预期的方向发展。 其次要对企业评估分析的内容进行细致、周密的分析和设 计。在对ERP项目实施评估分析的主要内容为：1、 行业分析。通过对不同行业分析可以明确企业对ERP 需求的内在动力。如对市场竞争是简单静态如化工、半成品加工等他们实施 ERP的内在动力是希看业务本钱的降低；对动态复杂的竞争环境如 IT行业等他们实施 ERP的内在动力 是希看进步企业响应市场和技术的能力；对其产品既有处在 简单静态竞争环境又有处在动态复杂的竞争环境里的团体 公司，他们实施ERP的内在动力是希看得到一个全面、高速和标
24、准化的治理流程。ERP厂商在通过行业分析以后就可以 得到目标企业内在驱动力，从而更好为企业解决所面临的题 目。分析行业的性质。是制造业还是服务业？是单一行业 生产还是跨行业经营？假如是制造业，那么是离散型生产、 连续性生产还是混合型生产制造企业？是大制造小装配还 是小制造大装配。2、 企业内部因素：企业内部因素的分析是为了进行ERP项目的可行性分析，以及在实施ERP项目时会碰到那些困难和 困难。企业治理机制是否完善。ERP是市场经济条件下的产物，若企业仍然是在计划体制下的治理体制，那么ERP的实施就难以进行；企业目前的治理方式是否适应市场竞争的要求。企业在市场中的应变能力如何？与竞争对手相比是
25、处 于领先地位，实力是否相当还是落后？目前的治理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工定单能否满足客户的 工期要求。对 MRP-II/ERP的思想内涵和实施过程理解是 否全面、不正确。由于ERP思想理念的形成时间不长，传进国内的时间教短。 假如企业对ERP应用哲理理解不到位， 应 首先对企业进行培训。分析企业生产、技术、资金、人力 资源以及供给商等全面情况，据企业的战略目标来分析企业 在技术层面上的可行性。基础建设是否完善。众多中小型 企业普遍存在技术设备是否落后，计算机基础是否薄弱，企 业职员素质是否能适应 ERP软件。企业上下的治理方式、 活 动方式、思想方法是否符合现代企业的要求。企
26、业的治理机 制是否公道。是否符合市场规律和企业的业务特点。治理制 度是否完善和规范，可操纵性如何，执行是否通畅。3、企业的需求分析。通过企业的需求分析来确定企业成功 实施ERP项目的关键因素。行业分析可得企业总的关键因 素，但是在实际的实施过程中还要从项目治理、高层支持、 职员培训、治理改革、企业的合作伙伴以及企业的业务流程 重组来进行具体地分析。目前企业实施ERP项目只是现在企 业治理模式的计算机翻版就是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。如需要高层支持，但需要高层什 么样的支持相当模糊； 治理改革，企业在实施ERP之前是什 么样的治理模式，实施后是什么样的治理方式，要完成这种
27、 转变最关键的因素是什么。 这些关键因素应在实施 ERP项目 之前就应让企业的领导有非常明确的熟悉，这样企业在实施ERP时就不会由于有人以为不符合国情或不符合厂请而ERP实施走样，从而终极成为现在企业治理模式的计算机翻版。4、 进行投资用度分析。ERP是一项复杂的工程，投资相对 来说较大。它不但需要投进大量的软件费、硬件费，还要投 进咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为1: 2： 4，国内的实际投资统计比例为 1: 4: 1。 因此需要企业改变目前的投资观念，加大实施前后的咨询服 务用度。5、业务流程重组。分析企业治理现状与企业需求的差距， 拟订企业流程重组和企业治理改
28、进方案。制定治理业务标 准。6、周密细致的规划实施 MRP-II/ERP的目标和期看和步骤。MRP-II/ERP项目不是一辍而就，它应当根据企业的具体情况分阶段分步骤实施。7、分析确定ERP项目每阶段结束的标准，即 ERP项目评价 指标体系。有了这样一种评价指标体系，就可以结束ERP项 目实施的随意性。保障每一步骤都实施到位。五、结束语在1998年中国软件市场总值达亿美元，其中 ERP软件市场 总值为亿美元，占软件市场 %。据美国权威ERP市场猜测和研究机构AMR Research的最新公布，到 2002年全球ERP市场将达到716亿美元。ERP市场远景一片光明，中国的ERP 行业任重而道远。