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1、总裁班教练文化的商业意义 学习成为一名教练需要时间和不间断的努力。总裁班它无法一蹴而就。而人们的留意力都集中在紧要的工作任务上，永久也无法成为真正的教练。 最好的总裁班 “人们离开的是经理人，而不是企业。总裁班这就是说，假如一个人和顶头上司关系不睦，无论为他供应多少坐式按摩或者企业出资的遛狗或日托服务，都无法说服这个人留下来，发挥作用。” 马库斯?伯金翰和柯特?科夫曼首先要打破全部规则(FirstBreakAllTheRules) 我问人们，他们的公司有没有教练文化时，对方有时候会挠挠头，总裁班完全不知所云或许他们还在想，这家伙是从哪个星球来的?我了解到的状况是，在建设教练文化方面，能比动动嘴
2、皮子更进一步的公司寥寥无几。总裁班造成这种局面的一部分原因很明白，另一部分原因则不那么清楚。就我的经验而言，总裁班教练工作未能成为正常企业活动的一部分主要出于下面两个原因： 1.学习成为一名教练需要时间和不间断的努力。总裁班它无法一蹴而就。而人们的留意力都集中在紧要的工作任务上，永久也无法成为真正的教练。 2.很多人都认为，“当教练就是要与人为善，总裁班或者说当个好人”，这是一种对企业活动的抱负化观念。而且，只要人们的表现可以接受，就未必真的非得这样。 总之，人们忙得无法学习怎样做一名教练。总裁班同时，由于认为做教练只不过是“当个好人”，他们也怀疑是不是真的值得为此付出努力。 出于这样的原因，
3、我想“从经营角度谈谈当教练”，同时就此提出一个完全不同的观点。 管理学大师彼得?德鲁克曾说过：“假如不培育员工成长，你怎么能希望自己的公司得到成长?”总裁班他已经把个人获得发展和企业实现业绩目标之间的关系阐释得相当清晰了。问题在于，总裁班很多经理人都不知道自己最重要的工作就是让他人得到发展。此外，他们往往意识不到，由于未能让他人实现发展，总裁班自己对公司业绩的贡献也受到了不利影响。实际状况是，不断让下属得到发展的经理人总能有较好的经营表现，得到提拔的频率也最高。 因此，在探讨教练工作有益于企业的诸多原因之前，让我们首先明确一名“工作投入”的员工都有哪些特点。我们认为，总裁班这样的员工 这些特点
4、相当清晰地表明，只有不间断的教练与被教练关系才能为企业造就始终“全情投入”的员工。现代化企业的大多数成员只有在“年度业绩审核”时才会得到反馈，而这项工作每365天才做一次!年度评估往往是个苦痛的过程，在此之外，员工基本上对自己表现如何一无所知，总裁班而且也可怕犯错误，因而倾向于在问题暴露之前努力“隐瞒和掩盖”。在这种工作氛围之下，总裁班很简单理解为什么员工并不真正信任老板，为什么有能力的员工往往很简单被猎头公司挖走。 现在，让我们来看看下列详细原因，理解一下为什么娴熟的教练工作会带来优异的经营业绩。这些原因包括： 1.假如不能和员工就工作表现及其对公司的贡献进行定期交流，公司就无法顺当发展。
5、2.企业效率调查往往特别不重视教练技能。但这些调查同样表明，和教练工作做得很差的竞争对手相比，建立了教练文化、且拥有强大教练技能的企业表现得更好。 3.企业负责人遭遇失败的原因通常不是技术性技能差，而是不会和别人共事，无法有效沟通下属、激励下属。一旦负责人成为精干的教练，他们就把握了这些核心的人本主义技能。 4.只注意利润的经理人过多。他们都忽视了一个事实，那就是他人的发展才是实现其业绩目标的最佳途径。一个重要的原因是，总裁班没有人期望经理人能成为教练，也没有人为他们供应必要的指导。 5.大多数人都需要一位活跃教练的支持才能充分释放潜能，实现利润目标。在教练缺失的状况下，员工学习得较慢，总裁班企业也会受到不利影响。 最终，我要鼓舞各位现在就确立一个目标，总裁班那就是成为一名娴熟的教练，总裁班进而在自己和同事之间建立“共赢伙伴关系”。这是一种可以推动你职业发展的能力，这不是因为你“与人为善”(当然你可能真的就是这样的人!)，总裁班而是因为作为一名受信任的教练，总裁班你知道怎样让他们快速成为高效地员工。 - 4 -