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1、非人力资源的人力资源管理课程背景：公司的业绩表现很大程度上决定于团队的执行力，所以团队管理及培养是中层经理的首要职责所在。同时，人力资源部门重点是建立公司的系统、制度和流程的管控，具体员工的选人、育人、用人、留人，很大程度上还是需要直属经理来承担，但是大多数中层经理没有经过系统的培训和锻炼，在这4个方面都缺乏足够的知识和工具来支持。所以，非人力资源的人力资源管理培训致力于解决上述的问题，为企业带来价值。课程收益：ü 解释特质模型和激励匹配概念，区分不同岗位的特质模型和激励匹配考量因素ü 模拟运用SBI和交叉提问工具挖掘对方特质ü 解释10/20/70法则的含义，例
2、举能力建设的几种方式，学会运用ü 示范员工辅导的标准流程及工具的运用，掌握如何有效辅导员工ü 解释DISC及优势识别器的运用ü 陈述绩效管理的流程，示范相关工具的运用ü 例举互动管理的5大原则，且能解释具体含义ü 模拟GFI理论学会如何挖掘不同员工的需求ü 认同授权的价值，示范如何授权，评估何为有效的授权课程模型课程时间：2天，6小时/天授课对象：主管，部门经理授课方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+情景模拟+实操演练课程大纲第一部分 导引n 人力资源管理的定义：是将组织内所有的人力资源最最适当的获取aquisition、开
3、发development、维持maintenance、使用utilization，以及为此所规划、执行和管理的过程n 直线经理在人力资源管理方面的职责第二部分 识人篇一、特质模型，招能胜任的人1什么是特质模型：什么样的人在该岗位上有优秀表现案例分析：泰坦尼克号沉没的原因，（忽略海平面下面巨大的冰山）1）. 特质的定义：n 深藏在一个人的内心，对一个人的行为和工作表现会有巨大的影响n 特质与“技巧/经验/知识”的区别案例分析：餐厅服务员的案例2如何针对具体岗位建立具体的特质模型1）不同岗位需要不同特质的人才2）不同岗位上都需要的共同特质3）特质模型的建立方式n 优秀员工的特质分析n 相关的调查研
4、究3如何在面试中挖掘对方的特质角色扮演：如何在面试中挖掘对方的特质1）面试前列举关键的需要考察的特质2）提前整理、准备提问清单3）2大关键提问技巧n SBI提问（深究式）：了解事情细节，也可辅助判断事情真伪a当时是在什么样的情况下？（背景）b你做了什么？（行为）c最后结果是什么？（结果）模拟演练：如何运用SBI工具n 交叉式提问技巧a各个角度，密集式b这些问题背后的逻辑c这些问题的有部分重叠模拟演练：如何运用SBI工具&交叉式提问技巧二、激励匹配考量：招能安心工作的人分组讨论：新员工短期离职的原因？1定义1）什么是激励匹配：什么样的人在该岗位上会稳定投入工作？他期望的刚好该岗位能满足，
5、2）激励不匹配带来的后果，不稳定性2如何确定具体岗位上，激励匹配需要考虑的关键因素n 工作内容：重复性，需要多种技能n 职业发展机会n 工作节奏：快，慢n 管理风格：传统，提倡主动性n 工作时间：轮班、加班n 工作环境：办公室，工厂，极端状况（炎热，冰冷）n 司文化：工作生活平衡，长时间工作，着装n 工作压力模拟演习：例举下属具体岗位需要考虑的激励匹配的因素3如何挖掘是否激励匹配角色扮演：如何挖掘是否激励匹配？1）提问清单2）提问的目的n 了解对方心目中期望的工作岗位和工作环境，是否和你们公司能提供的相吻合，模拟演练：运用所学知识点演绎如何挖掘是否激励匹配第三讲：育人篇一、能力建设的整体解决方
6、案110/20/70法则，工作中去学是提升的主要方式2工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制3情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导二、员工辅导角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？分组讨论：在辅导中面临哪些困难，如何解决？1现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果2. 辅导的定义和价值1）帮助员工能自己解决访问，通过提问2）辅导者的角色定位3）领导与管理的区别4）辅导的益处：团队及个人层面3辅导流程每步流程配合角色扮演1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合
7、适的提问方式3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法4）克服阻力5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任4辅导技巧1）给予反馈技巧：给予反馈的6大核心点2）苏格拉底式提问技巧第四部分 用人篇 一、了解你的员工n 优势识别器：善用员工的优势n DISC：了解员工的社交风格n MBTI性格测试二、绩效管理，人尽其才1现状和挑战1）员工表现不好的四种主要原因n What 他们不知道做什么n How他们不知道如何做n Obstacle有事或人妨碍他们完成工作n Want 他们不愿意做2）需
8、要针对性的解决方案n 清晰的目标设定（SMART、KPI）n 确定关键的行动方案n 提供支持，克服障碍n 激励员工2绩效管理的定义和价值定义：为达到个人和组织的目标，采用系统的流程便于：n 让员工聚焦正确的事情上n 强化和奖励期望的行为n 为主管提供评估员工业绩表现的方法n 奖励优秀表现者n 为员工发展提供有意义的反馈和指导3绩效管理流程1）目标设定与计划制定案例分享：评价某员工的年度目标设定与计划制定n 目标设定与计划制定的5大原则：一致性：公司，部门，个人SMART原则具有挑战性涵盖结果和行为：既要包括结果，也需要过程和行为方式共同制定：一起协商，激励下属，而非控制下属n KPI如何设置：
9、定义关键点，管理过程n 模板格式的运用：三要素（目标、行动方案、衡量标准）练习：个人年度目标设定或修正2）绩效实施与管理角色扮演：如何与员工定期的回顾？n PDCA的运用n 提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，信息，倾听和确认n 建设性反馈技巧CSS工具的运用（继续，停止，开始）反馈工具之I-Statement “我感到”模型行为描述法SBI（情景、行为、影响）模型n 月度回顾、季度回顾、半年度回顾模拟演练：运用CSS/I-Statement/SBI工具进行回顾演练3）绩效评估n 评估结果分类：突出、超出期望、符合期望、部分符合期望、低于期望n 绩效评估的4大关键要点：严格按照绩效目标的实际达
10、成情况来评价涵盖结果&过程，业绩&行为自我评价&主管评价部门比较&跨部门比较n 评估结果适用：员工培训、发展计划人事变动薪酬调整奖金发放 4）绩效反馈面谈n 反馈面谈的原则计划比设想需要的时间更多双向交流基于事实，而非结论n 艰难对话ASCFC工具Alignment事前协调一致（上级主管和HR）Specific清晰要达到的结果：改变或提高，使对方明白评分的依据，明白业绩不达标的可能后果Courageous勇气Facts资料准备：笔记（事实，行为，后果），业绩结果Communication沟通方式：双向，保持平静，聚焦事实和目标n 改进行动计划和HR一起制定改进计
11、划文件内容包括：结果或行为事实（发生的，或者没有发生的），期望(具体内容)，你会提供什么帮助，后果(如没有达到期望)，合理期限，定期回顾第五部分：留人篇一、现状和挑战：讨论：员工离职的主要原因是哪些？1员工离职的主要原因：n 内部管理n 薪酬n 文化n 职业发展机会2直线主管的重要作用二、员工需求分析1马斯洛需求层次理论，如何运用到工作中GFI理论：方便，简单，使用案例分享：如何运用GFI激励员工三、愿景培养，树立更高视角案例分享：亚太总裁的离别赠言1是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解2愿景的内容及培养方式：1）公司及个人层面包括的内容2）如何培养：案例分享：甘地的故事（领导者成
12、为榜样）方式：表率，分享，活动，经典书籍等四、员工互动5大原则，1给予尊重2移情聆听a习惯回应方式：建议，探究，诠释，评价b何时需要移情聆听c如何做到移情聆听：用自己的语言复述对方的话语和感受d典型的移情聆听的语言模拟演练：如何移情聆听3征询建议4乐于分享5提供支持五、鼓励员工发展1员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任2有效授权分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？1）现状分析：不喜欢授权的原因2）授权的价值n 匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验：员工发展的高度取决于你对他们的期望案例分享：25岁的稚嫩培训老师的痛苦快乐成长史n 授权的好处3）什么情况下授权：n 事务二维度分析图表（重要性，能胜任性），n 分类的原则：“现在有能力做”VS “如果有足够的支持和指导，他们能做”n 授权有意义的项目4）如何授权n 确保对任务及最终成功标准理解一致n 确保对方有足够的能力和资源来完成任务n 清晰如何汇报进展n 需要时提供帮助n 表达信任，夸奖成功五、调查结果分享：职场激励驱动5因素1具体包括哪5因素2管理者对应如何去做8 / 8文档可自由编辑打印