华为战略发展分析.docx

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1、华为战略开展分析华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,产品主 要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接 入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营 商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、效劳和解决方案. 华为于 1987 年在中国深圳正式注册成立.华为的产品和解决方 案已经应用于全球 170 多个国家,效劳全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口. 2021 年?财富?世界 500 强中华为排 行全球第 285 位, 与上年相比上升三十位. 2021 年,评为新 浪科技 2021 年度风云榜年度杰出企业. 一基于华为、小 米、魅族三大国产品牌的

2、 swot 分析及华为竞争战略 品牌 华为 小米 魅族 技术更新换代迅速；低廉强大的治理团队；良好的出 色的 UI 和特色效劳；性本钱优势；进军海外后的融资来源；独 特的营销风价比拟高；高人气的论坛优势 品牌优势；领导及企 业文格；价格优势明显 互动 化优势 本钱与效率不匹配；相比 产品营销方式单一；核心品牌认知度低；没有核心劣势 其他国 际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专利；硬件设计 仍有足；领导个人主义色彩 产权不高；无法规模生产 差距；软件开发周期长 供给链存在较大时机；国各大通讯商合作；青年 追材料的选择余地比拟大；内移动设备需求与日俱逐潮流者多； 知名度较高；数码产品及智能

3、的需时机 增；国际国内市场 尚未形技术的不断开展；产品更求量比拟大；老顾客的忠成垄 断 新换代迅速 诚度比拟高劣势 同行业竞争压力；价格优同行 竞争压力；消费者喜同行竞争压力；潜在客户威胁 势与另两者 相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失；国内模仿外观； 技移动资费降低 率高 术革新淘汰率高第 2 页利用时机发挥优势,在整合供给链的同时致力于 技术研发,争取更多的知识产 so战略权；立足中国 用户,采用定制化效劳,扩大中国市场份额；利用 本钱优势整合资源,寻求世界级电信制造企业的突 破 利用时机避开劣势,改善本钱和效率存在的问题； 注重人性化治理,防止重大 WO 战略 决策的失误； 转移重点

4、方向,培养市场壮大财力 增强技术合作, 吸引对效劳质量要求较高的经济实力强户；利用品 牌知名度拉ST战略拢忠诚客户,加速开展；利用低 廉研发本钱限制产品价格,翻开市场销路,抵 御同 行威胁 限制价格的同时克服供给链缺乏；合作生产 合作经营,防止财力缺乏；标准人 WT 战略 力资源 治理降低企业本钱 二基于华为 的五力分析 1) 华为公司的内部优势与劣势 优势 1.华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线,能提供业界最完整 的端到端的解决方案和 “一站式 效劳,消除了不同设 备间的兼容性问题,不但提升了设备利用率,也节 省了调试时间,为客户创造了价值.2.产品性价比高、交付快.华为全球中 48%

5、的员工从事研发工作, 每年将不低于 10%的销售额作为研发投入,这些保 证了公司的技术领先和储藏,同时,由于华为人力 资源本钱 比兴旺国家低,产品较之廉价很多.此外, 华为治理灵活,员工高度敬业,能按时甚至 超前完 成工作任务.华为在国际通信运营商中已树立一个 性价比高、快速响应的形象. 3、 先进的生产工艺体 系缩短了产品的生产周期,提升了生产效率和生产 质量.完整的供给 商认证流程保证了产品和工程实 施的质量, 赢得快速、 高质量、 低本钱的比拟竞争 优势. 企业文化和执行力.华为的 “土狼 文化强调 团结、奉献、学习、创新、获益与公平,更 强调积 极进取,以绩效为导向.华为有着一套独特的

6、人力 资源治理方法,包括新员工培 训、 员工考核方法、 批评与自我批评, 大字报口号等等, 为华为保持其 “狼性文化 、“奉 献第 3 页精神 提供了保证. 华为有一套完善的客户参观流 程, 把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供给商参观华 为的产业园区,有针对性地聚焦客户,提升 华为形象,增强客户选择华为的信心. 劣势 1、 品 牌问题.很多兴旺国家的人不信任 “中国 制造 的产 品,在他们看来,中国货是价 廉质 差的代名词,这 个大环境对于华为电信设备的销售很不利.此外, “农村 包围城市 的国 际化战略某种程度上牺牲了华 为的品牌形象,不利于其品牌价值提升. 2、 研发基 础环节薄弱,改良

7、型创新多,原创型创新少.华为 虽连续数年成为中国申请专利 最多的单位,但这众 多的专利中根本上没有原创产品.通信设备制造行 业中, “三流企 业卖产品、二流企业卖效劳、一流企 业卖标准 ,谁占领了研发制高点,谁就拥有更多 的 市场发言权.技术上的跟随战略,虽然减少了巨额 投入根底研究会带来的风险,但很 难让华为超越国 际巨头而成为真正的行业领袖.3、 营销模式.国际化初期,华为利用国内派出的销售队伍,采取与 国内相同的直接与电信 运营商洽谈的直销模式.但 实践证实,这只在南美之外的开展中国家比拟有效, 在兴旺 国家更是行不通.有两种方法可以解决兴旺 地区市场拓展问题：一是加大投入,采取类 似海

8、尔 开拓北美市场的方式,实现制造与研发的本地化； 二是与国际著名企业达成深度 合作.这些都需要强大的实力,华为还需要更长的时间才能做到.4、接班人问题. “后任正非时代,华为的红旗能扛多久 五力分析 进入威胁： 就电讯产品市场而言,华为公司 由于较早地进入该市场,因此建立了较高的市场知 名度,培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度,这使 华为可以在一定程度上防止新进入者的竞争.其次, 世界信息经济和互联网产业的迅猛开展,为通信设备制造业提供了难得的开展第 4 页 机遇和巨大的开展空间,使其成为目前开展速度最快的行业 之一.中国电信业重组后, 3G 建网逐步展开, TD、 CDMA 和 WCDMA 的

9、建设尤其快速壮大,市场规模有望继续扩大,这给 通信设备商,尤其是中国厂商带来了巨大的时机. 2021 年,中 国的通信投资建设丝毫没有减少,仅在大型网络建设和投资就 超过 1600 亿元人民币,而在 2021 年,这一数字到达了 3400 亿元,不得不说,这给通信设备制造商带来了难得的契机. 而在国外市场, 2021 年开始的金融危机,使得西方富国纷纷出 现财政困难,频频减少对通信设备的投入,这就却给低产品价 格的华为公司设备带来了机遇.拿以前频频碰壁的北美市场为 例：华为拓展北美业务始于 2001 年,到目前为止,华为在北美 市场共拥有 8 个办事处, 1000 名雇员,但是北美业务的突破却

10、 迟在了 2021年.当时华为北美区 CTO查理 马丁称： 华尔街的 金融风暴给华为一个最正确的市场时机,我们已经大大增强了在 北美市场的专注度,我们对前景感到欣慰. 现有竞争对手的 竞争：就国内电讯产业来看,华为公司面对着老对手的竞争, 而这几个公司由于处于产业的领导地位,可以对市场价格产生 较大的影响,在产业中建立秩序,起到一种协调作用.相比而 言,国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生 较大的竞争.除此之外,一些与华为有着极深渊源的新兴企业, 尤其是当初从华为分出去的子公司开展而成的个性十足的中小 企业对华为的盈利、销售和本钱限制有很强的影响.由于电讯 产品市场的迅猛增长,相

11、对可观的利润会鼓励新进入者和产业 中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争. 替代威胁：根据波 特的观点,替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限,从而 限制了一个产业的潜在收益.对于华为而言,虽然已经处于产 业的领导地位,仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争.特 别地,对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有 高度重视；再者,如果替代品是由盈利很高的产业生产的,将 更具有竞争力.就此而言,华为应该加大第 5 页产品研发力度,提升产品技术含量,使产品更具竞争性. 供 应商价格谈判水平：根据波特的研究,供给商产业由几个公司 支配且集中化成都高时；供给商在向产业销售中不必与替代产 品竞争时；供给

12、商的产品是客户业务的主要投入产品时,供给 商具有较强的价格谈判水平,这种水平同样对企业的盈利水平 和本钱限制水平都有重大的影响,从而降低企业利润.根据经验,为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供给商对华为而言具有很强的价格谈判水平.在此特别 指出劳动力作为一种特殊供给商对企业盈利和本钱限制也具有 举足轻重的作用,如波特所言劳动力也必须被视为供给商,他们对许多产业施加巨大压力.事实说明,高技术人才、治理人 才和营销人才是企业开展过程中短缺的几类人才,这些劳动力 的供给对企业具有重大的战略影响.虽然华为在争夺人才方面 以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势,但 面对

13、主要竞争对手尤其是外资企业更加剧烈的人才争夺战,华 为在这方面也面临着较强的竞争.购置者讨价还价水平：波特指出,进行大批量和集中购置产品的客户；购置产品花费占其 本钱相当大局部数额的客户；产品质量对客户产品质量和效劳 有重大影响的客户,具有很强的价格谈判水平,这种水平对企 业的盈利水平和本钱限制水平都有重大的影响,从而降低企业 利润.从实际情况看来,华为面对的这种竞争力是巨大的,从 其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例说明,华为为了取得 这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的 考核评价.此外,一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判 水平,对企业有较大的影响.综上,根据 五力模型

14、对华为公司的简要分析可以看出,在面对进入威胁、现有竞争对手竞 争和替代威胁方面,华为相对于主要竞争对手而言具有优势； 在面对客户价格谈判水平和供给商价格谈判水平方面,华为处于劣势,面临巨大的竞争.总的来说,华为面临的竞争态势是 较为乐观的,随着产业的进一步增长和成熟,公司仍然有较大 的成长空间和盈利空间. 第 6 页三华为 竞争战略的选择与制定1) 公司层战略1.1 全球运营 华为实施全球化经营的战略.华为的产品与解决 方案已经应用于全球 100 多个国家和地区,效劳全球超过 10 亿 用户.国际市场已成为华为销售的主要来源. 2006 年, 5%的销 售额都来自海外市场. 经过 10 多年的

15、努力拓展,华为已经初 步成长为一个全球化 公司.目前,在海外设立了 8 个地区部, 100 多个分支机构,这使华为可以更加贴近客户,倾听客户需 求并快速响应. 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地 设立了 12 个研究所,每个研发中央的研究侧重点及方向不同. 采用国际化的全球同步研发体系,聚集全球的技术、经验和人 才来进行产品研究开发,使华为的产品一上市,技术就与全球 同步. 华为还在海外设立了 28 个区域培训中央,为当地培养 技术人员,并大力推行员工的本地化.全球范围内的本地化经 营,不仅加深了华为对当地市场的了解,也为所在国家和地区 的社会经济开展作出了奉献 1.2 研究开发 华为持

16、续提升围绕客 户需求进行创新的水平,长期坚持不少于销售收入10%的研发投入,并坚持将研发投入的 10%用于预研,对新技术、新领域 进 行持 续不 断的研 究和 跟踪 .目前 ,华 为在 FMC、 IMS 、 WiMAX、 IPTV 等新技术和新应用领域,都已经成功推出了解决方案. 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势,从业务 与应用层、核心层、承载层、接入层到终端,提供全网端到端 的解决方案,全面构筑面向未来网络融合的独特优势.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯 莫斯科,以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和 武汉等地设立了研发机构.1.3标准与专利华为参

17、加了 ITU、3GPP IEEE IETF ETS、OMA、TMF、FSAN禾口 DSLF等七十个 国际标准组织.2006年,华为向这些组织提交文稿2900多篇.华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副 主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、第7页TSG-A WG2 副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成员等职位.华为持 之以恒对标准和专利进行投入,掌握未来技术的制高点.在3GPP根底专利中,华为占 7%,居全球第五.截至2006年12月31日,华为公司：申请专利：19

18、 187已授权专利：2742 2业务层战略 2.1华为公司的核心价值观蕴涵着华为公 司的愿景、使命和战略.华为公司的愿景是丰富人们的沟通和 生活.使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通 信解决方案和效劳,持续为客户创造最大价值.战略是四个方 面：1为客户效劳是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发 展的原动力.2质量好、效劳好、运作本钱低,优先满足客户 需求,提升客户竞争力和盈利水平.3持续治理变革,实现高效的流程化运作,保证端到端的优质交付.4与友商共同开展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共 享价值链的利益. 我们分析以上4点总结出以下结论：第1点 为客户效劳是

19、核心,以下所有战略都围绕这个核心.第2点是华为成功的4大法宝.第3点是组织保证.第4点是华为的外交战略.针对以上核心战略,华为近年来实施了一系统变革.2.2治理体系 在华为公司不断成长的过程中,进行了一系列治理变革,逐步与国际接轨.华为同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流治理咨询公司合作,在集成产 品开发IPD、集成供给链IS.、人力资源治理、财务治理 和质量限制等方面进行深刻变革,引进业界最正确实践,建立了 基于IT的治理体系. 经过多年的实践,华为逐渐实现了全流程 的一流运作和治理,保持了公司规模、经营效益及水平建设的 均衡开展.2.3流程重整华为以市场治理、集成产品开发

20、IPD、 集成供给链ISC和客户关系治理CRM为主干流程,辅以财 务、人力资源HAY等变革工程,全面展开公司业务流程第8页变革,引入业界实用的最正确实践,并建设了支撑这种运作的完整IT架构.2.4组织 变革从产品线变革开始,以公司经营治理团 队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱 动的龙头组织,强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策 支撑水平.同时,华为通过投资评审委员会(IRB)、营销治理团队、产品体系治理团队、 运作与交付治理团队及其支持性团队的有效 运作,保证以客户需求驱动华为整体的战略 及其 实施. 2.5 质量限制和生产工艺 华为 聘请德国 FhG

21、帮助进行生产工艺体系的设计(包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的 布局),从而减少了物料移动,缩短了生产周 期,提升了生产效率和生产质量. 2.6 财务 治理 建立了与业务根本适应的财经效劳与监 控体系 ,实施统一了财务治理制度、流程、编 码,实施统一监控 ,开始实现公司全球化的财 务监控和治理. 2.7 供给链 华为持续建设柔 性的供给链水平,赢得快速、高质量、低成 本供货保证的比拟竞争优势.华为建设了扁 平化的制造组织,高效率、柔性地保证市场 要货需求.华为认真推行集成供给链( ISC) 变革,保证新流程和系统的落实.华为实施 了质量工程技术,供给链水平和客户效劳水 平得到持续改善,开展与

22、主要供给商 四总结 企业文化差异对企业治理的影响越来 越被熟悉和重视.华为技术的 成功 再次印证了企业文化对于企业运行机制、企 业开展动力的关键性.分析华为企业文化建 设的过程,探究其成功之处,对于我国企业 的开展也有一定影响.华为的企业家以其特 有的远见卓识,从华为诞生的那一天起就注 意精心培育华为企业文化,并自觉地将这种 独具特色的文化注入企业的经营治理活动之 中,从而产生了巨大的文化治理效能.文化 与治理的关系第 9 页犹如土壤与庄稼的关系,正如任总提出的： “文化是为华为公 司的开展提供土壤,文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松,管 理是种庄稼,其使命是多打粮食 .如何正确处理文化与治理的 关系,进一步运用文化来构建华为治理机制,以此推动华为管 理的改良与提升,使华为文化在继承与创新的根底上生生不息, 是华为二次创业迫切需要答复与解决的问题. 我们要重视华 为人与准华为人在文化和价值观上的差异,要增强华为文化的 宣传教育 工作,把是否认同华为文化,看成是判别准华为人是 否转化为真正华为人的尺度和标准.总之,治理者要抓文化建 设,尤其是企业的高层治理者要创立和治理文化,并提升自身 驾驶企业文化的水平. 企业犹如明星,其命运随着潮流的变 化而跌宕起伏,但华为似乎可以算是一个例外,在每一个浪尖 谷底,它总是坦然以对,走着自己的路,并最终开辟出一条通 往世界的扩张之路. 第 10 页