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1、现场管理要走动管理 （一）现场管理的金科玉律 现场管理的金科玉律是，当问题发生时，生产管理者应当立刻到现场去解决问题。 出现问题一定要到现场跟进 以前，只要生产现场出了问题，我所在企业的生产管理者就打电话让生产现场人员到办公室来。于是，我当时做了这样一个规定：发觉问题时，生产管理者不准打电话叫现场人员上来，必需自己到现场去。 员工一天八小时在现场都能过，生产管理者下去半小时都不行吗？再说，许多问题到现场反而解决得快。 另外，我还做了一件很有意义的事情。这家企业每周有一个产销协调会，会议是星期五上午开。因为与会人员从早上八点钟吵到中午十二点也吵不出个所以然来，我就把它取消了。我发觉，他们经常是星
2、期一遇到问题不协调，星期二遇到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五就把全部问题拿出来吵，这样做没有一点儿意义。 我取消会议的目的就是要求全部人员在星期一发觉问题时，就直接到现场去解决。星期二发觉问题，也要直接到现场去解决，不用开会。结果是会议取消后，大家也不吵架了，问题也解决了。 我还见过一个很敬业的销售人员，敬业到什么地步呢？当时我还在做制造部经理，有一天我们接了一个很急的订单，第二天早上八点钟，货柜车就要到公司来拉货。这个订单的销售人很紧急，他说：“李经理，你今日晚上一定要帮我把货赶出来。”我说:“你放心，今日晚上不睡觉，我们通宵赶货。”他说：“我也跟。”我说：“你不要跟
3、了，回去睡觉吧！”他说：“不行，我不跟不放心。”后来，那位业务员果真在制造部整整待了一个晚上。 我说这种业务员才是真正的业务员。一般业务员接到客户电话后就会问生产部“有没有货？”生产部就直接告知他“没货”，你不去跟当然没有货。 我所在的企业有两个事业部，一个事业部生产的产品是另外一个事业部的原材料。按理说，供应原材料的事业部一般都会对内部客户特殊好，但是他们对客户事业部就特殊差，经常断货。 后来我给他们提了一个要求：一定要到现场跟踪，怎么跟踪呢？每个班组长下班之前一定要搞清晰明天用的材料在哪里，假如发觉明天的材料已经在仓库，并且已经检验好了，就可以回家休息；假如发觉材料已经到了仓库却没有检验，
4、就要找质量部，告知他们今晚必需检验好，到了晚上还要打电话问他们检验的结果；假如发觉货还在原料事业部的车间里面，就要派人去跟进。为什么要派人去跟进呢？因为原料事业部有时会做得很过分。比如说，说好晚上一点钟换线生产这个原材料，到了一点钟，假如没人督促，他就不换线，到了第二天他则轻描淡写地说一句“对不起，没货了”。假如有人跟进，到了一点钟一看还没换线，就可以让原料事业部的人立刻换过来。假如他们不换，就打电话报告上级。所以，有时候就需要这么跟进，你不这么跟进就完不成任务。 选购、跟进供应商的货也是同样道理。比如说，当选购员打电话问供应商货是否有货时，供应商可能说没有。假如是比较有经验的选购员，就会立刻
5、开车到供应商那里，看到货就拉上车。之所以要这样做，是因为一些紧缺的货会有许多客户来抢，谁去跟进，供应商就会把货给谁。所以，在这种状况下一定要跟得紧，一定要到现场去。 （二）现场管理易漏掉的两步 当问题发生时，立刻去现场，并采取适当的处置措施。许多生产管理者认为做到这一步就完成任务了，其实不然，后面还有两步：挖掘问题产生的真正原因并将其解决，然后将其标准化防止此类问题再次发生。 生产管理者一定要记得，解决完问题后，要花点时间争论问题是怎么发生的，原因在哪里。假如没有找到问题出现的原因并予以解决，这个问题可能还会再次发生。打个比方，一个聪慧人不是不会摔跤，而是不会在同一个地方连摔几跤。同样，一个优
6、秀的生产管理者不可能让企业完全没有问题，只是不会让同样的问题重复发生。 对此，我们公司是这样规定的：员工第一次发觉问题并报告时有嘉奖，第二次报告同样的问题时不奖不罚，第三次假如还是报告同样的问题就要赐予惩罚。而有的企业却是在员工第一次发觉并报告问题时就惩罚他。这样做的结果是：有了问题员工也不说，因为说出来就会被惩罚，不说反而没事。 生产管理者一定要留意：员工第一次发觉问题时要嘉奖，要不然问题就会被员工掩盖起来；同样的问题第二次发觉时就要批评员工，第三次发觉就要惩罚员工。 之所以要准时到现场处理问题，是因为假如旧的问题不解决，问题就会越积越多，必将影响工作的开展。打个比方，假设每个月会产生一个新
7、问题，生产管理者遇到后就马上解决掉，那他每个月只要面对一个新问题就好了；假如旧问题重复发生，一年后的第一个月，生产管理者至少要面临十二个问题，这种状况是很糟糕的。 总之，遇到问题时，生产管理者要找出问题产生的真正原因并把它解决掉，然后要将正确的方法标准化以防止类似问题再次发生。 走动管理，到生产现场去检查，是生产管理者检查员工执行状况的一个重要方法。假如生产管理者只坐在办公室通过打电话的方式检查员工工作，即使他们弄虚作假，生产管理者也不知道。假如生产管理者经常到现场去，员工想弄虚作假都不可能。 走动管理好处多 我在某企业做总经理时，要管理四个工厂，共三千多人，而且我每天都要去四个工厂走一遍。由
8、于四个工厂在不同的地方，且有的相隔三四千米，所以走完一趟也许要花半天时间。但除了有特别重要的事情需要处理，我一般都会去。 身为总经理，我完全可以不去，但我为什么还要这样做？我是要给下属的事业部经理和生产部经理做榜样，让他们了解作为生产管理者到现场走动的重要性。 工厂内有一个最热的区域，在X省最热的时候，那个地方的温度大约有47，所以大家都不情愿去那里。于是，我特意在那里挂了一个本子，每个人巡查到那里时都要签字。我去巡察时就看有谁来过、什么时候来的、来的频率是多少。看过之后，我也在上面签字。我去一次就签一次字，让经理们看到总经理每天都来，他们也不敢不来。 现场管理的好处特别多：首先，简单发觉问题
9、。生产管理者在现场走动时，现场的干部与员工正在工作，生产管理者就可以很清晰地知道他们的工作状况，了解生产实际，也可以准时发觉问题并予以解决。 其次，能鼓舞员工的士气。员工看到总经理亲自下车间，心里会受到鼓舞。身为生产管理者，你要明白员工每天在车间要工作8个小时，而自己才去巡察10分钟甚至5分钟，这已经是对员工很不公正了。有时候做老板、总经理的，要站在员工的角度思索一下，也应当体谅一下他们。 再次，生产管理者多到现场走动，员工才不敢蒙你。生产管理者时不时就来车间走动、巡察，员工才会对你说真话，因为你都看到了，他不能不说实话。 （三）现场发觉问题要挖掘真实原因 找到原因后，生产管理者也不能停止探究
10、，因为这些原因可能是表面的、次要的，我们应多问几个为什么，发掘问题背后的根本原因、主要原因。 5S现场管理法中有一点就是清扫，即把工作场所打扫洁净。因为在生产过程中，机器会产生污垢，会弄脏生产现场。但是，光打扫洁净是不够的，一定要知道机器产生污垢的原因，要追究究竟。不追究究竟，机器产生污垢的问题就解决不了，问题就会不断发生，员工就会疲于打扫。 为什么停机了？ 为什么停机了？（机器过载，保险烧了） 为什么会过载？（轴承润滑不够） 为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） 为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） 为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） 为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器） 找问题就是要一步一步地找到根本原因，不能半途而废。假如半途而废，问题就解决不了。 检查与追踪就是要进行现场管理，在现场发觉问题、解决问题。不管你是多高级别的领导也要记得多到现场去，特殊是到生产一线去，到最基层去。只有这样，你才能了解最基本的生产状况，才能与你的员工打成一片，才能更好地管理他们。